В каждую работу необходимо входить постепе
нно и систематически увеличивать свои усилия. Обусловливается это тем, ч
то успех умственного труда может быть обеспечен лишь тогда, когда работн
ик постепенно включается в него, а не напрягает с самого начала все свои с
илы. Условием высокой производительности является равномерная и ритми
чная работа. Объясняется это стремлением организма к определенному пос
тоянному режиму, подчеркнутому И. П. Павловым в понятии динамического ст
ереотипа. В связи с этим систему своей работы менеджер должен подчинить
определенному ритму, т. е. прежде всего стараться выполнять регулярно по
вторяющиеся работы в одно и то же время. Необходимо отрабатывать привычк
у последовательности и системности в работе, способствующую логическо
му продвижению от меньшего к большему, от простого к сложному, от легкого
к трудному. При этом необходимо добиваться систематичности и относител
ьного спокойствия при решении важных вопросов, требующих большой сосре
доточенности. С целью рационализации своего труда целесообразно завес
ти блокнот, календарь, дневник или журнал. Их надо использовать для опера
тивных записей, памяток и т. п., которые, по существу, являются элементами о
перативного планирования.
2.2.2. Составление бюджета времени.
Составление реального бюджета производительного рабочего времени мен
еджера и бизнесмена Ц необходимый элемент плана разумного его использ
ования, который предусматривал бы дополнительные цели на случай досроч
ного выполнения или срыва первоначально запланированных работ. При это
м необходимо учитывать, что эффективный труд менеджера требует четкой с
истемы организации и планирования работы, распределения ее во времени и
ясного представления о целях, которые должны быть достигнуты в процессе
работы коллектива и лично менеджера. Праксеологи указывают на необходи
мость обдумывания плана действий как одного из видов формирования знан
ий действующего субъекта. Если создается план или график, тогда планиров
ание, или, другими словами, программирование действий, является вместе с
тем подготовительным этапом в виде обработки данных. Тогда мы получаем н
аглядный и осязаемый образец действия. Однако еще до того, как он сформир
уется, в голове планирующего должен зародиться образ такого плана, а поэ
тому и сам составитель плана должен как-то психически сформироваться. Э
то произойдет должным образом в том случае, если менеджер будет исходить
из надлежащей концепции плана, если он составит хороший план, если удачн
о продумает, каким должен быть график или другой наглядный и осязаемый п
роект. Следовательно, изучение условий хорошей подготовки приводит нас
к тому, чтобы осознать признаки хорошего плана в смысле сформированного
доходчивого образца, а косвенно Ц хорошей его концепции. План прежде вс
его должен быть целенаправленным, пригодным для достижения той цели, рад
и которой создан. Установление сроков и графиков выполнения заданий спо
собствует планомерному ведению работ, бережет нервную систему руковод
ителя. Но, кроме планирования сроков, необходимо добиваться эффективног
о использования тех небольших периодов свободного времени, которые мог
ут образоваться в процессе работы, появления перерывов и различных пауз
. Для этого менеджеру рекомендуется разработать определенный режим дня,
который должен им соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в п
остоянную норму. Сутки следует делить на строго определенные отрезки вр
емени, отведенные для работы, самообразования, питания, отдыха и т. п. Учит
ывайте, что режим вносит ритм в деятельность, позволяет выработать необх
одимые устойчивые привычки. А это значительно сокращает потери времени
на всякого рода «раскачки», «вхождение» в работу.
2.2.3. Гибкое планирование времени.
Выполняя эту работу, необходимо стремиться к тому, чтобы определенные мо
менты вашей каждодневной программы были внесены в ваш распорядок дня. Та
кие моменты зависят от специфики работы менеджера. Однако при планирова
нии задач, решаемых непосредственно вами и членами коллектива, не следуе
т строго регламентировать выполняемые ими работы. Необходимо добивать
ся от членов коллектива достижения поставленной цели, не ограничивая ре
гламентом способа достижения этой цели. В этом случае способ выполнения
задач останется полностью в собственной компетенции исполнителя, что я
вится в некоторой степени условием развития его творческих способност
ей. Ведь только в ходе действия обнаруживаются неизвестные до этого обст
оятельства, которые должен учитывать действующий субъект, приспосабли
вая к ним свои поступки. Он должен суметь справиться со своими задачами, н
е теряясь в той обстановке, в которой оказался и которую невозможно было
предусмотреть в деталях заранее. При выполнении этой работы рекомендуе
тся на отдельном листе бумаги перечислить все предстоящие задачи по сте
пени их важности, затем стараться их выполнять в том же порядке. Вы скорее
убедитесь, что этот элементарный прием позволит уменьшить затраты врем
ени на выполнение ваших обычных каждодневных дел. Наряду с этим установи
те ясно различимый ритм в ваших ежедневных контактах, сделав его гибким,
учитывающим специфику вашей деятельности. Выработайте у себя привычку
делать передышки не тогда, когда у вас появится возможность, а тогда, когд
а возникает необходимость расслабиться. План позволяет равномерно и эк
ономно выполнять задание и контролировать его выполнение. План огранич
ивает также штурмовщину и сверхурочную работу. Составив, скажем, перечен
ь наиболее важных работ, учитывая, конечно, их специфику, определив их нач
ало и окончание, можно составить довольно точный перспективный план раб
от коллектива с выделением их новых видов и дифференциацией сроков их вы
полнения. Исследователи отмечают, что план может быть более или менее ко
нструктивным в зависимости от того, насколько легко будет (в границах вы
полнимости) по нему ориентироваться и предлагает ли он более экономично
е ведение дела именно потому, что оно легко выполнимо. Если план ведет в ту
пик невыполнимости, тогда он просто неконструктивен. В числе признаков х
орошего плана часто отмечают его единство, сочетая этот принцип с принци
пом непрерывности. Что же может дать нам такое сочетание? Говоря языком л
огиков, Ц последовательность. Единство Ц это последовательность, пони
маемая как внутреннее соответствие, отсутствие противоречий. Непрерыв
ность Ц это последовательность, понимаемая как целесообразное следов
ание очередных действий, направленных на достижение поставленной цели
и расположенных таким образом, что не только одно действие не препятству
ет другому, но также определенные предшествующие действия являются под
готовительными для определенных последующих действий. Оба эти принцип
а последовательности действий столь выразительно характеризуют любой
план, что не требуют специального разъяснения. Не лишним будет все же обр
атить здесь внимание на то, что на практике встречаются непоследователь
ные планы, которые либо содержат противоречивые положения, либо лишены е
динства, либо предлагают нецелесообразную очередность действий и поэт
ому лишены непрерывности. Гибкое оперативное планирование предполагае
т разработку плана на день или неделю. Как показывает опыт, даже непредви
денные работы можно включить в план дня, зная о них, допустим, утром. Если ж
е они поступают для сиюминутного исполнения, то оперативный план дня или
недели можно откорректировать, а не отбрасывать вовсе. Планируя работу
на день, менеджеру целесообразно определить вначале: а) кому и какие пору
чения дать (с указанием сроков выполнения); б) список лиц, с которыми необх
одимо переговорить; в) где побывать, что обсудить или проконтролировать (
например, выполнение срочных и ответственных заданий); г) время для бесед
с членами своего коллектива, для участия в собраниях, заседаниях. Операт
ивные гибкие планы можно использовать и для учета затрат времени, регист
рации выполнения работ. При этом целесообразно отводить время для подго
товки к следующему дню (запись и анализ событий дня, подведение итогов, ут
очнение объектов, определение периодичности, объема контроля, планиров
ание работ на следующий день). Утром следует уточнять вопросы, намеченны
е с вечера, и доводить их до членов коллектива. Рекомендуется использова
ть форму плана и в каждой графе слева записывать плановое задание, а спра
ва Ц фактическое выполнение. Составлять свои планы необходимо с учетом
календарного плана мероприятий вышестоящего руководителя. Такие формы
работы должны войти в привычку, стать эффективным средством борьбы за э
кономизацию и рационализацию действий.
2.2.4. Минимизация интервенции.
Минимизация интервенции (вмешательства), как одно из направлений эконом
изации действий и их дальнейшего совершенствования, обусловлена необх
одимостью снятия напряжения организаторской деятельности менеджера, в
ыражающейся в постоянном интенсивном и напряженном воздействий на раб
отников в виде приказов, указаний, окриков, одергиваний и т. п., вызывающих
высокую степень напряженности и нервозности во взаимоотношениях. Она п
редполагает необходимость развития взаимодействия отдельных работни
ков, связанных единым предметом труда, взаимопомощи и товарищеского сот
рудничества. Основоположники праксеологии сформулировали ее содержан
ие: как можно меньше вторгаться в ход событий или процессов, достигать св
оей цели при минимальном вторжении, а в оптимальном случае Ц вовсе без в
мешательства. Вот интересный отрывок из «Логики» Гегеля: «Разум столь же
хитер, сколь могуществен. Хитрость состоит вообще в опосредствующей дея
тельности, которая, обусловливая взаимное воздействие и взаимную обраб
отку предметов соответственно их природе, без непосредственного вмеша
тельства в этот процесс, осуществляет свою цель». Одним искушенным наблю
дателем человеческих начинаний дано вот такое афористическое, до комиз
ма парадоксальное, но по сути замысла удачно выраженное толкование обсу
ждаемого положения: «Хороший организатор ничего не делает сам, он только
ничего не упускает из своего поля зрения». Если же вам не удается сминими
зировать интервенцию при выполнении задания вашими подчиненными с исп
ользованием их собственных резервов и отмечается постоянное их стремл
ение привлечь вас к тому, чтобы вы вникали в их работу, беря на себя тем сам
ым ответственность за ход и качество ее выполнения, то приучите их быть г
отовыми четко и ясно отвечать на следующие вопросы: В чем суть проблемы? К
акие препятствия на пути ее решения? Что может и должно устранить сущест
вующие препятствия? Что конкретно предлагается и почему? Кто (или какие с
лужбы) будут затронуты этим действием? Постановка данных вопросов основ
ана на некоторых, здравых управленческих принципах, которым вы, как мене
джер, должны следовать. Они вынуждают каждого, кто ставит или формулируе
т вопрос, задумываться над ним, побуждают человека взять ответственност
ь за действия и результаты, способствуют передаче части своих полномочи
й (потому что, предлагая решение, подчиненный в действительности просит
прав на принятие самостоятельных решений, касающихся его работы), развив
ают чувство коллективизма. Принцип минимизации интервенции ведет к при
нципу чистой инвигиляции (т. е. чистого наблюдения), когда мы стремимся тол
ько наблюдать за автоматическим процессом вместо того, чтобы участвова
ть в нем. К примеру, машина способна выполнять определенную работу вмест
о человека. Замена работы человека работой машины Ц это прогресс на пут
и минимизации интервенции. Однако за машиной тоже необходимо присматри
вать, а присматривание, или инвигиляция, и состоит в том, что за работой ма
шины ведется наблюдение и вводятся поправки каждый раз, когда нарушаетс
я ее функционирование.
2.2.5. Ограничение количества решений.
Ограничьте количество решений исходя из практического анализа, для чег
о изучите и проанализируйте свои рабочие привычки, приемы и установите з
атраты времени по ним. Это позволит вам вскрыть серьезные упущения в исп
ользовании своего времени в совершенно неожиданных местах. Отберите пр
инятые, но оказавшиеся впоследствии ненужными решения, установите затр
аты времени на осмысливание не относящихся к делу фактов, отберите прежд
евременные и непродуманные решения. Выполняя эту работу, учитывайте, что
многие менеджеры, пытаясь подчас доказать свою способность быстро все р
ешать и делать, часто отвлекаются от выполнения своих обязанностей для р
ешения любого возникающего, но не относящегося к делу вопроса. Исследова
тели рекомендуют учитывать: кто внимателен и готов к внешнему движению,
в том играет внутреннее направленное напряжение, тормозимое сознанием
его избыточности. Такой индивид в принципе не отличается с этой точки зр
ения от того, кто сдерживает в себе желание нанести коварный удар по оппо
ненту в горячей дискуссии. При этом необходимо отличать интервенцию от и
нгеренции. Под интервенцией мы понимаем вмешательство в ход данного соб
ытия или принятие участия в этом событии при оказании влияния на его ход
с помощью внешнего импульса. Ингеренция же Ц это вообще непосредственн
ое (практическое) участие в данном событии, хотя бы в форме внутреннего на
пряжения, внутренне тормозимого. Поэтому каждая интервенция, несомненн
о, является ингеренцией, но не наоборот. Произвести ли интервенцию или ее
не производить Ц это в каждой ситуации зависит от субъекта, который реш
ает судьбу данного объекта.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62