Старайтесь избегать таких вопросов, на которые следуют однознач
ные ответы: «да», «нет». Лучше всего начинайте свои вопросы словами: «как в
ы думаете», «кто», «где», «что», «когда», «почему», «отчего», «как» и т. п. Так
ие вопросы будут побуждать вашего собеседника высказывать свое мнение,
они требуют фактов, их осмысливания и интерпретации, обеспечивают интен
сивный мыслительный процесс и ответную реакцию слушателя, дают возможн
ость получить дополнительную информацию. Однако учитывайте, что такие в
опросы следует задавать лишь в том случае, если вы убеждены, что собеседн
ик может на них ответить, в противном же случае избегайте их. Избегайте та
кже вопросов двусмысленных, которые якобы, на первый взгляд призваны сод
ействовать установлению того или иного факта, а в действительности это н
е так. Используя метод наводящих вопросов, т. е. вопросов, подсказывающих ж
елаемые для вас ответы, вы должны учитывать и помнить его возможности. С т
аким же успехом иногда вы и сами можете на них ответить. Исходите из того,
что слабости людей вообще, а подчиненных в особенности, побуждают их дав
ать такие ответы, которые, по их мнению, вы от них ждете. Получив самый незн
ачительный намек, они мобилизуют всю свою энергию, чтобы ответить так, ка
к вам это понравится.
7.3.5. Умение варьировать вопросы.
В процессе беседы, по мере достижения определенных результатов, варьиру
йте свои вопросы, стремясь максимально достигнуть намеченной цели. При э
том, если у вас появилась идея, которая, по вашему глубокому убеждению, явл
яется вполне реальной и будет способствовать решению данной проблемы, н
о вам необходимо получить консультации и убедиться в этом еще раз у высо
коквалифицированного специалиста, начните беседу с постановки общего
вопроса. Убедитесь в компетенции собеседника, его ясном и четком предста
влении данной проблемы. А уж затем переходите к конкретным частным вопро
сам. Старайтесь за самое короткое время получить необходимый объем нужн
ой вам информации. Попытайтесь обосновать реальность вашей программы и
ее осуществимость достаточным количеством фактов и подтверждений в ее
осуществимости. Заканчивайте беседу постановкой общего вопроса, раскр
ывающего возможность проверки и внедрения вашего предложения или идеи.
Следуя таким действиям, вы получите в результате беседы план решения сво
ей задачи от начала и до конца.
7.4. КАК БЫТЬ ВСЕГДА НА ВЫСОТЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Выполняйте четкие требования, предъявляемые к беседе (см. пп. 7.1.1; 7.3). Стремит
есь создать идеальную атмосферу доброжелательности и дружелюбия. Для э
того старайтесь производить хорошее впечатление и вырабатывайте стиль
дружелюбно настроенного делового человека, . предвидя такие же устремле
ния и со стороны вашего собеседника. Попытайтесь приложить максимум уси
лий, чтобы быть приятным, чтобы завоевать расположение собеседника, если
это, конечно, не противоречит и не мешает достижению ваших целей. Но вмест
е с тем будьте и реалистом, учитывайте, что завоевание вами расположения
подчиняется действию закона убывающей отдачи, что может отразиться на д
остижении поставленной вами цели. Будьте твердым, но всегда справедливы
м. Часто вам приходится для выполнения возложенных функций быть строгим
, обстоятельства могут вынудить вас быть даже резким. Если ваш подчиненн
ый допустил какой-то неблаговидный проступок и вы его вызываете Для бес
еды, он догадывается, что она не будет приятной. Он знает, что вы будете стр
огим и твердым, но он надеется, что ваши действия и решения будут справедл
ивы. Старайтесь быть всегда на высоте положения во время беседы. Соберит
е заранее все доступные сведения о деятельности этого работника. Узнайт
е о нем все со слов его непосредственного руководителя. «Не утвердит себ
я человек беззаконием; корень же праведников неподвижен». Попросите его
дать объяснения своим проступкам, выслушайте внимательно причины, укаж
ите на недостаточно эффективную и качественную работу. Выяснив причины
плохой работы, примите меры по ее улучшению и повышению качества. Каждая
целенаправленная беседа может дать сведения, которые необходимы для пр
инятия решения и соответствующего действия. Выявив факты и оценив их пот
ребность -для дальнейшей работы, необходимо организовать их быстрый и у
мелый сбор и зафиксировать получаемую информацию в пригодной для дальн
ейшего использования форме. При этом рекомендуется (по возможности) вест
и протокол беседы с целью сохранения информации неискаженной или же при
менять систему символов. И лишь в исключительных случаях можно, доверяяс
ь своей памяти, держать весь ход беседы в голове. При этом все же необходим
о сразу же после беседы зафиксировать на бумаге ее содержание, записав к
ак можно полнее ответы, вашего собеседника и давая одновременно оценку е
го поведения во время этих ответов. Для этого следует планировать для се
бя по несколько минут после каждой беседы для подведения итогов и фиксац
ии полученной информации. Опыт показывает, что подобная практика помога
ет гораздо лучше понять причины плохой работы и принять меры для их устр
анения, для рационализации и совершенствования трудового процесса.
7.5. ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ
Определите подходы и разработайте систему прекращения беседы сразу же
после получения нужных сведений. Необходимость этого обусловлена тем, ч
то некоторые собеседники, преодолев подчас свою сдержанность и доверив
шись вам, не могут остановиться, и если им позволить, то беседы могут тянут
ься до бесконечности. Помня, что прекратить такую беседу, не задев самолю
бия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интереса
х найти тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит вам значи
тельную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы ра
зговариваете с подчиненными в их помещении. В любой удобный момент вы мо
жете сказать им несколько прощальных слов, поблагодарить, распрощаться
и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообра
зно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактичн
о, чтобы у уходящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите е
го выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслуш
ать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный п
уть к прекращению беседы Ц поблагодарить вашего собеседника за помощь,
за уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто Хранит уста сво
и, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда», Прес
ледуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши д
альнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демон
стрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения немед
ленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предло
жите ему еще .раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действ
ия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо
, сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секрет
арем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть п
рервана беседа. Проанализируйте и критически разберите свое поведение
во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критич
ески разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственн
ые ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выясняя с
ледующие вопросы: 1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его не
точные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы? 2. Не заб
ыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это соо
бщил, то как бы оно повлияло на его ответы? 3. Всегда ли я добивался получени
я удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой
метод для получения ответа? 4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался со
общить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне
ответы, задавая наводящие вопросы? 5. Остался ли он доволен беседой? Какое
у него осталось обо мне впечатление? 6. Могла ли проходить беседа более отк
ровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки бы
ли и как их предотвратить в будущем? 7. Четко ли была доведена до собеседни
ка цель беседы? Возможно, целесобразнее было бы прямо и конкретно указат
ь, что меня интересует? 8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои де
йствия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намечен
ному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешн
ость и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне информацию? Сколь
ко времени потерял зря на это? 9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в р
оли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? До
статочно ли они были аргументированы и обоснованы? 10. Были ли обеспечены н
епрунужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался
ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и
действия?
7.6. РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ СЛУЖЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ С ПОМОЩЬЮ БЕСЕД
Поддерживайте служебную дисциплину с помощью личных бесед. Это ваша пря
мая обязанность (наряду с наказанием) согласно установленным полномочи
ям. Однако необходимо помнить, что дисциплинированность должна быть в ли
чности самого руководителя. Надлежащая дисциплина возможна лишь в том с
лучае, если вы сами будете служить примером дисциплинированности. Решай
те вопросы незамедлительно, вызывая к себе нарушителей для личных бесед
с глазу на глаз. Старайтесь заблаговременно определить цель обсуждения
и пытайтесь шире использовать методы убеждения и воспитания, направив и
х на предотвращение повторения подобных действий. Соберите необходимы
е сведения о работнике и определите его мнение по ряду вопросов обсуждае
мой проблемы. Предоставьте возможность работнику полностью высказатьс
я и самому оценить свой поступок. Не устраивйте из беседы какого-то судил
ища (если это не злостный нарушитель) или допроса. Правильно подбирайте м
есто и время предстоящей беседы. Добивайтесь взаимного доверия, подчерк
ивая, что вы за справедливое, честное и деловое решение. Покажите своими д
ействиями и поступками крайне серьезное отношение к его нарушениям, ука
жите на то, что вы не хотите враждовать, но и не собираетесь поощрять, пота
кать таким действиям. Записывайте его ответы, этот прием надолго оставит
в памяти нарушителя данную беседу. Прекращайте беседу немедленно после
достижения цели. Пользуйтесь методом беседы при доведении приказов и ра
споряжений до исполнителей. Целесообразность такого подхода обусловле
на тем, что многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма опре
деленной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для н
их абсолютно необходимо. Наряду с этим лишь немногие возмущаются, когда
начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. В связи с
этим, доводя задание до исполнителей, целесообразно стремиться к оптима
льному сочетанию требовательности и демократичности. Лучшим проявлени
ем качеств руководителя в этих условиях явится умение вызвать подчинен
ного на разговор и путем направления беседы, умелого влияния на сотрудни
ка проводить определенную линию, преодолевать неверные суждения, не при
бегая к крайностям, не впадая в амбиции, не ссорясь и не настраивая сотруд
ника против себя. Преодолевайте в себе сухость и резкость в общении с ним.
Необходимо учитывать, что лучше всего цель достигается при непосредств
енном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. Вып
олняя данную работу, необходимо: объяснить задание, подлежащее выполнен
ию, и узнать мнение сотрудника о возможности и сроках его выполнения; зат
ем ответить на его вопросы и в случае необходимости пояснить, как лучше и
целесообразнее выполнить данное задание; объяснить ему сроки, устанавл
иваемые для выполнения данного задания, убедить его в их реальности; ука
зать на необходимость информирования вас о ходе выполнения задания, узн
ать, есть ли у него какие-либо вопросы, касающиеся данного задания или про
цесса его выполнения. И в заключение попросите его кратенько повторить в
аши указания полностью или с момента, скажем, выяснения того, с чего он соб
ирается начать работу. После того как задание доведено, вы должны создат
ь хорошие условия для его своевременного и качественного выполнения, пр
оявив тем самым доверие к способностям, умению и трудолюбию подчиненног
о. «От плода уст cвoих человек насыщается добром, и воздание человеку Ц по
делам рук его». Специфика работы руководителя такова, что подчас возника
ют многие специфические проблемы, которые имеют отдаленное отношение к
его основной задаче Ц выполнению работы в срок. Постоянно возникающие м
елкие неотложные вопросы отнимают массу времени и внимания, однако необ
ходимо учитывать, что они связаны с главными вопросами, а их распределен
ие по уровням управления относительно. На практике руководитель имеет д
ело со всем их комплексом, но все же на каждом уровне доминирует одна из фу
нкций, внимание руководителя сосредоточивается на разрешении определе
нного круга специальных проблем. Именно эти специальные проблемы и сост
авляют то действительно главное, что оправдывает существование занима
емого поста, и что вся работа, за которую руководитель отвечает, ее качест
во и количество непосредственно зависят от правильного решения этих пр
облем, морального состояния подчиненных, а следовательно, и производите
льности их труда.
7.7. РАБОТА ПО ВЫДВИЖЕНИЮ И ПЕРЕСТАНОВКЕ КАДРОВ
Увязывайте беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, с зад
ачей улучшения всей работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62