Учитывая это, р
оль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на под
чиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, по
ступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждением эмоц
иональной притупленности, сочетанием требовательности и демократизма
, созданием благоприятной трудовой атмосферы. При этом необходимо исход
ить из того, что у каждого работника могут быть как положительные, так и от
рицательные моменты в работе. По этому поводу исследователи отмечают, чт
о у людей недостатки имеют связь с достоинствами. Недостатки у человека
являются как бы продолжением его достоинств. Но если достоинств больше,
чем надо, они обнаруживаются не тогда, когда надо, и не там, где надо, то они
являются недостатками. Таким образом, достоинства человека могут стать
его недостатками. Исходя из этого и воспитывайте у подчиненных лучшие по
буждения. В случае возникновения противоречий между интересами и целям
и подчиненных и вашими целеустремлениями, не усугубляйте их резкими дей
ствиями и поступками. Продолжайте оказывать доверие подчиненным и поощ
рять их стремление к самостоятельному решению вопросов, расширяя полно
мочия до тех пор, пока это совместимо с их квалификационным уровнем и спо
собствует решению задач. Вместе с тем продолжайте воздействовать на них
, вызывая желание подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые, в
свою очередь, зависят от их знаний и способностей. Повышайте свой автори
тет и меру воздействия на подчиненных. Стройте свои действия таким образ
ом, чтобы подчиненный стал пособником во всех ваших начинаниях, информир
уйте его о всех предполагаемых переменах и изменениях, объясняя их необх
одимость, и о тех ограничениях, которые предполагается ввести и которые,
в свою очередь, ограничат или повлияют каким-то другим образом на действ
ия подчиненного. На это обращайте особое внимание, информацию выдавайте
непосредственно сами, разъясняя ее. Предотвращайте появление искусств
енных преград между подчиненными, их стремлениями и общими целями и зада
чами, поставленными перед вами. Если же это не помогает и возникают нераз
решимые противоречия и препятствия, которые могут отразиться на работе
и достижении положительных результатов, воздействуйте более решительн
о на сотрудника, вступившего в противоречие, указав, что он обязан измени
ть свою позицию. Предупредите, что, если он не перестроится, вам придется п
одыскать другого работника, принимающего ваши условия. Учитывайте, что о
тношение руководителя к тому или иному вопросу зачастую предопределяе
т мнение руководимого им коллектива. В связи с этим обсуждайте поступки
и действия сотрудников в коллективе, не навязывая ему свое мнение, а созд
авая атмосферу для свободного обмена мнениями. Это обеспечивает повыше
ние интереса к делу, коллективизм. «Предприятия получают твердость чере
з совещание, и по совещании веди войну». Практикуйте передачу части свои
х полномочий при каждой возможности. Исходите из того, что эффективность
непосредственного руководства довольно ограничена, поэтому целесообр
азно регулярно практиковать передачу части своих полномочий подчиненн
ым. Не ищите специально для этого поводы. Рассматривайте подчиненную вам
структурную единицу как совершенно отдельную самостоятельную организ
ацию, хотя в действительности она и существует лишь для решения задач вы
шестоящей организации, так же как и другие структурные подразделения, вх
одящие в состав системы. Передавая другим работникам часть своих полном
очий, руководствуйтесь не личными интересами и не стремлением выполнят
ь лишь контрольные и директивные функции, а исходите из реального положе
ния дел, здравого смысла и человечности, создавая условия для высказыван
ия подчиненными своих личных суждений, замечаний, предложений. «Помыслы
и сердце человека Ц глубокие воды, но человек разумный вычерпывает их».
Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности под
чиненного в собственных силах. Помощь оказывайте таким образом, чтобы он
чувствовал поддержку, уверенность в своих силах и способностях. Расскаж
ите ему об основных принципах работы, методах решения возможных проблем
, способах получения необходимой информации. Настройте его полнее и эффе
ктивнее использовать полученные полномочия, самостоятельно принимать
решения и действовать. Развивайте его инициативу, самосознание, самоана
лиз в решении простых и сложных вопросов. Если же вы заметите, что по больш
инству не очень сложных вопросов подчиненный постоянно обращается к ва
м, постоянно задает одни и те же вопросы, не решается самостоятельно прин
имать решения и действовать, объясните ему еще раз круг его служебных об
язанностях и квалификационных требований, которые к нему предъявляютс
я. Убедитесь в его подготовленности, умении и возможности выполнять данн
ую работу, настройте на нее вашего подчиненного вторично. Постарайтесь н
аправить и активизировать его деятельность. Если же все это окажется нап
расным, считайте, что вы ошиблись при выборе конкретного лица для переда
чи ему полномочий. Вместо того чтобы экономить время, вы будете тратить е
го на разъяснения, консультации, ответы на вопросы и т. п. В таком случае вы
бы сами смогли выполнить эту работу в установленные сроки. Значит, начин
айте все сначала. Всячески поддерживайте подчиненных, которым вы переда
ли часть полномочий. Исходите из того, что, передав часть полномочий, вы ос
тавили за собой право решать определенные ключевые вопросы. В случае нео
бходимости принимайте по ним решения незамедлительно, уяснив все факты
и условия принятия таких решений. Поддерживая и поощряя деятельность по
дчиненных, которым вы передали часть полномочий, не принуждайте их нести
ответственность за решение тех вопросов, которые вы оставили за собой. Ч
етко установите сферу влияния и круг решаемых вопросов. Выступая же в ро
ли подчиненного, никогда не надоедайте руководителю решением тех вопро
сов, которые входят в круг ваших обязанностей. Это при условии, что нет ник
аких из ряда вон выходящих фактов и событий. Учитывайте вероятность появ
ления ошибок при передаче части полномочий. Предусмотрите возможность
менее квалифицированного выполнения подчиненным возложенных на него п
олномочий в самом начале его деятельности. Допускайте появление ошибок
со стороны подчиненных. Давайте на это соответствующую скидку. Прогнози
руйте последствия таких ошибок. Будьте готовы их устранить, планируя для
этого необходимое время. Старайтесь предотвратить нежелательные посл
едствия возможных ошибок. А для этого решение ключевых вопросов оставля
йте за собой. Предвидя возможность возникновения ошибок, примите меры по
их предупреждению, предотвращению и исправлению. Критически рассмотри
те причины и последствия каждой ошибки. Старайтесь быть объективным и до
брожелательным. Избегайте эмоций. Не критикуйте подчиненного и работу, а
побуждайте его к осознанию ошибок и их предотвращению в будущем. Опреде
лите правильный путь решения вопроса, оцените логический ход его мыслей
и действий. Акцентируйте его внимание на причинах, вызвавших ошибку, и не
ждите от него объяснений хода его действий. В противном случае вместо вы
яснения причин вы услышите извинения, так и не узнав истинную причину ош
ибки. Возможно, вам удастся предупредить многие ошибки, требуя, чтобы под
чиненные были начеку при проявлении их определенных признаков, но было б
ы наивно полагать, что вы способны предупредить все без исключения ошибк
и. Не рассчитывайте, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им
забыли сказать. Принимайте всю ответственность на себя за ошибки ваших п
одчиненных, допущенные из-за того, что вы не акцентировали внимание на во
зможности их появления. Этим вы заслужите должное уважение. Приучайте по
дчиненных и сами учитесь на допущенных ошибках как в действиях, так и при
планировании, обосновании, а затем и выполнении намеченных планов и прог
рамм. Сдерживайтесь от соблазна использовать власть, которую вы передал
и подчиненному. Не вмешивайтесь в его распоряжения и действия, если они н
е влекут серьезных срывов и последствий. Если вы не будете этому следова
ть, ваши действия будут направлены на подрыв его авторитета и доверия к в
ам. В случае возникновения неразумных решений обсудите их с подчиненным
наедине. Докажите их несостоятельность и убедите его изменить их. Благод
аря таким вашим действиям его авторитет будет на высоте, он не уронит дос
тоинства в глазах своих подчиненных и вместе с тем еще раз поймет, что рук
оводство требует мужества признавать допущенные ошибки, исправлять по
следствия неправильно принятых решений. «Если тебе нечем заплатить, то д
ля чего доводить себя, чтобы взяли постель твою из-под тебя?» Помните, что
вы принимаете на себя всю ответственность за решения вашими подчиненны
ми тех вопросов, которые вы ему передали. Не принимайте решения и не обсуж
дайте вопросы младшего персонала «через голову» их руководителя, работ
ника, которому вы передали часть своих полномочий. Убеждайте их, что его р
ешения Ц это и ваши решения. При настойчивой же просьбе обсудите эти воп
росы с вашим подчиненным. Выясните существо дела и точку зрения подчинен
ного.
3.3.6. Организация контроля при передаче полномочий.
Требуйте от подчиненных оперативных, четких и ясных отчетов в пределах у
становленных критериев. Задача руководителя Ц требовать от подчиненн
ых оперативных, четких и ясных отчетов, что является важнейшим условием
управления, имеющего два аспекта: организационный и психологический. Ег
о роль, наряду с контролем, способностью настроить работника на выполнен
ие заданий, предупреждая возможные ошибки и недостатки, состоит в умении
создать и сплотить коллектив, добиваясь сочетания личных интересов раб
отника с общественными. Приучите своих сотрудников оперативно предста
влять вам четкие и ясные сведения для контроля в форме письменных отчето
в или же, как исключение, устных. Учитывайте, что в реальной действительно
сти в отчетах иногда встречается не вполне достоверная информация. Она з
аложена подчас в характерах и действиях некоторой категории людей, не об
ладающих, как правило, достаточным мужеством и самокритичностью. Желая п
роизвести выгодное впечатление, они стараются представить картину так
им образом, чтобы не получать новых заданий или избежать упреков. При это
м, как правило, на первый план выдвигаются достижения по менее важным асп
ектам, они представляются как главнейшие, в то время как замалчиваются д
ействительно ключевые, важные, проблематичные моменты, но неблагоприят
ные для выполнения. Результатом получения руководителем такой дезинфо
рмации о положении дел может явиться принятие недостаточно эффективны
х или поверхностных мер. Поэтому руководитель обязан требовать качеств
енную, самую достоверную информацию от своих подчиненных, притом желате
льно наглядную, с использованием таблиц, графиков, диаграмм и т. п. Текстов
ая же часть должна отражать лишь тенденцию развития действия или явлени
я и раскрывать возникающие отклонения от запланированного хода работ. А
нализируя и контролируя работу подчиненных, определяя ее формы, требуя я
сных сведений и отчетов о ходе выполнения дел, руководитель должен прежд
е всего четко знать ту работу или те ее моменты, за которые отвечает работ
ник, уметь выделять важные и второстепенные ее аспекты, возможные ошибки
или осложнения. Рекомендуется для действенности контроля использоват
ь индивидуальные рабочие задания, положения, должностные инструкции и т
. п. Задавайте критерии контроля, чтобы учитывать то, что поддается учету.
Сопоставляйте, ранжируйте, измеряйте. Поддерживайте строгий, точный, сво
евременный контроль. Вырабатывайте у себя и подчиненных позицию делово
го человека, используя принцип постепенного совершенствования. Исходи
те из того, что делового человека характеризует постоянное стремление к
рационализации, активность, энергичность, предприимчивость. Выдавайте
себя за того, кто вы есть. Помните, что «иной выдает себя за богатого, а у нег
о ничего нет; другой выдает себя за бедного, а у него богатства много».

4. Выработка научного подход
а к принятию решения, определение его эффективности и условий реализаци
и

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный под
ход к нему определяет его способность выполнять управленческие функци
и, что является комплексным критерием его управленческой культуры. Обус
ловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим факторо
м деятельности руководителя, а правильность его принятия сказывается и
проявляется в различных аспектах его труда.

Где господствует дух науки, т
ам творится великое и малыми средствами.
Н. И. Пирогов
Решения проблем могут умирать, сами же проблемы остаются вечно живыми
Г. Геффдинг
Все проблемы в конечном счете являются научными проблемами.
Б. Шоу
Принять решение Ц значит смириться с перевесом одних внешних факторов
над другими.
А. Твардовский
Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его приним
ать.
Марк Юний

4.1. ВЫРАБОТКА НАУЧНОГО ПОДХОДА К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЯ
Разработка детального процесса выработки и формирования решения предп
олагает необходимость овладения методологией научно-исследователъно
й работы, которая состоит в применении методов научного познания и матер
иалистического подхода к проблемам, использовании основных, свойствен
ных науке логических принципов:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62