п., хотя сам трудовой процесс и не нап
ряжен. Для предотвращения этого рекомендуется установить критерий при
оритета при выборе последовательности и очередности выполнения работ
и установить действенную систему контроля. «А слушающий меня будет жить
безопасно и спокойно, не страшась зла». Устанавливая систему контроля за
действиями подчиненных, необходимо продумать все ее аспекты, не допуска
я крайностей. Важным в этом плане могут быть данные оперативного контрол
я и т. п. Система контроля должна быть достаточно эффективной, но в то же вр
емя не доводить контролирование до сковывания инициативы, мелочной опе
ки за каждым действием подчиненного. В случае же выявления какого-то отк
лонения необходимо энергичное вмешательство для ликвидации отклонени
й и непредусмотренных изменений. Сложность контроля в его многоцелевой
направленности на многие решения по различным проблемам требует разра
ботки его эффективной системы. В этом плане определенный интерес предст
авляет использование компьютерной техники, которая позволяет вести уч
ет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения решения, вы
давая необходимую информацию в виде сводок о невыполненных решениях с у
казанием сроков задержек по каждому из них, нарушений, нарушителей и т. п.
Целесообразным является также разграничение функций контроля среди со
ответствующих функциональных подразделений, служб, специальных групп,
комиссий и т. п. В этом плане полезно воспользоваться рекомендациями пра
ксеолога, профессора Тадеуша Пщоловского и обратиться к автору книги «О
бщая и производственная администрация», теоретику управления Анри Фай
олю. Известно его лапидарное определение, что значит управлять, которое
звучит почти как veni, vidi, vici («пришел, увидел, победил») Цезаря: "Управлять Ц это
значит предвидеть, организовывать, приказывать, координировать и контр
олировать. Файоль задумывается над более общими вопросами Ц лучше ли уп
равление менее компетентное, но постоянное, или более компетентное, но с
менное и коллективное. Он обращает внимание на зависимость формы органи
зации труда от количества сотрудников, на необходимость принятия време
нного плана на период разработки основного. Этот последний вопрос можно
встретить у Декарта, когда речь идет о путешественниках, заблудившихся в
лесу, которые должны выбрать какое-либо произвольное направление движе
ния, а не крутиться на месте. У Файоля мы находим много общих интересных за
мечаний о результативном действии, которое, по его мнению, должно характ
еризовать единство, непрерывность, гибкость. Некоторые из его идей носят
характер афоризмов, например: свет общих принципов подобно свету маяка
пригодится тому, кто знает путь к порту; отсутствие пунктуальности являе
тся кражей чужого времени; для получения произведения инструмента недо
статочно, нужен еще художник. Другие мысли относятся к более конкретным
делам, связанным с предприятием, в частности с трудом работников. Файоль
советует развивать самостоятельность работников, давая им возможность
обдумывать и выполнять собственные планы, не затягивать оценку или реал
изацию чужих идей, побуждать инициативу даже ценой возможных ошибок и не
достатков, которые зачастую удается предвидеть и исправить. Он отдает се
бе отчет в том, что каждая смена деятельности отражается на производител
ьности и что нужно время от времени изменять задание, порученное работни
ку, так как при однообразии функций появляется утомление как результат м
онотонности. Это файолевское наблюдение сейчас подхвачено философами.
По их срвету предпринимаются действия против слишком далеко зашедшей а
втоматизации труда, предлагается интеграция Ц объединение выполняемы
х функций. Например, человеку, задание которого заключается в закручиван
ии болтов, быстро наскучивает, и производительность его труда падает. Ко
гда же он получит еще и другое задание, выполняет прежние и новые функции
попеременно и таким образом разнообразит работу, то результаты оказыва
ются намного лучше. Огромное значение имеет хорошее руководство, которо
е должно быть постоянным, а его распоряжения Ц неменяющимися. У француз
ов есть поговорка: «два приказа Ц беспорядок» . Так же, как каждая смена д
еятельности влечет за собой определенное усилие для приспособления к н
овым функциям, каждая реорганизация руководства влечет замешательство
. Тадеуш Котарбинский обобщил эти наблюдения, определив, что реорганизац
ия Ц это период ослабления. И он сравнивает реорганизацию с процессом п
олучения скрытой теплоты, когда, подогревая, например, лед, мы не наблюдае
м повышения температуры, так как калории расходуются на изменение агрег
атного состояния. В заключение обзора общих наблюдений Файоля отметим о
тличие действительного порядка от порядка мнимого. Примером действите
льного порядка является кажущийся беспорядок на столе, на котором лежат
листы бумаги с заметками. Но если бы кто-то пришел и навел порядок, уклады
вая бумаги аккуратными одинаковыми стопками, Ц вот тогда бы был беспор
ядок! Подобное может относиться и к большому сараю, и к кухне, где господст
вует порядок не эстетический, а праксеологический.
4.4. ПРОВЕРКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ
Сравнение фактического результата от реализации решения с ожидаемым о
пределяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективно
сти является одним из методов определения степени устойчивости внутре
нней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реа
кция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостоверить
ся в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между ре
альной отдачей и ожидаемой Ц принять необходимые действия по корректи
ровке и уточнению процесса решения. Выполняя данную работу, необходимо д
обиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала мех
анизм измерения его эффективности. Если невозможно определить и измери
ть эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в
этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализ
а проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к пост
авленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно
считать решение, при котором достигается положительный результат и оно
не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некото
рыми второстепенными целями. Если решение не дает запланированной отда
чи, необходимо изучить, не изменились ли обстоятельства, при которых оно
было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнит
ели отклонились от данного решения, т. е. необходимо выяснить устойчивос
ть внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить са
м процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является по
следним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обра
тной связи, замыкающей контур формирования и реализации решений. Поэтом
у правильная реализация решения имеет принципиальное значение. С целью
вскрытия резервов или отклонений менеджеру или бизнесмену рекомендует
ся проводить выборочные проверки места или времени реализации решения,
его результативности или осуществлять взаимные проверки, предъявлять
взаимные претензии со стороны различных структурных подразделений, ве
сти перекрестные проверки и т. п.
4.5. РЕКОМЕНДАЦИИ УМУДРЕННЫХ ОПЫТОМ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ-УПРАВЛЕНЦЕВ

Касаясь выработки научного подхода к принятию решения и условий его исп
олнения, умудренные опытом исследователи указывают на необходимость о
пределения ближних и дальних целей, так как деятельность, ведущая к успе
ху, Ц это деятельность, при которой человек обычно точно отдает себе отч
ет в цели своего усилия. Если эта цель далека и не всегда удается достичь е
е прямым путем, то необходимо обратиться к окольному. При этом появляютс
я ведущие к конечной цели ближние и дальние цели, которых необходимо доб
иваться время от времени по пути движения. В конце концов, часто эти цели н
е так уж далеки, как показывают опыт и практика. Так, молодой конь, съезжая
с горы с телегой, хочет мчаться, а старый, чтобы не разбить телегу, спускае
тся медленно. Оказывается, иногда даже ближние цели нельзя достичь напря
мую, очевидным путем, а следует использовать окольный путь. Итальянцы го
ворят: «Кто едет медленно, едет без происшествий и далеко». Предки поляко
в говорили: «Кто дороги спрямляет, дома не-ночует» и «Чтоб было ближе, с пу
ти не сворачивай». Важным моментом является также обдумывание перед вып
олнением действия: «Дорогу нужно увидеть до того, как на нее ступишь» (ана
логичная русская пословица: «Не зная броду, не суйся в воду»). Речь здесь и
дет не столько о дороге или о реке, сколько о взвешивании всех будущих воз
можностей. Есть люди, которые считают обдумывание важнейшей частью рабо
ты и потому хотят, чтобы оно продолжалось как можно дольше. «Долго думай, д
а скоро делай», Ц говорят приверженцы дотошной подготовки действия в у
ме. Ведь обдумывание заменяет ненужные физические усилия и предотвраща
ет их. «Из-за дурной головы ногам покоя нет», Ц гласит пословица. А также:
«Бери в работе умом, а не горбом». Недостаточно, однако, иметь даже самый п
одробный план действий, если после этого не следует его реализация. Когд
а-то, говорят, крысы разработали обстоятельный проект уничтожения кота,
но некому было его выполнить. Известно: «Благими намерениями (а в нашем сл
учае и планами. Ц Я. С.) путь в ад выложен». Предварительное обдумывание и п
ланирование позволяют вести дальновидную деятельность, ориентируясь н
а стратегическую цель. При этом следует учитывать, что и способ действия
является важным элементом в результативном действии: «Не мытьем, так кат
аньем», «Не гонкой волка убьют, уловкой», но с такой оговоркой: «За двумя з
айцами погонишься, ни одного не поймаешь». Цель определенным образом зар
анее определяет средства. Однако они всегда должны соответствовать ее м
асштабу. О пословице «Где тонко, там и рвется» в «Тектологии» А. А. Богдано
ва говорится, что «какое бы то ни было целое начинает дезорганизовыватьс
я, если только в одном его пункте сопротивление окажется недостаточным с
равнительно с действующей извне силой: ткань Ц там, где она всего тоньше;
цепь, где есть непрочное или проржавевшее звено; организация людей Ц та
м, где связь ее слабее; живой организм Ц там, где его ткани менее защищены;
научная или философская доктрина Ц там, где соединение понятий уязвиме
е для критики и т. п.» Праксеологи знают этот «самый общий закон» и рекомен
дуют ликвидировать свои собственные слабости, но одновременно учитыва
ть их у противника. Что же касается получения и сохранения возможности д
ействия, то необходимо учитывать накопление сил как явление, которое не
ограничивается исключительно областью «вооружений». Чем же другим буд
ет накопление богатств, как не обеспечением себе возможности достижени
я какой-то цели? В противном случае оно не имело бы ни малейшего смысла, и б
аснописцы советуют богачу, который плачет после потери клада, чтобы он з
акопал обычный камень и думал, что никакой кражи не было. Деньги, которые н
икогда не должны быть истрачены, и обычный камень обладают на практике о
динаковой ценностью. Это, конечно, не значит, что следует растрачивать св
ои возможности на всякие пустяки. Надо учитывать также преимущества от с
охранения возможности деятельности и, следовательно, более удобной поз
иции. Несомненно, в лучшей ситуации оказывается тот, кто может совершить
какое-то действие, чем тот, кто эту способность утратил. Подобным образом
лучше иметь ценную вещь в своем владении, чем ее добывать. Польская посло
вица утверждает с определенным преувеличением, что «Лучше воробей в рук
е, чем тетерев на суку» (русский аналог: «Лучше синица в руке, чем журавль в
небе»). Древние римляне говорили-сжато: beatus qui tenet («счастлив тот, кто держит»). И
х мнение разделяют многие руководители и бизнесмены. Между прочим, Бисма
рк применял метод свершившихся фактов, который выразил таким образом: «л
егче забрать, чем отобрать». Однако наряду с этим известно, что в некоторы
х случаях промедление результативнее поспешности и постановки перед с
вершившимися фактами. Потому «Что срочно, то от черта», «Поспешишь Ц люд
ей насмешишь», «Работа не волк Ц в лес не убежит» и т. д. Однако промедлени
е, тем не менее, должно иметь смысл. Хорошо, если решение откладывается по
серьезным причинам. Хуже, если так делается из-за недооценки противника,
как это было во время известного соревнования по бегу между зайцем и чер
епахой. Черепаха победила, потому что у зайца было слишком много времени,
и он решил вздремнуть. Следовательно, есть два основных варианта советов
: либо поспеши («Не откладывай работу на субботу, а женитьбу на старость»)
и окажись перед свершившимся фактом, либо медли и ожидай соответствующе
го момента, который нельзя пропустить. Но не всегда есть только две возмо
жности. Известна и третья, которая, конечно, не относится исключительно к
бою: «На войне не вырывайся вперед и не оставайся сзади». Уже на основании
приведенного выше материала, метких наблюдений о деятельности человек
а, озадаченного результативностью действия, эти советы можно, в зависимо
сти от следующей из них морали, свести, например, к таким рекомендациям: Не
оглядывайся на других Ц умей сам себе помочь! Всегда помни о цели действ
ия! Перед действием подумай! Думай также и во время действия! Лучше предот
вращать нежелательные события, чем бездеятельно их ожидать! В коллектив
е следует разделить функции между его членами!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62