Мы не будем также стараться исчерпа
ть всю громадную тему. Ведь речь идет, прежде всего, больше о самом способе
, условиях, в которых якобы проходили результативные деяния, чем о достов
ерности исторических фигур, о которых пишут историки. Праксео-логически
е наблюдения мы находим рассеянными на страницах повестей, в стихах, эпи
граммах... Отец польской литературы Николай Рей (1505-1569) обнаруживает явный п
раксеологический задор, советуя в «Апофтегматах»: Когда тебе нужно что-
то делать, долго раздумывай. Быстро разбирайся, предвидь финал всего. Кто
не раздумывает, что из чего должно получиться, никогда ничего не начнет о
сновательно. Особенно много праксеологических советов можно «выловить
» в произведениях прежних моралистов. Их там много среди рекомендаций и
предостережений моральной природы. Попросту тогда еще не различали явн
о этих проблем и рассматривали этику в связи с теорией хорошей работы. Ре
зультативностью действий интересовались политики Ц коронованные осо
бы: вожди милостью божьей, теоретики умелого правления, размышляющие для
своих государей, а часто и прямо за них. Особый интерес возбуждало военно
е ремесло, так как многим влиятельным лицам казалось, что более быстрым о
беспечением соответствующих условий труда, способов обогащения, добыч
и положения является война. Отсюда много тактических, стратегических ра
ссуждений, замыслов, уловок Ц не только у людей, профессионально заняты
х военной службой, но также у людей пера, искусства. Сознание отличия этич
еской проблематики от праксеологической появляется относительно позд
но, из-за чего замечания об отдаче действия являются благодарной темой д
ля моралистов, афористов, писателей. И если философы занимались проблема
тикой в общем, несмотря на то, что это были в основном побочные рассуждени
я по отношению к их основным интересам, то у моралистов мы часто встречае
м много ценных практических мыслей в виде коротких, разрозненных утверж
дений, советов, анекдотов, притч и т. п. Особую группу составляют политики,
стратеги, вожди, которые развивают определенную особую часть праксеоло
гииЦ общую теорию борьбы. Возможность трактовки военных действий, дипл
оматических мероприятий, внутренней и внешней политики, торговой конку
ренции, конфликтных игр как одного семейства действий, к которым можно п
рименить одну и ту же теорию, доказывал Клаузевиц. Подобные взгляды испо
ведовал Э. Ласкер, создатель ма-хологии, подходящий к проблемам результа
тивной борьбы со стороны игры в шахматы. Продолжением этой линии исследо
ваний была теория игр, которую основал Дж. фон Нейманн, трактуемая уже как
раздел математики, занимающийся конфликтными ситуациями, что особенно
важно учитывать в .поведенческой деятельности бизнесменов и менеджеро
в.

9. Развитие умения руководит
ь и подчиняться

Развивая умение руководить и подчиняться, менеджерам и бизнесменам сле
дует выработать систему логических приемов и методических правил и при
менять их в процессе своей творческой деятельности. Еще Декарт, оставивш
ий потомству такие труды, как «Правила для руководства ума» и «Рассужден
ие о методе для хорошего направления разума и отыскания истины в науках»
, писал: «Уже лучше совсем не помышлять об отыскании каких бы то ни было ис
тин, чем делать это без всякого метода, ибо совершенно несомненно то, что п
одобные беспорядочные занятия и темные мудрствования помрачают естест
венный свет и ослепляют ум». Определив наиболее приемлемые для характер
а вашей трудовой деятельности приемы и методы, стремитесь при возникнов
ении определенной ситуации познать, установить связь отдельных ее элем
ентов, «схватив» и осмыслив всю ситуацию в целом. Выделяя при этом основн
ое и важнейшее, используйте принцип анаксиоматизации (от греческого «ак
сио» Ц «признаю», «ценю» и «ан» Ц отрицательная частица), отбрасывая, в с
лучае необходимости, второстепенное, несущественное. Ваша целенаправл
енная деятельность будет оптимальной, если вы выработаете привычку пос
тоянного развития умения руководить и подчиняться, следовать принципу
брейн-сторминга (мозгового натиска), оперативного мышления, а не быть при
вязанным к шаблонному, зафиксированному ранее, трафаретному подходу. Дл
я руководителя необходимость этого обусловлена требованиями творческ
ого подхода к деятельности, саморазвития, выработки новых, отсутствовав
ших ранее форм поведения, адекватных определенным условиям обстановки.
Добивайтесь этого путем тренировок. Руководствуйтесь также приемами и
действиями, изложенными в данном разделе.

Чтобы вести людей за собой, и
ди за ними.
Лао-Цзы

9.1. УМЕНИЕ СЛУШАТЬ И ВОСПРИНИМАТЬ
Умение внимательно слушать и правильно воспринимать сообщаемое абсолю
тно необходимо руководителю для установления контактов с людьми. Это яв
ляется его обязанностью, входит в круг выполняемых им функций, а поэтому
руководитель должен стремиться овладеть этим умением в совершенстве. С
лушание никогда не бывает пассивной формой деятельности, так как оно тре
бует сосредоточенности, силы воли и умственного напряжения. Только слуш
ая, мы можем что-либо узнать о человеке Ц о его чувствах, стремлениях, взг
лядах. Если вы действительно умеете слушать, у вас будет гораздо меньше н
едоразумений и эмоциональных вспышек и вы сможете гораздо легче, быстре
е и правильнее распознавать и оценивать людей. Слушая, старайтесь упроща
ть излагаемое. Возможность этого обусловливается тем, что наши мыслител
ьные процессы протекают в четыре раза быстрее, чем говорит средний челов
ек. Слушая речь, состоящую из слов, символизирующих предметы, действия ил
и качество, излагайте ее себе мысленно простыми словами, зрительно предс
тавляя себе эти объекты, действия или качественные характеристики. Если
вы выра-чботаете способность внимательно и правильно слушать, спрашива
ть и учиться, то сможете перевести на обычный язык любой технически слож
ный и запутанный или поверхностный жаргон. Всякий раз, наталкиваясь на н
епонятное слово, старайтесь сразу же находить адекватное ему. От выработ
анного умения правильно, внимательно слушать зависит умение улавливат
ь полезные для себя мысли. Конечно, это возможно в процессе активного мыш
ления, когда слушатель не просто слышит и механически (по привычке) кивае
т головой, указывая, что понимает слышимое, а в результате абстрактного м
ышления, вызывая в сознании тот образ, который существует в воображении
оратора. Кроме слушания, целесообразно развивать такой же тип активного
мышления, направленного на претворение мыслей в дела и действия, при чте
нии, наблюдениях. При этом наибольшая польза от зрительного восприятия д
остигается при условии, что вы мысленно задаете вопросы о том, что видите,
и прислушиваетесь затем к своим мысленным ответам. Достигается это путе
м тренировок, причем этот процесс можно разбить на отдельные подсистемы
и действия. Излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражен
иями. Собираясь изложить свою идею, представьте ее в движении. Пусть ваша
речь будет наполнена простыми активными глаголами. Расскажите о действ
иях, необходимых для реализации ваших предложений и позволяющих поддер
живать их развитие, о действиях, которые приводят ваши предложения к зав
ершению, и о плодотворных результатах, к которым эти действия приведут. И
злагайте свои мысли голосом твердым, доброжелательным, убедительным, пр
иятного тембра, спокойно и уверенно. Добивайтесь, чтобы слушатель с неос
лабевающим интересом следил за развитием вашей мысли. Поставьте его в це
нтр, событий. Пусть он вообразит себя выполняющим самостоятельно все нео
бходимые действия. Дайте ему возможность ощутить пользу от работы, когда
он закончит ее. Применяйте следующую программу убеждения: 1. Всегда, когда
есть возможность, старайтесь привлекать для демонстрации необходимые
материалы и инструкции. 2. Если вы не можете подкрепить содержание своей б
еседы показом в действии настоящих машин и механизмов, восполняйте этот
пробел с помощью иллюстраций. 3. Старайтесь заранее предугадать возможны
е возражения; включите в свое изложение позитивные действия, которые отв
ергают эти возражения. 4. Когда вы действительно убедитесь, что донесли до
сознания своих слушателей идею, то можете попросить их задавать вопросы
; отвечайте на все вопросы, даже на те, которые вызывают у вас раздражение.
Рассматривайте все критические замечания как вопросы и отвечайте на ни
х. 5. Суммируйте всю серию действий, включая возражения и вопросы. 6. Пусть ка
ждый из ваших слушателей ясно ощутит всю пользу, которую он сможет лично
извлечь из дела, к которому вы подвели его. Объективно характеризуйте по
ложение дел. То есть характеризуйте существующее положение дел не с точк
и зрения личных недостатков и упущений ваших слушателей, а с точки зрени
я неблагоприятности самой обстановки. Не скупитесь на похвалу, чтобы пок
азать, что люди выполняют свою работу добросовестно. Используйте все мет
оды, кроме лести, чтобы показать своим слушателям, с каким достоинством о
ни переносят создавшееся положение. Никогда не пользуйтесь общими или д
вусмысленными фразами, чтобы обрисовать существующее положение дел. Ук
ажите конкретно на то, что является недостатком в имеющейся ситуации. Уз
навайте и учитывайте предубежденность своих слушателей. Помните, что ис
кусство убеждать приходит в резкое противоречие с искусством слушать, к
огда оно наталкивается на предубежденность. «Так что ухо твое сделаешь в
нимательным к мудрости, и наклонишь сердце твое к размышлению». Чтобы бы
ть хорошим слушателем, вы должны быть беспристрастным. Для того чтобы уб
еждать, вы должны уметь предвидеть любую предубежденность. Хорошо слуша
ет тот, кто все внимание сосредоточивает на сути и не обращает внимания н
а слова как таковые. Чтобы убеждать, необходимо подбирать слова, которые
отражают именно то значение, какое вы им придаете. Когда вы слушаете, то за
словами ищите скрытую мотивировку, когда вы говорите, вы пытаетесь сами
мотивировать. Слушание допускает столкновение мнений, схватку идей, во в
ремя которых выясняется истинная ценность каждой из них; убеждение избе
гает любого столкновения мнений и ищет выражения приемлемых идей в цело
м. Лучший способ учесть предубежденность Ц избегать посторонних упоми
наний обо всем, что является предметом разногласий. Когда вам приходится
сталкиваться с предубежденностью, ле пытайтесь отмахнуться от нее. Вы н
е можете уничтожить предубежденность путем опровержения, как бы разумн
о ни звучало для вас ваше опровержение. Вы можете уничтожить предубежден
ность, только показав пример терпимости и доказав результативность пос
ледней. Помните, что самое распространенное предубеждение Ц это предуб
еждение против перемен. Никогда не предлагайте перестройку ради перест
ройки. Расскажите вашим слушателям о выгодах от перемен, прежде чем пред
ложить их. Вырабатывайте умение убеждать коллег соглашаться с вами. Стол
кновение мнений подчас убивает идеи задолго до того, как они могли бы нач
ать давать положительные результаты, поэтому, вынося на обсуждение свои
предложения, целесообразно избегать на предварительном этапе столкнов
ения мнений. Необходимо поэтому стремиться вырабатывать умение предла
гать свои идеи в нужное время, в нужном месте и нужным людям. При этом реко
мендуется подходить к изложению своих идей так, как будто. вы готовитесь
произнести речь перед представительной аудиторией. Держите себя таким
образом, чтобы аудитория считала, что вас стоит слушать. Сделайте так, что
бы ваша цель была ясна заранее. Знайте и учитывайте предубежденность сво
их слушателей. Охарактеризуйте реальное положение дел: С начала и до кон
ца излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражениями. Тре
буйте решительных действий. Имея желание в общих чертах изложить какую-
либо новую идею своему начальнику, объясните ему, почему вы хотите с ним р
азговаривать, когда просите аудиенции. Это не просто вежливость, но и пра
ктическая помощь вашему начальнику в организации его времени. Он будет т
огда более восприимчив к вашей идее и, весьма вероятно, уделит ей столько
внимания, сколько, по вашему мнению, она заслуживает. Излагайте свои мысл
и так, чтобы побуждать людей к действию. Отстаивая свое предложение или и
дею, вы должны уметь убедить вышестоящее руководство в действительной н
еобходимости ее внедрения, что удастся сделать при условии, если в ней бу
дут четко намечены действия, ведущие к конкретным результатам, указаны п
ределы затрат, необходимых для их достижения. Своих же подчиненных вы см
ожете убедить и вдохновить программой лишь тогда, когда вы сумеете доказ
ать, что ее выполнение для них выгодно. Для этого вы должны уметь излагать
свои мысли четко и ясно, уметь убеждать других принимать ваши идеи как св
ои собственные. Приводите необходимые доводы, склоняйте и побуждайте к н
ужным действиям, исходите из того, что говорить Ц это не значит просить с
огласия, а значит убедить. Вам необходимо устно и письменно убеждать дру
гих в полезности и разумности ваших предложений. Ваша речь не должна быт
ь ни уклончивой, ни сложной. От вас не требуется быть мастером звонких фра
з или обладать голосом и манерами оратора. Вы должны уметь (научиться): гов
орить просто и убедительно; приводить людям аргументы, чтобы убеждать их
; требовать решительных действий. Учитесь говорить просто и убедительно
. Процесс убеждения не требует ничего, кроме взаимного понимания и довер
ия. Предлагая обоснованные и полезные идеи, вы должны помнить, что главно
е Ц содержание, форма же призвана лишь для того, чтобы помочь лучше раскр
ыть содержание.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62