Реальность ж
е норм, ролей, формальных отношений считается неопределенной, хрупкой, п
росто мнимой. Она представляет собой нечто рутинное, не имеющее самостоя
тельной оценки. Подвергая сомнению силу объективных, безличных социаль
ных отношений, эти социологические концепции создают картину реальнос
ти, слабости этих отношений, возможности перестроить их чисто психологи
ческими методами. Некоторые теории коллективизма, разрабатываемые в на
шей социальной психологии, можно рассматривать как своеобразную конце
пцию групповой динамики. Заложенная в основание этой концепции идея вну
тригруппового взаимодействия и соответствующие ей методы групповой ди
скуссии, включенного наблюдения и т. д. позволяют не только плодотворно и
сследовать изменения в группе, механизмы сплоченности (согласия) и конфл
иктов, группового влияния и решений, руководства и лидерства, но и решать
связанные с этим серьезные прикладные задачи. В рамках групповой динами
ки успешно разрабатывается проблема совершенствования стиля и методов
руководства, мотиваций, ориентации, поведения и деятельности руководит
еля, оптимизации его взаимоотношения с группой. Проведенные исследован
ия свидетельствуют о том, что причинами межличностных конфликтов более
высокого порядка могут быть: а) новый стиль и методы руководства, отличны
е от применяемых прежним руководителем, что может вызвать оппозицию со с
тороны определенной части работников; б) возникающий подчас возрастной
ценз руководителей различного уровня управления, что может явиться при
чиной непонимания или нежелания понимать друг друга при решении деловы
х вопросов, причиной личной неприязни и осложнений во взаимоотношениях;
в) противопоставление руководителя коллективу, его неумение и нежелани
е сблизиться с неформальными лидерами; г) отсутствие четкости и конкретн
ости в распределении сфер деятельности, прав, обязанностей, ответственн
ости работников и уровня оплаты труда. Следует отметить, что еще более от
четливо выраженный экономический подход велит многим лицам, ввергнувш
им в конфликты других лиц; занимать нейтральную позицию. Нейтральность ж
е является не чем иным, как только воздержанием от интервенции, от вмешат
ельства в ход борьбы других. Разумеется, не всегда индивид сохраняет ней
тралитет потому, что думает, что эта борьба ведется даже без его участия. Н
еизбежным злом для него чаще бывает сама борьба или именно такой ее обор
от, а перенос чаши весов на ту или иную, сторону бывает при этом весьма важ
ным при сопоставлении с издержками интервенции. Тогда минимизация инте
рвенции также имеет обоснование, но иное, чем рассматривавшаяся до сих п
ор в разделе 8. Однако порой бывает ясно, что в этой борьбе определенный пе
ревес имеет та, а не иная сторона, что весьма кстати для третьей стороны, к
оторая, отдавая себе в этом отчет, воздерживается от интервенции и дости
гает своей цели с минимальными затратами. «Веди тяжбу с соперником твоим
, но тайны другого не открывай». Так или иначе, по тому или иному замыслу, до
статочно, что нейтральный индивид не принимает участия в борьбе. Так ли э
то в действительности? Правильно ли так говорить? Вышеизложенные рассуж
дения позволяют ответить на этот вопрос. Интервенции со стороны индивид
а нет, но ингеренция налицо потому только, что он решил не вмешиваться, ибо
его решение, его торможение порыва вмешаться является произвольным имп
ульсом. Это сдерживание себя играет роль нарочитой постановки преграды,
ибо мы считаем, что уже осознание возможности вмешаться независимо от си
мпатии субъекта, обдумывающего вопрос, создает определенное направлен
ное напряжение, определенный порыв к акции вовне, к интервенции. Поэтому
ингеренция налицо в каждом случае, когда принято решение воздержаться о
т интервенции, лишь бы имелись условия возможности ее осуществления. Ибо
если тот, кто решил остаться нейтральным, не мог повлиять на ход борьбы, т
о, разумеется, это не является какой-либо формой участия в данном столкно
вении. Возможно, лучше было бы говорить о фактическом практическом участ
ии в борьбе или о действительном практическом участии в том случае, когд
а проявляется ингеренция, хотя бы и без интервенции; в том же случае, когда
есть также и интервенция, можно, кроме того, говорить о действенном участ
ии (или активном, или динамичном, или эффективном Ц кто как пожелает). Во в
сяком случае, эти две ситуации следует отличать терминологически, поско
льку они различаются по существу и по смыслу. Вмешивающийся без интервен
ции принимает в борьбе практическое участие de facto, иными словами, принимает
действительное практическое участие, но это участие пассивное. Пассивн
ое же участие следует отличать от отсутствия всякого практического уча
стия. Не принимает практического участия в борьбе (хотя может кому-то соч
увствовать, болеть за определенный исход борьбы) тот, от кого не зависит р
азвитие соперничества, например, в связи с удаленностью или физической с
кованностью движений. Такой субъект не является нейтральным, хотя подоб
но нейтральному не принимает в борьбе активного участия. Однако нейтрал
ьный субъект принимает в борьбе практическое, действительное участие, х
отя и пассивное, между тем как индивид, физически лишенный возможности у
частвовать, не принимает в борьбе даже такой доли участия. Скажем так: он л
ишен не только привилегии нанесения удара, но и привилегии пассивности.
Стоит спросить попутно: каждый ли субъект участвует в борьбе, если имеет
возможность в ней участвовать, а следовательно, при условии, когда от его
действия в данный момент зависит развитие борьбы? Исключает ли, скажем, в
наиболее обобщенном смысле, неучастие возможность вмешательства? Отве
т на этот вопрос, по нашему мнению, будет отрицательным. Ведь случается, чт
о данный субъект именно в тот момент не выполняет никаких произвольных и
мпульсов, ни внешних, ни внутренних, например, спит в это время, ни о чем не п
одозревая. Следовательно, он не производит никакого произвольного импу
льса, а без этого нет активного поведения. Не является нейтральным в данн
ый момент тот, кто вообще в этот момент бездействует, даже если верно то, ч
то от происходящего с ним в этот момент зависит результат борьбы. Не явля
ется участником борьбы, по-видимому, тот, кто в данный момент занят чем-то
другим, а его импульс ни непосредственно, ни косвенно не оказывает давле
ния на предмет спора, а также не выполняет роль преграды, защищающей этот
предмет от давления из какого-либо другого места. Вышеизложенное рассмо
трение темы чистой инвигиляции нуждается в одном заключительном замеч
ании. Мы постоянно делали ударение на том, что преднамеренное событие ав
томатически завершается результатом без внешнего импульса виновника.
То же самое можно отнести к субъекту, которого мы представляем в модифиц
ированном виде, когда в качестве действующего субъекта рассматриваетс
я совокупность (виновник и его орудия или позитивно взаимодействующий к
оллектив вместе с орудиями, а следовательно, и вся институция). Тогда пост
улат чистой инвигиляции по отношению к ситуации заключается в следующе
м. Институция как целое ограничивается наблюдением и не оказывает на сит
уацию никакого внешнего воздействия, влияющего на перемены или пребыва
ние ситуации без изменения, если эти преднамеренные перемены или поддер
жание ситуации без изменения могут совершаться автоматически. Институ
ция будет только готова к интервенции в случае отклонений в развитии соб
ытий от надлежащей линии. Безусловно, подобное расширение концепции дей
ствующего субъекта и его внешнего импульса можно применять не только к ч
истой инвигиляции, но и к инвигиляции вообще, и не только к какой-либо инв
игиляции, но вообще к минимизации интервенции во всех ее видах. «Глупый в
есь гнев свой изливает, а мудрый сдерживает его».
11.2. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему е
го развитию. «Начало ссоры Ц как прорыв воды; оставь ссору прежде, нежели
разгорелась она». Праксеолог Я. Зеленевский считает, что внутренний конф
ликт в организации может быть преодолен: а) путем структурных изменений,
повышающих степень организации, и путем согласования личных интересов
с интересами коллектива; б) путем удаления элементов, которые перестали
содействовать успеху целого. Таким образом, здесь определяется два напр
авления преодоления конфликтов: позитивный и негативный. При позитивно
м предполагается устранить причины, мешающие нормальной согласованной
деятельности людей, а при негативном Ц удалить одну из конфликтующих с
торон. К позитивным мерам следует отнести: улучшение организации труда,
обеспечение ритмичности, координированности, повышение производитель
ности труда, что сказывается на материальном положении рабочих бригад и
приводит к повышению их моральной удовлетворенности, обеспечению сырь
ем и инструментами, материалами и т. д. Наряду с этим весьма важно устранит
ь психологические барьеры между конфликтующими сторонами и способство
вать их взаимопониманию. «Первый в тяжбе своей прав, но приходит соперни
к его и исследует его». Следует отметить, что в конфликтных условиях руко
водитель должен действовать четко и в прямом соответствии с законом по о
тношению к конфликтующим. Ни в коем случае нельзя стремиться к удовлетво
рению субъективных, необоснованных притязаний конфликтующих. Предупре
ждение таких конфликтов возможно путем проведения регулярной разъясни
тельно-воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направле
ния деятельности коллектива на выполнение поставленных задач. Если же р
уководитель станет на путь удовлетворения необоснованных притязаний о
дной из конфликтующих сторон, это приведет к подрыву его авторитета сред
и других сотрудников, отрицательно скажется на их настроении, будет прев
алировать мнение, что успеха могут достигнуть лишь «рвачи», «настырные»
люди. При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный
кругозор сотрудников, интерес и их способности к выполняемой работе, уро
вень их эмоционального состояния и отношение к общественно необходимы
м целям и социальным ценностям . «Кто любит ссоры, любит грех; и кто высоко
поднимает ворота свои, тот ищет падения». Для преодоления указанных конф
ликтных ситуаций руководителю необходимо постоянно изучать и направля
ть взаимоотношения в коллективе, особое внимание уделяя противникам и с
торонникам прежнего стиля руководства, поддерживая прогрессивные и пр
авильные тенденции в деятельности прежнего руководства, критикуя и раз
ъясняя имевшиеся недостатки. Развитием деловых и личных контактов межд
у сотрудниками, формированием новых традиций, сближением с авторитетам
и и неформальными лидерами, привлечением их на свою сторону следует повы
шать свой авторитет в коллективе, четко разграничивая в нем права, обяза
нности, ответственность. Особенно ценно и важно, если руководитель облад
ает такими личными качествами, которые позволяют ему быть одновременно
официальным и неофициальным лидером всего коллектива. Добивайтесь это
го, особенно в период консолидации коллектива. Расширяйте круг совместн
ых действий коллектива, которые могут сплотить его и усилить взаимодейс
твие процессов труда (культурно-массовые мероприятия, собрания, политин
формации и другие мероприятия). Усиливайте целенаправленное и регулярн
ое воздействие на коллектив, проводите в жизнь свои планы, давайте устан
овки, призывайте и требуйте действия. Не ослабляйте этой работы. В против
ном случае произойдет разобщение членов коллектива, ослабеет ваше влия
ние на него, возможны возникновение и развитие социально-психологическ
их конфликтных ситуаций, нарушения и различные осложнения в позитивных
взаимоотношениях его членов. Научный и творческий подход к руководству
коллективом требует умения во всем опираться на актив, способствовать р
азвитию возможностей по вскрытию резервов дальнейшего роста производс
тва. Следует помнить, что актив представляют ведущие квалифицированные
работники, специалисты, новаторы производства, общественники. Вместе с т
ем действия руководителя в условиях предконфликтных и конфликтных сит
уаций должны быть четкими, конкретными и действенными, полностью соотве
тствующими законам по отношению к конфликтующим, особенно если конфлик
т приобретает форму деловых, производственных, принципиальных разногл
асий. Создавая ажиотаж, за-вуалируя истинную причину конфликта, конфлик
тующие создают искусственные, воображаемые различные трудности и осло
жнения в работе. Возрастает элемент субъективизма в воздействии на реше
ние, принимаемое в отношении руководителя. Если руководитель в этих усло
виях будет пытаться удовлетворять какие-то притязания конфликтующих, б
удет бояться и откладывать решение конфликтного вопроса, он окажется не
на высоте, будет нанесен вред его авторитету среди других сотрудников, ч
то в конечном Счете отрицательно повлияет на морально-психологический
климат в руководимом им коллективе, вызовет отрицательные отношения в д
ействиях. Решая конфликтные вопросы, необходимо в первую очередь учитыв
ать интересы дела, а также умственный кругозор сотрудников, их интересы,
желание и способности, творческую целеустремленность, отношение к обще
ственным ценностям, к перспективам роста, повышения своей квалификации
и т. п. «Разум воздержан в словах своих, и благоразумный хладнокровен». Про
филактические меры по предупреждению пред-конфликтных ситуаций должн
ы состоять в творческой направленности деятельности коллектива на вып
олнение поставленных перед ним задач, в повышении идейно-воспитательно
й и разъяснительной работы в коллективе, в правильной расстановке кадро
в, создании атмосферы дружбы, товарищества, взаимопомощи, нормального мо
рально-психологического климата.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62