«Всякий б
лагоразумный действует со знанием, а глупый выставляет напоказ глупост
ь». Праксеологи указывают на то, что имеющаяся возможность действия со в
ременем теряется, и для праксео-лога важны некоторые факторы, относящие
ся к этой проблеме, установление решающего момента, когда кончается чья-
то ситуационная возможность действовать, а с ней Ц возможность действи
я вообще. Решающим же моментом является тот, о котором нередко говорится:
«теперь или никогда». Вместе с тем это момент, в который возможность дейс
твовать редуцирована лишь до двух принципиальных альтернатив: «или пан
или пропал!». Ибо до наступления решающего момента имеются три основные
возможности для выбора: решить дело позитивно, решить дело негативно, от
ложить решение дела. Назовем такую ситуацию ситуацией полной возможнос
ти. Но полная возможность Ц это еще не максимум свободы выбора. Ведь в слу
чае отсрочки нередко бывают различные возможности. Ситуация может прин
имать форму единственной альтернативы или форму более чем одной альтер
нативы, нередко Ц форму весьма многочисленных альтернатив. Если же окон
чательное решение призвано заменить, дополнить или как-то повлиять на у
же утвержденное и согласованное, то это должно быть четко и ясно изложен
о. В случае же явной противоположности окончательного решения ранее утв
ержденному, предыдущее необходимо изъять, если оно еще не было зарегистр
ировано, или же довести до лиц, обязанных согласовывать и утверждать реш
ение, его изменения и корректировки. После того какчустановлено, что реш
ение принимается руководителем и исполнителями, наступает окончательн
ое решение проблемы.
4.2. ДОВЕДЕНИЕ РАСПОРЯДИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДО ПОДЧИНЕННЫХ
В целях успешной реализации решения доведение распорядительной информ
ации до подчиненных с учетом современных требований является весьма су
щественным. Распорядительная информация оформляется в виде приказа, ра
споряжения, инструкции, положения, методических указаний, правил, нормат
ивов и т. п. и определяется правом руководителя требовать обязательного
подчинения исполнителей и точного выполнения ими полученных распоряже
ний.
4.2.1. Оперативный план действий по реализации решения.
Руководителю при доведении распорядительной информации до подчиненны
х рекомендуется разработать оперативный план действий по исполнению р
ешения, предусмотрев в нем, наряду с конкретными мероприятиями и направл
ениями работы, основные этапы, ответственных за них и за решение в целом. Э
тот план необходимо доводить до сведения всего коллектива. Самые опытны
е и ответственные работники должны вести отдельные направления при уст
ановлении функций, прав и ответственности. Среди различных составляющи
х направления важно выделить элементы, которые объединены общностью це
ли, т. е. каждое из действий должно быть направлено на достижение определе
нной цели, даже если целью субъекта данного вспомогательного действия н
е была именно эта цель. Важная роль отводится пропаганде решения, разъяс
нению его смысла и значения, возможных результатов и последствий, формир
ованию общественного мнения с тем, чтобы коллектив был более восприимчи
в к административным воздействиям, а получаемые распоряжения и указани
я выполнялись с большим энтузиазмом. «Надежда, долго не сбывающаяся, том
ит сердце, а исполнившееся желание Ц как древо жизни». Подчас руководит
елю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, котор
ые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить
эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалифик
ационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руково
дству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо уст
ановить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответствен
ность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и мето
дах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной
его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей пр
облем, а также психических характеристик исполнителя. В связи с этим пра
ксеологи рекомендуют больше внимания уделять оперативному плану дейст
вий или его проекту, если он не был еще принят для исполнения. Если план пр
едполагает реализацию цели нетрадиционным способом, если его выполнен
ие основано не на известных и испытанных методах, а, может быть, известных
, до сих пор не использовавшихся, хотя и результативных, Ц то мы имеем дел
о с творческим планом. Исчерпывающий план должен содержать программу (зд
есь и далее слово «программа» обозначает систему сложных действий) Ц ус
танавливать очередность применения отдельных средств, сроки начала и о
кончания действий. В сетевом планировании (сетевом анализе) при использо
вании компьютерной техники суммируется время достижения промежуточны
х целей, принимаются во внимание различные варианты, рассчитываются рас
ходы на реализацию, чтобы найти скорейшую или самую экономичную последо
вательность скоординированных действий. Какими признаками должны обла
дать хороший план и хорошая программа? Праксеология требует, чтобы эффек
тивный план, так же, как и программа, отвечал многим требованиям. Прежде вс
его, он должен быть целенаправленным, то есть его выполнение должно вест
и к достижению задуманной цели в строго определенное время. К сожалению,
мы знаем многочисленные примеры, когда вполне достижимая цель не реализ
уется. Второе требование, предъявляемое к планам и программам, Ц их выпо
лнимость. Планирующий должен считаться с возможностями исполнителей, с
редствами, условиями и т. д. Отрицательным примером пусть будет варшавск
ое метро, которое было подробно и очень старательно разработано в планах
. Однако планы из-за разных обстоятельств не удалось выполнить. План долж
ен быть внутренне согласован. Например, когда мы предусматриваем строит
ельство высокого здания и большую нагрузку помещений, следует запланир
овать соответственно глубокий фундамент. Упущения, имеющиеся в особо ва
жном узле плана, угрожают целостности постройки. В общем, это положение м
ожно сформулировать следующим образом: план не должен содержать таких д
еталей (конструктивных элементов, средств и т. п.), которые делают невозмож
ной его последующую реализацию. Признаками хорошего плана или хорошей п
рограммы являются простое, построение, понятная структура. План должен б
ыть также доступен для восприятия теми, для кого он был составлен. Часто г
оворят, что гениальность какого-либо плана или программы заключена в их
простоте. Речь здесь не идет, конечно, о том, чтобы все «насильно» упрощать
. Но когда, например, к нам обращается прохожий и спрашивает, как пройти на
железнодорожный вокзал, не надо читать ему сложную лекцию, а следует ука
зать простейший маршрут Ц прямо к железнодорожным путям и, например, на
право. А ведь эту информацию можно сформулировать и так, что человек совс
ем не будет знать, куда идти. И во всякого рода дланах и программах также с
ледует придерживаться «золотой середины». А очень часто у нас есть искуш
ение разрабатывать их слишком детально, предусматривая ненужное, тогда
теряется их ясность. Известно, что часто появляются некие непредвиденны
е обстоятельства, изменяющие условия труда, например, научный прогресс п
редлагает такие приборы и машины, по сравнению с которыми устройства, об
означенные в плане, являются устаревшими. Всегда следует считаться с так
называемым моральным износом постоянных средств производства. Этим те
рмином, не имеющим ничего общего с моралью, обозначается техническое ста
рение использовавшейся до сих пор аппаратуры. Ее эксплуатация не окупае
тся в связи с появлением нового, со многих точек зрения более совершенно
го оборудования и машин. Следовательно, план должен быть гибким, легко по
ддающимся изменению в определенных фрагментах. Следует помнить о научн
ой организации труда, которая требует постоянного совершенствования п
роизводства и, следовательно, постоянного улучшения планов. Плох тот пла
н, в котором малейшее изменение угрожает смыслу его существования. Несмо
тря на определенную гибкость и восприимчивость ко всякого рода изменен
иям, план все же должен быть рассчитан на большую перспективу. В некоторы
х случаях это равнозначно требованию, чтобы он был разработан в целом, а п
ромежуточные сроки устанавливались позже. Сколько раз случается, что ст
ройка начинается до окончания разработки документации. Наступает моме
нт, когда строительные рабочие выполняют все начальные работы по планам
, подготовленным конструкторским бюро, а потом вынуждены простаивать. Ст
роить без планов нельзя, иначе в ходе дальнейшей подготовки строительны
х проектов нужно будет вносить поправки, а это приведет к перерасходу эн
ергии, материалов и средств.
4.2.2. Подготовка решений к исполнению.
Сформулированное, обоснованное, согласованное и утвержденное решение
должно быть подготовлено для исполнения, что иногда является довольно с
ложным мероприятием. Практика свидетельствует о том, что некоторые руко
водители, предвидя сложность претворения решения в жизнь, нередко выбир
ают более простые и элементарные варианты подготовки, реализации и выпо
лнения решения. Процедура подготовки решения к исполнению требует осущ
ествления ряда действий еще в период формирования, подготовки и приняти
я самого решения, когда необходимо предусмотреть не только моменты, обус
ловливающие процесс «что делать», но и кто, где, каким образом, в какие сро
ки, когда должен выполнить отдельный элемент или всю задачу в целом. Рабо
та предполагает процедуру по претворению решения в жизнь на основании и
нтеллектуальной концепции плана, изложенного на бумаге. При выполнении
этой работы необходимо помнить, что руководитель не всегда полностью пр
едставляет себе проблемы, возникающие в связи с подготовкой решения к ис
полнению. Подчас среди руководителей бытует мнение, что если они разрабо
тали и утвердили решение, то работа по решению проблемы закончена. «Прик
лони ухо твое, и слушай слова мудрых, и сердце твое обрати к моему знанию».
Выполняя данную работу, необходимо детально запланировать весь процес
с подготовки решения к исполнению, конкретно указав, кто, когда и какие фу
нкции должен выполнять, что позволит избежать путаницы, дублирования и в
сяческих нарушений. Для этого рекомендуется разрабатывать рабочие гра
фики, предусматривая издержки в связи с перестройкой всей работы и опред
еляя конкретные сроки начала работ новым способом, а также устанавливая
затраты времени на перестройку каждой операции. При этом целесообразно
применять метод имитационного моделирования реальной ситуации и практ
ические проверки программы действий. Подготовка решения к исполнению п
редполагает возможность изменения существующего распорядка работы со
трудников. Необходимо также учитывать, что процесс введения решений под
час сдерживается не только из-за возникающих различных технических или
организационных препятствий, но и необходимости преодоления различных
психологических барьеров, недопонимания или даже скрытого сопротивле
ния предполагаемым различным изменениям, проявляемым в виде простого и
гнорирования решений или же в виде затягивания сроков их выполнения. «Ле
нивый опускает руку свою в чашу и не хочет донести ее до рта своего». В про
цессе подготовки решения к исполнению необходимо учитывать свершившие
ся факты для минимизации интервенции. Из этого логически следует, что уп
реждающие действия всегда менее затратны, чем пермутационные (конструк
тивные или деструктивные). В наиболее обобщенной форме это положение мож
но сформулировать следующим образом: если стремитесь получить в опреде
ленный момент желаемое состояние дел при наименьших затратах, старайте
сь заранее (когда это сравнительно легко) установить такое состояние вещ
ей, которое бы автоматически привело в определенный момент к такому пред
намеренному состоянию дел, когда для его сохранения достаточно было бы ч
истой инвигиляции или, по крайней мере, только упреждающих действий и не
нужно было бы предпринимать более затратных конструктивных действий. Т
аким образом, мы сформулировали положение, которое можно назвать принци
пом антиципации. Сохранение неподвижного (инертного) исходного состоян
ия, например, при хранении чего-то постоянного (книг в библиотеке) являетс
я автоматическим процессом. Мы можем что-то сформировать, приобрести, вы
работать отношение к чему-либо и т. д. Процесс инерции сохраняет автомати
чески это состояние, и нам остается всего лишь его поддерживать. В таком с
лучае мы говорим, что состояние дел, о котором идет речь, находится в прави
льном положении относительно наших намерений или что мы находимся по от
ношению к этим намерениям в правильном положении. Ясно, что этот положит
ельный аспект подлежит градации в зависимости от степени трудности под
держания ситуации: «Предлагаем то-то, и если Вы до такого-то числа не дади
те отрицательного ответа, мы позволим себе считать наше предложение при
нятым». Письма такого содержания, раздражительные и причиняющие хлопот
ы, представляют, увы, хорошую иллюстрацию применения метода свершившихс
я фактов. Авторы подобных писем правильно рассчитывают на следствия ине
рции. Они считают свое предложение принятым и пользуются этим, если адре
сат не утруждает себя отрицательным ответом. Роль руководителя при подг
отовке решений к исполнению, кроме вышеуказанного, сводится к следующем
у: а) в конкретной и доходчивой форме разъяснение преимуществ нововведен
ия для убеждения конкретных исполнителей в его принятии;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62