Проводите работу так, чтобы работник стремил
ся заработать каждое следующее повышение, а не чувствовал себя благодар
ным вам за сделанное продвижение. Во время беседы с подчиненным о его выд
вижении или повышении разряда рекомендуется придерживаться следующих
важных правил: прежде всего, не считайте себя покровителем; не пытайтесь
произвести впечатление своей щедростью или каким-то барством, а исходит
е из объективности и реальности; будьте скромным и сдержанным, не припис
ывайте себе лишних заслуг, даже если вы способствовали развитию способн
остей работника; позвольте работнику самому прочувствовать достигнуты
е им успехи в работе и достижения, повлиявшие на повышение его в должност
и; не напоминайте ему постоянно о преимуществах и благах, связанных с нов
ой должностью, и не поднимайте много шума при незначительном повышении;
определите открываемую перед ним перспективу и воз можности в связи с пр
одвижением его по службе, в таком направлении организуйте его дальнейшу
ю деятельность. Никогда не выдвигайте некомпетентного человека на руко
водящую должность. Не делайте и даже не пытайтесь (при любой поддержке) вы
двинуть человека не по заслугам и деловым качествам. Это приведет к подр
ыву вашего авторитета, доверия к вам со стороны подчиненных. В самом край
нем случае предоставьте такому человеку индивидуальную работу, но не на
деляйте его какой-либо властью. Исходите из того, чтобы вы и ваши действия
были направлены на дальнейшее укрепление и развитие общей системы упра
вления, частицей которой вы сами же являетесь.
7.7.1. Беседы, связанные с понижением работника в должности.
Помните, что ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, ка
к понижение в должности нерадивого работника. И, наоборот, ничто не порти
т так вашу репутацию, как неправильный подход к решению подобных вопросо
в. Если начали проявляться первые симптомы неудовлетворительной работ
ы, постарайтесь провести с работником индивидуальную беседу у себя в каб
инете без свидетелей и посторонних. Предупредите, что разговор будет суг
убо конфиденциальным, без распространения. После этого укажите на резул
ьтаты работы подчиненного, проанализируйте его деятельность за какой-т
о определенный период. Свяжите общие результаты работы вашего коллекти
ва и меру участия конкретного работника, определив его упущения. Причем
укажите конкретно на упущения. Объясните работнику, как их можно исправи
ть. В случае же злостных нарушений определите срок, необходимый для испр
авления допущенных ошибок. Наблюдайте за работой этого работника. Если о
н не предпринимает усилий, направленных на исправление своих действий, т
о обсудите результаты его работы в коллективе, на его рабочем месте. Учит
ывайте при этом воспитательное воздействие коллектива. Будьте справед
ливы, настойчивы, объективны в оценке работы подчиненного. Иначе он смож
ет убедить коллег в несправедливости требований и нанесет какой-то ущер
б вашему авторитету. Крайние меры применяйте в исключительных случаях. В
озможно, что после всего этого ваш подчиненный исправится и будет работа
ть добросовестно.
7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника.
Проводя прощальную беседу с уходящим от вас работником, преследуйте пре
жде всего главную цель Ц вскрытие причин текучести кадров, возможных ва
ших ошибок и недостатков, которые видны сотрудникам. Не ожидайте, что на п
рямые вопросы вы получите и прямые ответы. Важна тщательная длительная п
одготовка к хорошей прощальной беседе. При этом ваша задача с самого нач
ала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших рабо
тника перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работ
ы. Учитывайте, что если собеседник отказывается раскрыть причины, побуди
вшие его поменять место работы, возможно, что он это делает из-за вашего с
тиля и методов руководства, применяемых вами приемов и действий. Искусст
во ваше как руководителя проявится в умении узнать ею мнение о стиле ваш
ей работы, о ваших упущениях и т. п. Лучше всего это сделать путем предвари
тельной подготовки перечня вопросов для такой беседы. За основу можно вз
ять те некоторые расхождения, которые были в последнее время. В любом слу
чае Ц будет дан ответ или нет Ц вы все же заставите задуматься уходящег
о работника над вопросами взаимоотношений, охарактеризовать вас как ру
ководителя, поскольку «как птица, покинувшая гнездо свое, так человек, по
кинувший место свое». Такую беседу лучше всего проводить в последний ден
ь его работы в утренние часы, после его разговоров с коллегами и друзьями,
но перед получением трудовой книжки. Настройтесь на дружественный тон б
еседы, ведите себя непринужденно. Обеспечьте и ему то же. Предложите рабо
тнику поговорить с вами для его же пользы. Задавая наводящие, тщательно п
родуманные вопросы, постепенно подходите к главному вопросу, одному из с
ледующих: 1. Если бы я предпринял действия, направленные на предупреждени
е вашего решения об уходе, как бы вы к этому отнеслись и что надо было бы пр
едпринять? 2. Что, по вашему мнению, необходимо предпринять, чтобы вы остал
ись работать или кто сможет заменить вас? 3. Что вы считаете самым важным в
своей работе? Какой совет вы бы дали своему преемнику?
7.8. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД НА СОБРАНИЯХ
Применяйте ранее изложенные правила успешного проведения бесед к пров
едению различных заседаний, конференций, собраний. При этом учитывайте,
что собрание Ц это, по сути дела, многосторонние беседы, поэтому очень ле
гко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию
как одно лицо. Однако необходимо учитывать, что подготовка к собранию яв
ляется более кропотливой, а определение достигнутых результатов Ц бол
ее сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе до
лжны оставаться одними и теми же. Собирайте людей только тогда, когда соб
рание действительно .необходимо. Целесообразно руководствоваться след
ующими причинами для созыва собрания: необходимость дать определенные
разъяснения или сообщения по важным, перспективным вопросам, затрагива
ющим интересы коллектива, и выработать соответтвующее решение; выяснит
ь мнение коллектива по данному вопросу с целью обеспечения поддержки бо
льшинства по предполагаемому решению; дать указания по методике и техни
ке выполнения работы; нацелить коллектив на мобилизацию внутрипроизво
дственных резервов, направленных на выполнение поставленных задач. Ана
лизируя все правила ведения бесед (пп. 7.1-7.6) и приспосабливая их к вашим конк
ретным условиям ведения собрания, рекомендуется руководствоваться сле
дующим: определите стержневую идею, главную задачу вашего выступления; п
остарайтесь понять своих слушателей, представьте себе, что они желают ус
лышать и узнать из вашего выступления. Это поможет вам донести свои мысл
и до аудитории и весьма важно для решения организационных вопросов; исхо
дите из того, что понимание проблемы Ц это половина успеха, а полный успе
х может быть достигнут наряду с этим за счет соответствующей подготовки
вы ступления; при этом постарайтесь осмыслить и предусмотреть все нюанс
ы вашего выступления для достиже ния поставленной цели, предусмотрите в
опросы и будъте готовы ответить на них, обеспечьте себя вспомогательным
фактическим материалом и т. п.; планируйте краткое, деловое и целенаправл
енное выступление; исходите из того, что слушатели пришли специально за
тем, чтобы узнать о достижениях, задачах или качестве работы; исходя из по
ставленной цели и задач, определите время и место проведения собрания, о
беспечьте удобные места для слушателей, акустику; предварительно сообщ
ите время проведения собрания; создайте атмосферу взаимного доверия; пр
игласите, если это необходимо, сторонних специалистов или своего руково
дителя в случае, если необходимо обеспечить большее доверие слушателей;
будьте целеустремленны, энергичны и настойчивы, проводя свою идею в жизн
ь; поддерживайте оптимальную напряженность в аудитории, говорите прост
ым, живым, понятным языком; задавайте тон ходу ведения собрания, убеждайт
е принимать ваши решения; ведите записи по ходу собрания; исходите из тог
о, что во время совещаний, заседаний вы можете получить нужную информаци
ю и эффективно ее использовать; закрывая собрание, подведите итоги, еще р
аз определите положительные моменты вашего предложения, призовите слу
шателей претворить эти реш.ения в жизнь, к сотрудничеству в этом вопросе.
Наряду с этим в ходе подготовки и проведения собрания и совещания овладе
вайте элементами ораторского искусства, обеспечивайте себе поддержку
аудитории, говорите убедительно, увлекайте слушателей своим выступлен
ием, выбирайте оптимальную дистанцию общения, минимально используйте н
аписанный текст, лучше заменить его тезисами. Учитывайте, что «кроткий я
зык Ц древо жизни, но необузданный Ц сокрушение духа». Применяйте ране
е изложенные правила успешного проведения бесед к проведению занятий п
о повышению квалификации. При этом необходимо учитывать, что самый больш
ий эффект достигается при разумном сочетании беседы и показа. К чтению л
екции необходимо готовиться так же, как и к проведению беседы. Двигайтес
ь к своей цели неуклонно, но достаточно медленно, чтобы ваши слушатели мо
гли вместе с вами двигаться к ней. Прежде всего слушателям необходимо об
ъяснить: суть и цель работы, последовательность ее выполнения и результа
тивность; специфические аспекты различных сторон задания, последовате
льность его выполнения, Стройте выступление так, как будто вы самому себ
е даете указания, обращаясь в то же время к аудитории. Это значительно пов
ысит качество и эффективность усвоения материала слушателями. Повтори
те еще раз главную идею работы и попросите задавать вам вопросы с тем, что
бы вы могли убедиться в усвоении материала слушателями. Если материал ус
воен плохо или недостаточно, изложите основные положения еще раз. Попрос
ите слушателя повторить какие-то важные моменты, но с вашей помощью, зате
м Ц без вашего непосредственного вмешательства, самостоятельно. Оцени
те его старания, уточните и исправьте ошибки, неточности. Потребуйте от н
его полного повторения последовательности вводимых действий и в случа
е положительного ответа поздравьте с освоением нового метода или прием
а. Обеспечьте применимость его в практике, использование работником пол
ученных знаний и навыков.
7.9. РОЛЬ БЕСЕДЫ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ НОРМАЛЬНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С НОВЫ
М СОТРУДНИКОМ
Постарайтесь установить правильные взаимоотношения с новым сотрудник
ом сразу же после приема его на работу. Проведите с ним основательную бес
еду вне зависимости от того, беседовали вы с ним раньше или нет. Прежде все
го поздравьте его с началом работы в новой организации, затем познакомьт
е его с рабочей обстановкой и действующими порядками и постарайтесь под
робно изложить те требования, которые предъявляются к нему как к работни
ку. После этого остановитесь на тех возможных трудностях и осложнениях,
которые могут возникнуть в процессе его трудовой деятельности, предупр
едив, что «богатство от суетливости истощается, а собирающий трудами умн
ожает его». При поздравлении нового сотрудника с началом работы в вашей
организации следуйте правилам общей этики. Вежливо и тактично обращайт
есь к работнику с первой же встречи с ним на рабочем месте, т. е. с того дня, к
огда он приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей. Р
асскажите ему об организации, сделайте исторический экскурс, покажите ц
ех и участок, где ему предстоит работать. Познакомьте с коллегами. Объясн
ите возлагаемые на него обязанности, суть предстоящей работы и ее услови
я, его роль и место в выполнении общих задач, возлагаемых на организацию. О
тветьте на возникающие вопросы. Если вы не сможете сделать все это самос
тоятельно в силу ряда объективных причин, поручите вашему заместителю и
сполнить эти обязанности, и все же найдите потом время поговорить с новы
м работником. Подробно изложите новому сотруднику требования, предъявл
яемые к нему как исполнителю данной работы. Лучше всего это сделать путе
м детального разбора всех аспектов его работы, их особенностей и специфи
ки. Представьте ему должностных лиц, которые могут дать разъяснения по д
анной работе, уточнить какие-то детали. Ознакомьте с требованиями по кач
еству, формами и системой отчета, должностными обязанностями. Ознакомьт
е нового сотрудника с обстановкой, существующей в организации. Будьте ре
алистом. Говорите о существующем положении дел, о взаимоотношениях сред
и сотрудников так, как есть на самом деле, а не представляя все в розовом с
вете. Не идеализируйте положение, расписывая то, как могло бы быть, а не ка
к сейчас работает организация. Исходите из того, что «при многословии не
миновать греха, а сдерживающий уста свои Ц разумен». Подготовьте нового
сотрудника к трудностям, с которыми ему придется столкнуться в процессе
работы. Это особо важно, если сотрудник меняет направление своей деятел
ьности и не сталкивался ранее с работой такого рода. Укажите ему на ошибк
и, возникающие чаще всего, и отметьте, какие действия необходимо предпри
нять по их предотвращению и по каким признакам можно обнаружить их возмо
жное появление. Укажите, где он может получить консультации. В случае его
предстоящего контакта с людьми, которые имеют трудный характер, намекни
те и подскажите, как лучше с ними ладить. Раскройте лучшие их качества, отн
ошение к работе, уровень знаний и квалификации.
7.10. РОЛЬ БЕСЕДЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ДРУЖНОГО И РАБОТОСПОСОБНОГО КОЛЛЕКТИВ
А
Беспристрастные беседы, имеющие личностную направленность, являются о
дним из лучших средств повышения эффективности и качества работы, самос
овершенствования работника, увеличения его вклада в общую результатив
ность, создания дружного и работоспособного коллектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62