Наряду с этим учитывайте, чт
о передача части полномочий, с одной стороны, вызывает иногда общие наре
кания недооцененных подчиненных и, с другой, передача без нужды своих об
язанностей другим может привести в конце концов к сокращению вашей долж
ности или замене вас как руководителя без каких-либо неблагоприятных по
следствий для эффективной работы организации. Принимая назначение на д
олжность, став руководителем, вы тем самым молчаливо соглашаетесь приня
ть на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы способны и
спользовать свою власть так, как вам представляется наиболее целесообр
азным. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными пе
ред вами. Передача части своих полномочий подчиненным обязывает послед
них добиваться определенных результатов в работе. Направляйте деятель
ность подчиненных, развивая у них чувство гордости за результаты своей р
аботы. Покажите им, что вы делаете одно общее дело, что итоги их работы, их д
остижения станут составной частью ваших общих результатов, успехов и до
стижений.-Оказывайте доверие вашим подчиненным. Не навязывайте им мелоч
ной опеки и грубого вмешательства в их дела, поскольку это вызовет возму
щение и вы лишитесь своих помощников. Старайтесь наиболее полно использ
овать индивидуальные способности каждого из них. Регулярно отмечайте п
оложительные достижения подчиненных. Не критикуйте слишком резко (в нач
але вашей деятельности) постановку дела, сложившиеся традиции Ц это выз
ывает определенные осложнения, обиду и не будет способствовать сближен
ию с коллективом, тогда как для нового руководителя важно сразу же «овла
деть» делом и сблизиться с людьми. Ломать устаревшие традиции, к которым
люди привыкли, надо осторожно, постепенно. Целенаправленно настраивайт
е подчиненных на необходимость принятия части ваших полномочий, предуп
реждайте возможные трения и конфликтные ситуации, уклонения от выполня
емой работы и т. п. И если вы, используя все возможности, не смогли добиться
определенных результатов, а приходит время отчитываться за работу в цел
ом, то вся ответственность за невыполнение обязанностей любым из ваших п
одчиненных, как и за достигнутые общие результаты, ложится полностью на
вас со всеми вытекающими последствиями.
3.2.5. Установление общего взаимопонимания с подчиненными.
Установите общее взаимопонимание в вопросе о содержании работы, выполн
яемой вашими подчиненными. Постарайтесь достигнуть взаимного согласия
со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы. Это
необходимо для активизации деятельности подчиненных в решении поставл
енных перед ними задач. При этом рекомендуется попытаться обеспечить сп
окойный ритм и целесообразность, предотвращая суматошные дергания, кри
ки и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставляют иногда л
юдей работать в некоторых фирмах и компаниях. После установления задани
я с целью его реализации в процессе деятельности необходимо соединить с
оставные действия в единую совокупность, наиболее пригодную для достиж
ения поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий ч
ленов коллектива, их интеграцию. Что же следует иметь в виду, намереваясь
целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синт
ез, интеграцию? Прежде всего нужно включить в комплекс все необходимые э
лементы работы, предназначенной для выполнения коллективом, созданным
с целью обеспечения функционирования какого-то сложного объекта. Подго
товительная работа при формировании задания должна обеспечить разрабо
тку и осуществление мероприятий технического и организационного харак
тера, в частности группировку работ по техническим или функциональным п
ризнакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессио
нально-квалификационному составу, по совершенствованию планирования
в подразделениях применительно к коллективной форме организации труда
и обеспечению ритмичности производства и т. п. Стремясь к тому, чтобы было
обеспечено нормальное функционирование всего коллектива как совокупн
ого работника, необходимо, чтобы между его составными частями возникало
отношение позитивной и негативной кооперации. Два действия являются об
ъединенными таким отношением тогда (и только тогда), когда одно из них выз
ывает, делает возможным, облегчает, сводит на нет или затрудняет другое д
ействие или же когда оба действия одинаковым образом относятся к третье
му действию. Причем выполнение отдельных элементов сложного действия м
ожет быть различным по времени: составные элементы действия могут выпол
няться одновременно или же следовать один за другим. Комплекс одновреме
нных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере час
ть общего момента), входящих в состав сложного действия, мы назовем аккор
дом действий. Комплекс последовательных действий (хотя бы поочередно со
прикасающихся частями своих моментов), входящих в состав сложного дейст
вия, назовем полосой действий. Наконец, полосу аккордов действий назовем
сплетением действий. Установив эти различия, мы, вероятно, не встретим во
зражений, если выскажем мнение, что понятие организации становится акту
альным уже в случае аккорда действий одного субъекта, не говоря уже о пол
осе действий одного субъекта и тем более о сплетении действий одного суб
ъекта. Весьма важным является достижение взаимопонимания между членам
и группы по главным аспектам выполняемой ими работы. Необходимость этог
о обусловлена стимулированием целенаправленной деятельности подчине
нных в решении поставленных задач, осуществлением интеграционных, коор
динационных и концентрационных действий в процессе коллективного труд
а. Решая эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены колл
ектива обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, труд
овое законодательство, действующие на предприятии положения и требова
ния по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин
и оборудования, правила пользования инструментом, технику безопасност
и и другие специальные инструкции. При этом рекомендуется: а) составить с
хему разделения труда и собрать перечень индивидуальных предложений, п
олученных от членов коллектива по выполняемым ими функциям; б) провести
групповое обсуждение, при котором каждое предложение должно быть подро
бно рассмотрено и изучено с целью или его принятия, или отклонения, исход
я из применимости его во всей группе в целом; в) сгруппировать принятые пр
едложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения рабо
ты. Составляя перечень индивидуальных предложений, всех дел, которые, по
мнению членов коллектива, выполняются ими, рекомендуется дать возможно
сть им самим сформулировать их. Изучив этот перечень, вы сможете устрани
ть повторы, дублирование и составить более узкий перечень общих аспекто
в выполняемой работы. Практика показывает, что по мере составления вами
перечня заметно изменяется позиция подчиненных. Повышается качество в
ыполняемой ими работы, причем лишь в результате осознания всего объема и
специфики работ, предусмотренных плановым заданием. Определяя же реаль
ность планового задания, можно, как отмечают ученые, со всей уверенность
ю признать выполнимым только такой проект, попытка выполнения которого
хотя бы раз увенчалась успехом. Такой подход к планированию следует отне
сти к принципам практического реализма. Реальное планирование обеспеч
ивает и рациональное отношение к делу. Идеалистически-романтически-уто
пически-фантастическое отношение к делу проявляется в стремлении разр
абатывать проекты, не учитывающие степени реальности их выполнения. При
реалистическом же подходе к делу за образец берут то, что уже было реализ
овано, что реализуется; при этом возможны варианты, ведь такие проекты по
двергаются проверке. Здесь необходимо сказать несколько слов об одном в
иде экономизации в разработке планов последовательности действий. Вме
сто того чтобы излагать каждый отрезок сложного действия в отдельности,
в плане определяют общую установку относительно стабильного способа п
ерехода от данного составного действия планируемого хода работ к следу
ющему действию. Проводя групповое обсуждение индивидуальных предложен
ий членов коллектива с целью более ясного представления о выполняемых и
ми функциях, необходимо детально разобрать каждый пункт указанных в пер
ечне видов деятельности. Для рационализации рекомендуется каждое обсу
ждаемое предложение объединить с аналогичными предложениями и записат
ь их на отдельном листе бумаги или же подразделить их на разные части, есл
и они относятся к различным аспектам выполняемой работы, с целью выработ
ки скоординированных действий членов коллектива. При этом менеджер дол
жен помнить, что существенным условием рациональной интеграции действ
ий является их оптимальная координация, т. е. согласование. Координация и
меет как положительную, так и отрицательную сторону, ибо состоит в том, чт
обы, во-первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу и, во
-вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу. Случается, что совокупнос
ть ухудшается, если улучшают только какую-то ее часть, сохраняя остальны
е без изменения. Следует подчеркнуть, что принцип координации свойствен
не только коллективным действиям, хотя и является для них весьма и весьм
а важным, он имеет все же более общий характер, впрочем, как и все, что относ
ится к признакам интеграции, вне зависимости от многообразия возможных
составных элементов комплекса. Позитивная сторона координации Ц это т
олько концентрация и ничего больше. Не следует путать концентрацию с кум
уляцией, то есть с накоплением. Концентрация Ц это кумуляция действий о
тносительно их общей цели. Понятие кумуляции Ц более общее, понятие кон
центрации Ц более специальное. Например, случаем кумуляции будет любое
накопление объектов данного рода в определенном месте. Соединить элеме
нты совокупности в одно целое может не обязательно площадь или вообще оп
ределенное место. То, относительно чего накоплены данные объекты, назове
м центром кумуляции. Это может быть местность, предмет, с которым другие п
редметы физически связаны; личность, являющаяся кумиром членов данной г
руппы; задуманное изделие, именно такое, а не иное (такая, и не иная, построй
ка, сосредоточивающая возле себя коллектив строителей). Говоря более про
странно и имея в резерве перспективу всех случаев центра кумуляции в как
ой-то вещи, мы можем привести в качестве примера центра кумуляции задума
нный продукт труда, а следовательно, и цель, к которой совместно устремле
ны составные действия данной деятельности. Если кумуляция проходит не о
тносительно местности, а относительно цели, то мы имеем случай концентра
ции. Таким образом, действия всех членов коллектива должны быть сосредот
очены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации. В отн
ошении рассмотренных понятий ясно, что, желая осуществить какую-либо ин
теграцию, необходимо сконцентрировать действия вокруг избранного цент
ра. Ясно также, что интеграция будет тем совершеннее, чем согласованнее э
ти действия. Возвращаясь к теме экономизации, необходимо добавить, что о
дним из эффективных приемов является кумуляция целей вокруг общего сре
дства как общего центра; так происходит тогда (и только тогда), когда, дела
я то, что необходимо для данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют д
ругие, также принятые нами цели. В результате коллективного обсуждения п
редложений для достижения успешной деятельности следует убедиться, чт
о каждый член коллектива согласен с тем, что выполняет или должен выполн
ять данный круг обязанностей. При этом важна, в частности, степень сговор
чивости (покладистости) членов коллектива, а сговорчивость мы понимаем к
ак противоположность склочничеству. Индивидуум А проявляет свою сгово
рчивость с индивидуумом В, если одобряет предложения о совместных дейст
виях, высказанные индивидуумом В (если только у него нет против этого пре
дложения веских возражений). Другими словами, он обосновывает отрицание
данного предложения и придает этому отрицанию положительную позицию. Я
сно, что понятая таким образом сговорчивость подлежит градации с нескол
ьких точек зрения с учетом сферы применения предложенных действий, важн
ости возможных контраргументов, а применительно к коллективу Ц и сгово
рчивости его членов. Относитесь к каждому сотруднику как к источнику тво
рческого вклада, очерчивая границы его деятельности, прокладывайте наи
лучшие пути для выполнения им своей работы в пределах этих границ, добив
аясь в его действиях фанатического упорства и сочетания указанного кур
са действий с широтой предоставляемых ему полномочий. Учите его: «Ленивы
й не жарит своей дичи; а имущество человека прилежного многоценно».
3.3. ДОВЕДЕНИЕ РЕШЕНИЙ ДО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ И ФОРМУЛИРОВКА ИМ ЗАДАНИЙ

3.3.1. Передача части полномочий для сплочения группы.
В своей повседневной деятельности люди руководствуются самыми разными
интересами, которые могут быть общими и частными, длительными и временн
ыми, осознанными и стихийными, преследовать единые или противоречащие д
руг другу и даже взаимоисключающие цели. Структурная же единица, находящ
аяся в вашем подчинений, представляет собой группу людей, искуственно со
зданную для достижения определенной цели и состоящую из личностей самы
х различных характеров, склонностей, степени знания. По этим и другим фак
торам отличаются как отдельные индивидуумы внутри этой группы, так и вся
группа в целом от других групп.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62