Особенность такой структурной единицы з
аключается в том, что в ней непосредственно соединяются общественные, гр
упповые и индивидуальные потребности и интересы, формируются общие для
большинства ее членов цели, нормы и правила поведения. Задача состоит в т
ом, чтобы максимально использовать все эти факторы при формировании гру
ппы, преследующей общую цель, воспитать у каждого работника чувства общн
ости с группой, коллективизма и взаимопомощи в процессе работы, что позв
олит добиться наибольшей эффективности работы от всей группы. При этом н
еобходимо учитывать, что легче добиться сплоченности группы при услови
и большего разнообразия и вместе с тем большего пересечения выполняемы
х ею задач. Надо добиваться того, чтобы у каждого исполнителя были опреде
ленная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а
также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы. Тогда созд
ается ситуация, когда каждый независимо от своих воззрений рассматрива
ет себя как часть группы. Передавая часть своих полномочий, нацеливайте
подчиненных работать эффективно, получать удовольствие от работы, а сле
довательно, и от жизни, Ц Развивайте отношения сотрудничества и взаимо
помощи, соревнования и взаимной ответственности, утверждения и все боле
е широкого применения принципов демократии и нравственности. «Не забот
ься о том, чтобы нажить богатство; оставь такие мысли твои». Пресекайте пр
оявление эгоистических настроений, стремления побольше «урвать» от ко
ллектива и общества, всякие действия, направленные на сокрытие резервов
производительности труда, «приписки» невыполненных работ и т. д. При нал
ичии таких настроений, а также если доминируют узкогрупповые цели, это с
видетельствует о негативной сплоченности группы. Роль руководителя со
стоит в том, чтобы переориентировать направленность групп на позитивну
ю сплоченность, когда цели группы являются целями общества.
3.3.2. Передача части полномочий для повышения взаимной заинтересованност
и подчиненных.
Добивайтесь от подчиненных, чтобы они вносили свой максимальный вклад в
общие результаты, усиливая их заинтересованность в создании сплоченно
го коллектива, направляя их на выполнение заданий так, как вы этого хотит
е, предупреждая в то же время психологическую напряженность, раздражени
е, давая поручения и выдвигая на руководящую, ответственную работу спосо
бных, инициативных работников, поддерживая их и создавая условия роста,
самосовершенствования. Передавая часть своих полномочий, стремитесь с
оздать дружный, работоспособный и целеустремленный коллектив, одним из
условий формирования и деятельности которого является характер выполн
ения работы подчиненным, соответствующий вашим целям. Создать условия д
ля этого не так просто, и обусловлено это тем, что каждый работник в своей
сфере деятельности, в своей работе выступает высшим авторитетом и сам пр
инимает окончательное для себя решение Ц выполнять ли данную работу на
иболее рациональным способом или же «протянуть» ее. С помощью разумного
, рационального подхода вы можете сплотить разные части группы в единое
целое. Квалифицированное руководство и разумная передача части своих п
олномочий вашим подчиненным сделают группу сплоченной и высокопроизво
дительной. Группа сделает вас своим руководителем, когда каждый член гру
ппы уступит вам свое право распоряжаться собой, своим временем, своими д
ействиями. Если вы будете ориентироваться лишь на власть, предоставляем
ую в пределах вашей должности и полномочий, то изучите действенность гру
ппы всесторонне. В случае необходимости применения власти используйте
ее через своих помощников незамедлительно и справедливо, показав, что вы
стремитесь лишь к улучшению результатов и надеетесь на поддержку в выпо
лнении конкретных задач и что других обязательств ни они к вам, ни вы к ним
не имеете. Развивайте творческую активность в группе при улучшения усло
вий труда. Не пытайтесь передавать своим подчиненным те полномочия, кото
рыми они уже пользуются в силу занимаемой ими должности или положения. С
огласно принципам и методам управления, базирующимся на законах и закон
омерностях развития и управления общественным производством, организа
ционное воздействие выступает в виде различного рода административных
актов Ц положений, постановлений, уставов, должностных инструкций, раз
ъяснений и дополнений, закрепляющих на определенный срок место и роль оп
ределенной службы или должностного лица в общей иерархической системе
управления. Ее юридический статус вытекает из правовых норм, установлен
ных Конституцией и иными законодательными актами и определяет (регулир
ует) права и обязанности работника, его служебные отношения с другими по
дразделениями или службами и т. п. В связи с этим необходимо осуществлять
и расстановку кадров, четкое распределение обязанностей и определение
прав, ответственности работника. То есть определенные полномочия, закре
пляясь в соответствующих положениях и должностных инструкциях, переда
ются работнику на основании занимаемой им должности или положения. Это с
ледует учитывать и создавать условия и возможности использования кажд
ым членом вашего коллектива всех установленных ему прав, а. также исходи
ть из того, что все ваши подчиненные имеют право на справедливое и беспри
страстное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководст
ва. Вы же, в свою очередь, вправе рассчитывать на лояльность тех, кому пере
дали часть своих полномочий. Если вы добьетесь соблюдения этих условий,
то в результате будете иметь сильную группу, объединенную единым стремл
ением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваш
их планов, для развития как всей группы, так и каждого его члена. «Что слом
анный зуб и расслабленная нога, то надежда на ненадежного человека в ден
ь бедствия».
3.3.3. Выбор своих помощников с учетом мнения группы.
Роль руководителя состоит и в том, чтобы создавать условия, при которых ч
еловек не только работал бы, производя материальные или духовные ценнос
ти, но и утверждал бы себя в жизни, в коллективе как личность. Важным для эт
ого является умение создать нормальную психологическую атмосферу взаи
моотношений в производственном коллективе, подобрать своих помощников
для совместной с ними деятельности с учетом мнения коллектива, определи
ть их место и роль в жизни коллектива, воспитательное воздействие на нег
о, меру инициативности и ответственности их за себя и за положение дел в к
оллективе, участие в его становлении, утверждении и развитии. Это весьма
важно для сплочения коллектива, поскольку выбор своих помощников с учет
ом мнения группы воздействует на психику и настроение, воспитание рядов
ых членов коллектива, способствуя повышению производительности и эффе
ктивности их труда. В первичном коллективе, состоящем часто из 10-20 человек
, развиваются довольно устойчивые межличностные контакты, формируются
социально-психологические группы. Исходя из этого, наряду с деловыми ха
рактеристиками предполагаемого вами помощника, руководствуйтесь не ли
чными соображениями и настроением, а тем, как его воспринимает группа ил
и большая часть коллектива ваших сотрудников. При выборе исходите из кри
териев, при которых вся группа признала бы его своим лидером. Учитывая и и
спользуя это, вы завоюете расположение всей группы, а также сможете испо
льзовать влияние на коллектив такого руководителя, направляя и мобилиз
уя усилия на выполнение поставленных задач, поскольку именно на этом эта
пе у коллектива непосредственно возникает тот эффект кооперации труда,
который ученые отмечают как эффект «новой производительной силы». Доби
вайтесь устойчивых личных контактов с лидерами возникающих неформальн
ых групп, направляйте их деятельность в соответствии с направленностью
и задачами, стоящими перед всем коллективом. «В уши глупого не говори, пот
ому что он презрит разумные слова твои». Дайте своим помощникам право де
йствовать от вашего имени. Назначая помощника и предоставляя ему опреде
ленные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить работой ваших
подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Вы должны пред
оставить ему право получать и оценивать результаты деятельности подчи
ненных, обобщать и представлять на ваше рассмотрение итоги работы. При э
том, используя полученные полномочия, целесообразно не ограничивать ус
илия, а развивать инициативу, стремиться к решению вопросов по собственн
ому усмотрению для достижения требуемых результатов. Нельзя считать за
вершенной, а поэтому и эффективной передачу части своих полномочий друг
ому лицу до тех пор, пока это не станет гласностью для всех заинтересован
ных яиц. Передавая подчиненным часть своих полномочий, вы действуете как
лидер всей группы. В свою очередь подчиненный, которому вы передали полн
омочия, становится лидером более мелкой группы. При этом необходимо его
всячески поддерживать, чтобы он мог утвердиться в этом положении, поскол
ьку передача полномочий сопровождается также передачей определенной ч
асти доверия. Широко информируйте коллектив о назначении и передаче раб
отнику части полномочий, руководствуясь двумя соображениями, а именно: а
) назначенный вами помощник в глазах подчиненных является полноправным
представителем определенной власти; следует убедить исполнителей в ре
альности ее применения; б) у помощника повысится ответственность за сохр
анение вашего авторитета и стиля вашего руководства. Любой проступок по
дчиненного перед вашим помощником должен рассматриваться как проступо
к перед вами. Ограничивайте субъективность оценки сотрудниками своего
труда и труда коллег. Определяйте реальность вклада работника в общий тр
удовой процесс.
3.3.4. Распределение работы между подчиненными.
Распределяйте работу равномерно и справедливо, когда вы имеете дело неп
осредственно со всеми подчиненными. На достижения и результаты работы в
веренного вам коллектива большое влияние оказывает удовлетворенность
работника своим положением, трудом и взаимоотношениями в коллективе. Ру
ководитель призван помнить об этом, направлять и поддерживать оптималь
ный психологический климат, сглаживать или предотвращать различные пс
ихологические отклонения, напряженность, раздражение, оказывающие вли
яние на каждого из его сотрудников и влияющие на результаты труда. Важны
м элементом воздействия при этом является правильное, внимательное и сп
раведливое распределение работы или отдельных элементов общего задани
я среди подчиненных. Наиболее квалифицированным сотрудникам поручайте
более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешн
ом и действенном выполнении. При равной квалификации подчиненных стара
йтесь равномерно загружать исполнителей. Предупреждайте захват более
сильным лучшей работы. «Тот, который бесконечно расширяет дом свой, полу
чит в удел ветер, и глупый будет рабом мудрого сердцем». Руководитель дол
жен уметь обеспечить выполнение работы подчиненными, он должен уметь уп
равлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность, должен бы
ть готов к введению новшеств и осуществлению изменений. «Нерадивый в раб
оте своей Ц брат расточителю». Проблема заключается в том, что руководи
тель первичного трудового коллектива должен научиться правильно распр
еделять работу между членами этого коллектива, в результате чего у него
освободится время для творческой работы и своего квалификационного ро
ста. «Ленивец зимою не пашет; поищет летом Ц и нет ничего». Руководитель п
ризван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручени
я кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть
сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функ
ций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, р
уководитель вынужден тратить иногда целые дни на выяснение того, почему
кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил св
ою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять вне
шние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, рас
порядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванн
ые спецификой действия человеческого фактора вообще Ц личными устрем
лениями и интересами отдельных индивидуумов, их способностями, отношен
ием к делу. И если внешние факторы принимаются большинством или всеми ка
к само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда
так просто, как кажется.
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными.
Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте и
м своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенног
о времени, общение, взаимные контакты, деловые и дружественные связи выз
ывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действ
иям, поступкам, стилю. Это обусловлено характером активных психических п
роцессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательно
й деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальне
йшем, сознательно или в качестве смыслового подтекста сопровождая его о
пределенные действия, поведение. Наряду с отношением к работе, деловитос
тью, активностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методам
и работы и формами утверждения себя в коллективе, манерой обращения, отз
ывчивостью и предупредительностью, подражанию и оценке подчиненными п
одлежат иногда даже выражение лица или манера одеваться.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62