Общие критерии и методы достижения успешной дея
тельности и выживаемости обусловлены также необходимостью и желанием
изменить себя. Американские исследователи, менеджеры и бизнесмены, анал
изируя ситуацию, характерную для большинства американских компаний 70-х
и 80-x годов, довольно часто констатируют, что эти годы были не лучшими для м
ногих американских предпринимателей. Японские, западногерманские, кор
ейские, французские и итальянские компании опережали американцев в отр
аслях, которые те считали своими. Почему? Некоторые объясняют это необхо
димостью работать вне иерархии, другие говорят о более дешевой рабочей с
иле или протекционистических тарифах во внешней торговле, об изобилии р
ационализаторских находок и т. п. Но здравомыслящие американцы считают,
что они действительно заслужили, что бы их погоняли, что никаких японски
х чудес никогда не было и нет. Что они задремали, что они стали самонадеянн
ыми и бесшабашными. Что в это время их побили, победили, задавили, отколошм
атили, подорвали, потому что их руководители не заботились о качестве, пе
рестали вкладывать средства в технологию, стали высокомерно относится
к людям, которые работают на них и на потребителей покупающих их продукц
ию. Возможно, не во всех, но в очень важных, очень серьезных случаях. Поскол
ьку только очень мощная экономика могла пройти через разрушения второй
мировой войны, США стали во многом гегемоном после 1945 г. Было тяжело не дела
ть деньги. Европа была свалкой для лишних в США товаров; Азия означала деш
евые зажигалки и оловянную утварь. Многие базовые отрасли США были защищ
ены от конкуренции строгим регулированием. Все это было одновременно и х
орошо для тех лет и плохо. Начиная с конца 60-х годов американские менеджер
ы, о которых так восторженно говорили во всем мире, были захлестнуты волн
ами беспрецедентных для их коллективного опыта изменений. Это были волн
ы инфляции и роста банковских учетных ставок, взметнувшихся вверх, когда
США попытались одновременно заработать на войне во Вьетнаме и заложить
основы Великого Общества. Они не придерживались «золотой середины» и вс
ледствие этого, а также в связи с нефтяным эмбарго были брошены в пучину м
ировой конкуренции. «Мы должны оглянуться на три-четыре десятилетия в н
ашей памяти», Ц говорят сейчас американские менеджеры и бизнесмены. Не
объявленный североамериканский рынок проглатывал раньше почти все, чт
о могли произвести местные предприятия. Теперь они должны были всерьез к
онкурировать на неамериканских рынках, идти голова в голову с целеустре
мленными, хорошо финансируемыми зарубежными компаниями, зачастую выры
вающимися вперед. В этих условиях американские менеджеры и бизнесмены с
читали важным воспитать своеобразную личность, которая станет неиссяк
аемым источником обновления и прогрессивного развития. Однако такие ли
чности должны удовлетворять и свои потребности Ц как потребители, как р
аботники, как руководители, как акционеры, как граждане. И оказывается, чт
о люди постепенно, незаметно для себя самих слишком часто становятся пле
нниками того, что создали для себя. Человек вдруг видит себя порабощенны
м безголовой бюрократией, привычками или просто комфортом. Люди Ц единс
твенный источник обновления Ц перестают пробовать что-либо изменить. Л
учшие работники погружаются в апатию или голосуют «ногами». Люди пойман
ы тем, к чему стремились, Ц материальными благами, славой и почетом, хоро
шей жизнью. Правительства, в том числе избранные демократическим путем,
часто игнорируют или подавляют волю тех, кем они правят. Проблема не имее
т окончательного решения, она возобновляется, как ростки бурьяна на клум
бе. Но решить ее можно, ибо обновление и развитие Ц сущность реальной жиз
ни. И высшим выражением искусства управления, является способность руко
водителя перестроить работу отдела, предприятия, фирмы, компании и свою
собственную. Такой взгляд и такой анализ проблем американских менеджер
ов и бизнесменов необходимо учитывать управленцам и предпринимателям
при проработке общих критериев и методов достижения успешной деятельн
ости в стратегических и тактических вопросах. Общие критерии и методы до
стижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организ
ационно-коллективным мышлением. При этом надо учитывать, что положитель
ный результат от совместной деятельности людей автоматически не насту
пает. Нужно правильно согласовывать их деятельность, осуществлять раци
ональную их расстановку, контролировать объемы выполненных работ, каче
ство труда, условия эксплуатации оборудования, правила охраны труда и те
хники безопасности и т. п. Одним из главных методов осуществления эффект
ивной деятельности первичного трудового коллектива является координа
ция различных действий, то есть такое их распределение, чтобы они не меша
ли друг другу, а следовала подготовка одних действий при помощи других, ч
то в общем гарантировало бы практическую последовательность в данном к
омплексе действий. То есть одним из критериев эффективной деятельности
трудового коллектива является правильное определение наиболее послед
овательного способа распределения действии в группе совместно работаю
щих и действующих лиц. Весьма важно правильно установить общее взаимопо
нимание в вопросе выполнения работы членами одного коллектива. При этом
целесообразно исходить из состава работников, установленного для выпо
лнения объема работ; рабочей зоны, охватывающей технологический процес
с или его обособленную часть; закрепленной за ней производственной площ
ади; оборудования, средств труда, предоставляемых ресурсов и т. п. Выработ
ка общих критериев и методов достижения успешной деятельности и оптими
зации организационной структуры деятельности менеджеров и бизнесмено
в в значительной мере связана с реализацией принципов результативного
действия, базирующегося на правилах и идеях Декарта, рекомендациях Клод
а Бернара, законах разделения труда Адама Смита и законах интеграции Ф. В.
Тейлора. Эти положения нашли отражение в сформулированных Ле Шателье пя
ти началах, которые должны применяться в хорошо организованной работе. Э
тот принцип постепенного улучшения, называемый иногда циклом организа
ционного действия или организационным циклом, проявляется в праксеоло
гической науке организации и управления в разных трактовках и состоит и
з большего или меньшего числа начинаний. Сюда можно отнести: сформулиров
анные законы гармонии и оптимального производства Кароля Адамецкого; р
екомендации Анри Файоля, который основные задачи руководства видел в пр
огнозировании, организации, координировании и контроле; теоретические
тезисы Фрэнка Гильбрета и предложенные им методы исследования труда, ос
нованные на элементарных движениях; идеи первого преподавателя новой н
ауки Львовского политехнического института Эдвина Хаусвальда; праксео
логичес-кие принципы производства Фридриха фон Готтл-Оттли-лиенфельда
и другие идеи и подходы. При выдаче заданий для дocтижeния успешной деятел
ьности и с целью осуществления действенного контроля за их выполнением
рекомендуется определить критерии оценки удовлетворительной и неудов
летворительной работы. Критерии оценки удовлетворительной работы уста
навливаются по параметрам и условиям минимально необходимого качества
выполняемой работы, которое вы, начиная с момента их принятия во время об
суждения предложения, должны требовать на всех уровнях. Все ваши подчине
нные теперь должны неукоснительно придерживаться этих требований, что
бы оправдать свой разряд, функции, которые выполняют, и зарплату, которую
получают. Практика свидетельствует о том, что члены коллектива на совеща
нии не склонны устанавливать слишком низкие нормативные требования уд
овлетворительной работы. Скорее наоборот, они устанавливают подчас зна
чительно завышенные требования и стандарты. Обсуждая этот вопрос, исход
ите из того, что цель ваша заключается в том, чтобы повысить качество рабо
ты, а не в том, чтобы избавиться от того, кто справляется с работой менее кв
алифицированно по сравнению с другими. Задача ваша Ц определить лишь аб
солютно минимальные требования, предъявляемые к выполняемой работе, а з
атем принять меры, чтобы подтянуть работу отстающих до этого уровня. Ска
жем, точность исполнения определяют таким образом: задание выполнено те
м точнее, чем меньше продукт отличается от образца. В разных случаях могу
т быть различные отклонения от образца. В каждом конкретном случае реком
ендуется установить свои собственные критерии в отношении требований,
предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что основные момент
ы работы требуют разного подхода к различным работникам, вам нужно уточн
ить требования применительно к каждому работнику в отдельности в ходе п
оследующих бесед с ним. При этом, в какой бы области вы ни были заняты, свод
ите все к точно измеряемым критериям и вводите их. «Научи правдивого, и он
приумножат знание». При определении критериев для оценки работы, выходя
щей за пределы удовлетворительной, рекомендуется: а) определить показат
ели, утверждающие, что достигнутые результаты работы превышают обычные,
стандартные для этого вида работ; б) установить, на основании чего можно у
тверждать, что стандартные показатели работ не достигнуты по вине данно
го лица. Учитывайте, что в правильном решении этих вопросов вместе с вами
заинтересованы и другие работники. Ведь выявление невозможности опред
еленного действия означает, что нужно найти иной путь к той же цели; и даже
если доказательство возможности будет означать необходимость отказа
от любых действий для достижения этой цели, это снимает заботу с данного
субъекта, освобождая его от бремени невыполняемого задания. Правильно у
становив эти показатели, вы создадите основу для повышения уровня руков
одства работой и объективной ее оценки. Определяя оценку выполнения раб
от профессией (должностью) работника, необходимым уровнем его знаний и к
валификации, предусмотренными по его профессии (должности) в «Едином тар
ифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих» или в «Кв
алификационном справочнике служащих», целесообразно установить показ
атели удовлетворительной оценки работы, затем те, которые превышают сре
дние, и указать факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних. М
ожно считать работу по применению технических знаний удовлетворительн
ой, если качественные и количественные цели достигнуты в рамках разреше
нной справочником деятельности без дополнительных затрат и результат
работы соответствует запланированному. Показателями работы по примене
нию технических знаний, превышающими средние, являются достигнутые с по
мощью допустимых методов результаты: а) выше предусмотренных; б) заплани
рованные, но полученные, несмотря на препятствия, возникающие по независ
ящим от руководителя причинам; в) достигнутые в исключительно трудных ус
ловиях, возникающих по независящим от работника причинам. Факторы, оправ
дывающие показатели работы по применению технических знаний, оценивае
мые ниже средних, Ц если не была обеспечена поставка необходимых матер
иалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланиров
анных результатов по причинам, не связанным с ошибками работника, хотя п
оследний и сделал все от него зависящее для выполнения требований. То ес
ть в этом случае прежде всего выявляется, было ли действие и если было, то
могло ли оно быть успешным. А успешным мы назовем такое действие, которое
ведет к следствию, задуманному в качестве цели. Для работников, осуществ
ляющих руководство, выдачу планов и заданий, получающих отчеты и принима
ющих решения о действиях членов группы, оценка работы явля.-ется удовлет
ворительной тогда, когда все требуемые отчеты поступают своевременно, п
ринимаются необходимые меры по доведению членам группы в срок планов и з
аданий, по оптимизации их деятельности. Показателями, превышающими сред
ний уровень при оценке, могут быть следующие: если возникающие в процесс
е работы членов коллектива частные проблемы решаются эффективно и любы
е проблемы, которые могут быть решены данным руководителем звена, действ
ительно им решаются (без привлечения менеджера или мастера) и если прось
ба работника о нужной ему информации или помощи удовлетворяется без про
медления и не за счет ухудшения морального состояния просящих. Факторам
и, делающими приемлемыми и оправдывающими показатели работы ниже средн
их, могут быть следующие: если отдельные задачи не были решены данным зве
ном потому, что все рабочее время ушло на ликвидацию какого-то прорыва ил
и невыполнения руководителем звена своих обязанностей из-за необходим
ости выполнения какой-то особой работы и т. п. Факторы, оправдывающие пока
затели работы ниже средних: а) если на данном участке приходится использ
овать персонал, не являющийся в достаточной степени сознательным (расхл
ябанность, проявляемая как рабочими, так и руководителями первичного ко
ллектива, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хор
ошего руководителя); б) если показатели выхода сотрудников на работу, тех
ники безопасности и другие являются низкими вследствие обстоятельств,
не зависящих от данного руководителя, Ц эпидемические болезни, нарушен
ия в системах обогрева и охлаждения, которые создают условия, делающие н
евозможным достижение запланированнных результатов; в) если приступаю
щие к работе новички нуждаются в значительно большей подготовке, чем они
получили;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62