г) если стоимость брака является в большей степени результато
м использования недоброкачественных исходных материалов, чем результа
том самого труда или неправильного применения машин; д) если сам менедже
р не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать члены
его коллектива, т. е. в случае, если, например, вы, минуя своего нижестоящего
руководителя, даете указания, инструкции или частную информацию членам
его коллектива и если они не поняли ваших указаний, то их прямой руководи
тель ни в коей мере не отвечает за последствия; е) если отдельные задачи на
данном участке не решены в связи с тем, что все имевшееся в распоряжении в
ремя ушло на ликвидацию прорыва на других участках, особенно в том случа
е, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не
сможет выполнить определенную часть своих обычных обязанностей в связ
и с необходимостью выполнения какой-то особой работы. Контролируя дейст
вия члена первичного коллектива, менеджер должен отказаться от тенденц
иозности, огульного недоверия, заведомо обвинительного тона, недоброже
лательности или сомнительных источников информации, поступающей для п
роверки. Он должен строить свои действия на доверии к человеку, максимум
е товарищеского внимания и объективности, побуждая его к откровенности,
к признанию и обсуждению поступка. Наряду с этим следует учитывать, что а
пелляция к искренности не должна приводить к появлению простодушия, к то
му, что совершившему поступок удается уйти от ответственности. Контроль
и проверка должны также утверждать и развивать все лучшее и передовое, в
ыявлять положительный опыт, обобщать и распространять его. «Глаза твои п
усть прямо смотрят, и ресницы твои да направлены будут прямо перед тобою
». Устанавливая методы отчета и контроля за действиями члена в коллектив
е, рекомендуется отработать следующую процедуру: 1. Определить точный см
ысл поручаемого задания или предполагаемой передачи части ваших полно
мочий. Кратко указать лишь цель и срок, записать это. 2. Продумать план выпо
лнения предполагаемой работы и определить тот объем знаний и сведений, к
оторым должен обладать работник, выполняющий данное задание. 3. Выяснить
затраты времени, требуемые для выполнения задания или достижения поста
вленной перед работником цели. 4. Четко определить и записать те ключевые
позиции, по которым вы должны контролировать, получать ответы и сведения
о ходе выполнения задания. 5. Конкретно определить права и обязанности по
ходу выполнения задания. Учитывайте, что если вы выдаете задание или инс
труктируете работника в письменной форме, это подтверждает еще раз дове
рие и передачу части полномочий подчиненным, побуждает их быстрее и каче
ственнее выполнять задание. Кроме того, учитывайте мнение младшего обсл
уживающего персонала или низкоквалифицированного состава группы о ваш
ем решении передать часть своих полномочий, предупреждайте появление в
озможных трений и уклонений от работы. Помните, что действенный и надежн
ый контроль со стороны руководителя является одним из важнейших и решаю
щих условий успешного управления. Исходите в своих действиях из единств
а трех основных стадий контроля, а именно: установления фактов, критичес
кой оценки и разработки мероприятии по улучшению деятельности. Определ
яйте оптимальность требуемых отчетов и устанавливаемых методов контро
ля исходя из известной истины, что недостаток контроля деморализует, а ч
резмерный' контроль снижает самостоятельность, инициативу и чувство от
ветственности.
1.2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И БИЗНЕСМЕНА

Организаторская деятельность руководителя предполагает прежде всего
самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образ
ец исполнительской дисциплины и требовательности, стремиться к тому, чт
обы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными. При эт
ом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организова
нных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий поле
зный результат суммы составляющих его членов. Отмечая позитивный резул
ьтат коллективных действий, ученые замечают при этом, что результат комб
инированного труда или вовсе не может быть достигнут при создании индив
идуальных условий каждому работнику, или может быть получен лишь в течен
ие гораздо более продолжительного времени, или же может быть очень незна
чительным. Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих си
л в одну общую, уже самый общественный контакт вызовет соревнование и св
оеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивиду
альную производительность отдельных лиц, так что двенадцать человек в т
ечение одного совместного рабочего дня за 144 часа произведут гораздо бол
ьше продукта, чем двенадцать изолированных рабочих, работающих по 12 часо
в каждый, или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней тр
уда. Достигается это целенаправленной полезной деятельностью индивиду
ума, благодаря органической взаимосвязи индивидуальности и коллективи
зма, единства их при организации и развитии коллектива, поскольку только
в коллективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестор
оннего развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе во
зможна личная свобода. Следует отметить наряду с этим справедливость ут
верждения исследований о том, что позитивные результаты комплексного у
силия не наступают автоматически. Чтобы этот результат можно было дости
гнуть, необходимо еще, чтобы совместное усилие было надлежаще синхрониз
ировано, чтобы не только цели, но и средства деятельности были согласова
ны, чтобы подбор участников совместной работы был правильным Ц короче г
оворя, чтобы коллективное действие было организовано, сформулированы и
определены функционально связанные действия и причинные отношения дея
тельности. Именно поэтому организованным эффектом коллективной деятел
ьности можно назвать тот дополнительный полезный результат, который по
лучен при хорошо организованной коллективной деятельности, или положи
тельную разность между прибылью от достигнутого при этом результате и т
ой прибылью, которая может быть получена при простой сумме взаимных усил
ий. Повышению организационного эффекта коллективной деятельности в зн
ачительной мере способствуют совершенствование управления, улучшение
морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резерво
в подъема эффективности групп за счет оптимизации взаимоотношений ее ч
ленов, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышени
я уровня его организаторской работы по координации, концентрации и куму
ляции практической деятельности членов трудового коллектива, направле
нной на выполнение общих задач, стоящих перед людьми. Конечная цель орга
низаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности дела или
комплекса дел. И что бы ни делал руководитель, он должен ясно осознавать к
онечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус и как менеджер
а, и как бизнесмена, и как квалифицированного специалиста, предоставленн
ые ему права и возложенные обязанности, ответственность за действия, реа
лизация которых приводит или не приводит к намечен-ной цели. То есть мене
джер и бизнесмен должны иметь развернутую структуру своей организатор
ской деятельности с выделением самостоятельных подчиненных и руководи
мых видов работ, взаимоотношений организатора и организуемых, единонач
алия и коллегиальности, выступающих на разных этапах выполнения задани
я на первый план в зависимости от уровня развития коллектива, условий, це
ли, места и времени действий. Следует отметить к тому же, что для успешной
организаторской деятельности нужны еще особые качества, свойства и спо
собности человека. Если их нет от природы, они должны развиваться, формир
уя лидеров, «капитанов бизнеса», предпринимателей, имеющих особые свойс
тва личности, которые обеспечивают успешное овладение той или иной деят
ельностью и эффективное ее осуществление. «Пойди к муравью, ленивец, пос
мотри на действия его, и будь мудрым». Кроме того, надо учитывать, что совр
еменные условия предъявляют качественно новые требования к организато
рской деятельности менеджеров и бизнесменов. Что нужно сделать?. Как рас
пределить работу? Кого поставить ответственным исполнителем? Какие дат
ь указания в деятельной реализации предложения или идеи? При этом необхо
димо проявить столько творчества и инициативы, что это, пожалуй, имеет не
меньшее значение, чем сама идея. Менеджерам и бизнесменам следует учитыв
ать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, с
кладывается из трех необходимых компонентов: общих способностей (они не
обходимы, но недостаточны), специфических свойств (без них нет организат
ора) и индивидуальных различий, позволяющих очертить типы организаторо
в. Исследователи считают, что только вместе эти три характеристики соста
вят обобщенный портрет организатора как деятеля и что связаны они с напр
авленностью личности, подготовленностью ее к организаторской деятельн
ости и рядом личных качеств, которые можно назвать общими. Они проявляют
ся не только у способных людей, но и у тех, кто организатором может не стат
ь. Эти общие качества следующие: практичность ума Ц практическая сметка
, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в той или иной с
итуации; общительность Ц открытость для других, готовность общаться, по
требность иметь контакты с людьми? глубина ума Ц способность доходить д
о сущности явлений, видеть их причины и следствия, определять главное; ак
тивность Ц умение действовать энергично, напористо при решении практи
ческих задач; инициативность Ц особое творческое проявление активнос
ти, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость; настой
чивость Ц проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца;
самообладание Ц способность контролировать свои чувства, свое поведе
ние в сложных ситуациях; работоспособность Ц выносливость, способност
ь вести напряженную работу, длительное время не уставать; наблюдательно
сть Ц умение видеть, мимоходом отметить примечательное, сохранить в пам
яти детали; организованность Ц способность подчинить себя необходимо
му режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательност
ь, собранность; самостоятельность Ц независимость в решениях, умение са
мому находить-пути выполнения задачи, брать на себя ответственность. Дл
я менеджера и бизнесмена весьма важно обладать специфическим организа
торским свойством, которое можно представить, по мнению исследователей,
как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и
глубоко вникать в психологию другого человека и «отражатъ» ее, умело мен
яя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организ
аторским чутьем менеджер или бизнесмен легко определяет, на что способе
н тот или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в ко
ллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипати
й, что является проявлением психологической избирательности менеджера
или бизнесмена. Часто предприниматель говорит: «так мне подсказывает чу
тье», «чувствую, что здесь надо поступить именно так, а почему так, объясни
ть не могу». Менеджерам и бизнесменам рекомендуется овладеть идеями эмп
атии, то есть развивать в своей деятельности способность к сопереживани
ю, умение поставить себя на место другого и пережить его состояние. Эмпат
ия является одним из показателей психологической избирательности личн
ости. Организаторское чутье позволяет предпринимателю найти для каждо
го его место в общем строю в соответствии с индивидуальными особенностя
ми характера, психологическим складом и т. п. «Любящих меня я люблю, и ищущ
ие меня найдут меня». Весьма ценным для бизнесмена и коммерсанта являетс
я практически-психологический ум. И можно согласиться с исследователям
и, что чем напряженнее работа, чем сильнее утомление, чем сложнее ситуаци
я, тем нужнее, насущнее эта практически-психологическая подготовка вожа
ка, его умение соразмерить реальные возможности с поставленными задача
ми, привести их в соответствие друг с другом. Способный предприниматель
точно определяет стимулы интереса к работе. Одного он может пожурить, др
угого Ц отругать наедине, третьего Ц похвалить принародно, а в ином слу
чае, где, казалось, нужно реагировать очень бурно, он промолчит... «При мног
ословии не миновать греха, а сдерживающий уста свои, Ц разумен». Весьма в
ажно деловому человеку развивать свойство практически-психологическо
го ума с тем, чтобы прочно усваивать и творчески применять передовой опы
т деятельности, легко и свободно переносить прежний опыт на новые виды д
еятельности, в новые условия бизнеса и предпринимательства, работая с ин
дивидуальностями и конкретными личностями, каждая из которых является
определенным деятелем. В структуре индивидуального подхода в организа
торской деятельности менеджера и бизнесмена важным представляется выр
аботка психологического такта. В частности, он выражается в способности
найти подход к людям, во внимательном, чутком отношении к ним, умении выбр
ать единственно верный способ отношений с работником, в тонкости воспри
ятия его индивидуальных особенностей. Если организатор проявил психол
огический такт, нашел нужный тон, прибегнул к известной доле иронии, чтоб
ы сбить, погасить зарождавшуюся вспышку (и это была не обдуманная заране
е форма поведения, а моментальная реакция, обусловленная целым комплекс
ом мотивов), то именно такой менеджер или бизнесмен может обеспечить еди
нство организаторской деятельности в различных сложных и непредвиденн
ых условиях предпринимательства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62