Такие руководители впадают в постоянно у
скоряющуюся «текучку» срочных дел. Они не имеют возможности уделять дос
таточно времени решению кардинальных проблем, стоящих перед коллектив
ом. Это вызывает новую волну экстренных нерешенных текущих вопросов. Мен
еджер подчас отвлекается на различные второстепенные, малозначимые во
просы вопреки интересам решения главной задачи. Если же из-за нехватки в
ремени менеджер удлиняет свой рабочий день, тем самым он уменьшает свое
свободное время, которое могло бы пойти на самообразование, интеллектуа
льное развитие, повышение эффективности труда, и в результате руководит
ель отстает от повышающихся требований времени, входит в противоречие с
ними.
2.1.12. Анализ и изучение собственной работы по специальности.
Анализируются индивидуальная работа по своей основной специальности и
смежным специальностям, соответствие их тарифно-квалификационному ра
зряду, справочнику и другим нормативным документам.
2.1.13. Анализ и изучение затрат времени по руководству работой других.
Анализируются организационная деятельность в коллективе, координация
, инструктаж по специальности, воспитание и контроль действий членов кол
лектива, распорядительство как функция управления.
2.1.14. Анализ и изучение затрат времени на самообразование.
Анализируются виды профессионального обучения, повышения общеобразов
ательного уровня, чтение газет и журналов, общей литературы, материалов
научно-технической информации и др.
2.1.15. Анализ и изучение затрат времени на общественную работу.
Анализируются работа в общественных организациях цеха и завода, участи
е в собраниях, работа в местных органах государственного управления, раз
личных комиссиях и т. п.
2.1.16. Анализ неиспользованного рабочего времени.
Анализируется время на проезд до работы, служебные разъезды, ожидания, в
сяческие помехи и пр. Следует отметить, что организация личного труда Ц
отнюдь не личное дело менеджера. Неупорядоченность рабочего дня, вечная
занятость, бессистемность в работе менеджера или бизнесмена, бесконечн
ая штурмовщина, спешки создают во всем коллективе малоэффективный режи
м работы, что отражается на общих итогах работы.
2.1.17. Комплексная оценка труда.
Определение стиля руководства менеджера или бизнесмена. Стиль руковод
ства, присущий конкретному менеджеру и обозначенный исходя из проведен
ного анализа и индивидуальных психофизиологических особенностей, може
т быть детально и подробно описан. Такая комплексная оценка стиля руково
дства менеджера производится путем выявления и изучения методов его ра
боты. При этом рассмотрению подлежат как положительные, так и отрицатель
ные стороны его деятельности. Выполняя эту работу, необходимо учитывать
, что оценка должна опираться на глубоко обоснованные, характерные и объ
ективные сведения о деятельности менеджера. Необходимо абстрагировать
ся от его отдельных, случайных ошибок. Оценивая действия менеджера, нужн
о исходить из основных показателей выполнения производственных задач,
стоящих перед коллективом, заботы о дальнейшем повышении квалификации,
потенциальных возможностей его дальнейшего роста, повышения деловой к
валификации членов коллектива и овладения ими смежными профессиями, ур
овня проводимой воспитательной работы и т, п. Менеджер может и сам дать бо
лее или менее объективную оценку своего труда, определить стиль своего р
уководства. Так, анализируя повторение определенных приемов своей деят
ельности, определите тип своей работы в коллективе: авторитарный, демокр
атический, либеральный, смешанный. Если вы принимаете решения в рамках п
редоставленных полномочий единолично, основываясь в основном на лично
м опыте и интуиции, не учитывая мнения членов коллектива, если все связи з
амыкаются на вас, своим же членам коллектива предоставляете минимум инф
ормации, не терпите возражений, строго контролируете действия подчинен
ных, вникая в их работу, требуя пунктуального следования вашим указаниям
и наставлениям, вы Ц руководитель авторитарного (директивного, властно
го) типа. В своих методах работы вы опираетесь формально на структуру кол
лектива, установленную управленческую иерархию, систему прав и обязанн
остей работников. Преимуществом данного стиля руководства является це
нтрализация, оперативность воздействия на коллектив и т. п. Его применен
ие оправдывается в случаях, когда отсутствуют дисциплина и порядок в кол
лективе, запущена работа и нет времени на ее постепенное исправление, ко
ллектив попал в сложные и опасные условия производственной деятельнос
ти. Недостатками данного стиля руководства является снижение эффектив
ности работы членов коллектива, потому что жесткие условия не позволяют
рабочим проявлять самостоятельность и инициативу. Происходит процесс
подавления инициативы рядовых членов коллектива и, как следствие этого,
возникает неудовлетворенность последних своей работой и положением, т
ак как они считают, что их знания, силы, опыт и квалификация не находят дол
жного применения. «Кто дает ответ, не выслушав, тот глуп, и стыд ему». Следу
ет учитывать также, что у менеджера при длительном применении авторитар
ного стиля работы могут выработаться авторитарные черты характера. Так
ой менеджер берет на себя всю ответственность, стремится к единовластию
даже тогда, когда в этом нет необходимости. В то же время из-за излишней це
нтрализации при решении вопросов менеджер обычно страдает от излишней
перегрузки. Успехи в деятельности менеджера при таком стиле приходят об
ычно в начальной стадии его работы, когда он еще в состоянии следить за хо
дом событий. Но «может ли кто взять себе огонь за пазуху, чтобы не прогорел
о платье его?» С ростом производства, масштабностью и повышением сложнос
ти решаемых коллективом задач объективная реальность обычно переходит
границы психофизиологических возможностей такого менеджера. Стиль ег
о работы становится все менее эффективным и действенным. Появляются нев
ерные решения, которые он может навязывать коллективу. Менеджер пытаетс
я влиять на ядро коллектива, выдавать его мнение за мнение большинства. Т
акой менеджер имеет всегда озабоченный вид, он неприветлив, мало заботит
ся о психологическом, климате в коллективе, о генерировании положительн
ых эмоций, стремится навязывать свое мнение не только в пределах своей к
омпетенции, но и влиять таким же образом и на другие сферы. Подбирая себе п
омощников, такой менеджер исходит не столько из их деловых качеств, скол
ько из желания иметь «своих» безотказных исполнителей. Но даже и по отно
шению к ним он может проявлять нетактичность, иногда даже произвол, груб
ость. В результате этого в коллективе создается нездоровая психологиче
ская атмосфера. Его усилия уже направляются не на решение поставленных з
адач, а на различные мнимые, кажущиеся второстепенными вопросы, в коллек
тиве создается предконфликтная ситуация. «Человек лукавый, человек неч
естивый ходит со лживыми устами». Если при разработке и принятии решений
вы учитываете мнение коллектива, обсуждаете и согласовываете с ним вопр
осы, привлекаете его членов к контролю за принятыми решениями, передаете
часть своих вопросов, менее сложных и важных, высококвалифицированным п
одчиненным, обеспечиваете их достаточной информацией для представлени
я перспектив своей работы и т. п., Ц вы менеджер демократического типа. Ме
неджер такого типа сочетает самостоятельность с коллегиальностью, дей
ствует последовательно, планомерно, деловито, но без учета дефицита врем
ени. Преимущества и положительные моменты этого стиля руководства сост
оят в том, что создаются реальные условия для творческой дискуссии, крит
ики и самокритики, развития самостоятельности принятия членами коллек
тива решения в пределах их компетенции, инициативы, при удовлетвореннос
ти их работой. Такой стиль работы способствует коллективной выработке р
ешений менеджером и членами коллектива. Роль менеджера при этом сводитс
я к направляющим функциям, к контролю, учету мнения высококвалифицирова
нных членов коллектива и специалистов по тому или другому вопросу, совет
ам и развитию инициативы членов коллектива, повышению их роли в производ
ственном процессе, распределению ответственности между членами коллек
тива, созданию атмосферы взаимопомощи, доверия, сотрудничества. Менедже
р добивается того, чтобы любой его коллега при выполнении поставленной з
адачи проникся ответственностью за ее успешное, инициативное выполнен
ие. Менеджер поощряет и при необходимости наказывает виновных, довольно
строг и требователен к себе. Однако отрицательным моментом данного стил
я работы является его непригодность в условиях дефицита времени, когда н
еобходима четкость и быстрота выработки решений. Если же стиль руководс
тва характеризуется минимальным вмешательством в жизнь коллектива, ог
раничивается лишь установлением функций контакта по горизонтали и вер
тикали, информационным обеспечением членов коллектива для успешного в
ыполнения работ, предоставлением им максимальной самостоятельности в
выполнении заданий, созданием условий для индивидуального и коллектив
ного творчества, то такое руководство относится к либеральному типу. Дея
тельность менеджера либерального типа подвержена случайностям и сторо
ннему влиянию, непоследовательна. Он недостаточно требователен к наруш
ителям дисциплины, к низкой квалификации исполнителей, иногда его дейст
вия могут сводиться к удовлетворению определенных желаний, побуждений
некоторых членов коллектива или личностей, имеющих влияние на этого мен
еджера. Осложнения во взаимоотношениях членов коллектива рассматриваю
тся им как отрицательное явление. Дискуссии, обсуждения вопросов и пробл
ем весьма условны и формальны. Авторитет такого менеджера как руководит
еля первичного трудового коллектива недостаточно высок и устойчив. Так
ой стиль возможен и целесообразен лишь в высокосознательном и высокоор
ганизованном коллективе при сугубо индивидуальном и творческом характ
ере труда работников, самостоятельно планирующих и организующих свою р
аботу. Роль менеджера довольно пассивна и сводится лишь к контролю и сти
мулированию деятельности членов коллектива.
2.2. ЭКОНОМИЗАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ И ПРИЕМОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ И БИЗН
ЕСМЕНОВ
В экономизации действий менеджера и бизнесмена, то есть в превращении их
действий в более экономные или более производительные, чрезвычайно бол
ьшое значение имеет приобретение ими навыков по рациональной организа
ции труда. Интересны замечания одного из основателей теории организаци
и труда П. М. Керженцева о двух типах организаторов: организаторах-страте
гах, создающих планы и предвидящих события, и оперативных организаторах
, которые умеют быстро ориентироваться в сиюминутной обстановке и прини
мать решение. П.М. Керженцев также разработал правила организаторской де
ятельности Ц рекомендации начинающим. Любая экономизация действий не
может выходить за пределы противоположной ей на первый взгляд активиза
ции действующего субъекта. Положение об активизации действующего субъ
екта (пожалуй, наиболее важное положение всей теории эффективной органи
зации деятельности) заключается в стремлении вести себя активно, как мож
но более энергично. А это означает: использовать всю энергию, необходиму
ю для выполнения заданий; не экономить произвольных импульсов, хоть они
и связаны с предельно возможными, но необходимыми усилиями; как можно бо
льше напрягать внимание; вовлекать в движение зависимые от нас органы, и
нструменты и т. д.; предоставлять механизмам всю необходимую свободу дви
жения и в наиболее полном объеме пользоваться ею; не позволять зависящим
от нас процессам протекать без нашего руководства, развивать инициатив
у. Инициатива Ц это самопроизвольное выполнение действий. А самопроизв
ольность, в свою очередь, заключается в том, что мы действуем не по приказа
м и не по чужим советам, поучениям, подсказкам. Иногда мы проявляем инициа
тиву при выполнении задания нового рода, особенно если это задание, по кр
айней мере в данный момент, выходит за пределы нашего умения. Если же сист
ема хозяйства отвергает применение так называемой «частной инициативы
», то не потому, что она якобы противостоит принципу инициативы как таков
ой. Существенно здесь лишь направление инициативы действующих субъект
ов. Речь идет о том, чтобы отдельные люди перестали заботиться прежде все
го об увеличении собственных доходов. Вся их инициатива должна быть напр
авлена на повышение благосостояния коллектива, на рационализацию выпо
лняемых в коллективе функций. Учитывая важность этого праксеологическ
ого утверждения и следуя ему в своей деятельности, менеджер как руководи
тель первичного трудового коллектива при экономизации действий и прие
мов своей деятельности, организуя, планируя и рационализируя свой трудо
вой процесс; должен исходить из того, что рационализация трудового проце
сса предполагает ряд действий, при осуществлении которых можно выполня
ть работу наиболее производительно.
2.2.1. Выполнение самой важной работы.
Прежде всего, в процессе трудовой деятельности ориентируйтесь на выпол
нение самой важной работы и используйте свое время наиболее продуктивн
о для решения действительно важных задач. Для этого рекомендуется опред
елить те виды работ, которые вы делаете лучше всего, и планировать их на на
именее продуктивное время дня, оставив действительно продуктивное вре
мя на решение задач более трудоемких и сложных. В своей трудовой деятель
ности учитывайте следующее.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62