Учитывайте также, что «вспыльчивый человек возбуждает раздор, а тер
пеливый утишает распрю».
5.6. КОНТРОЛЬ НАСТРОЕНИЯ ГРУППЫ
Учитывая вышеизложенное, руководитель должен контролировать настроен
ие группы, прилагать усилия к формированию его нужной направленности, им
еть четкое представление о его развитии и управлении им с целью обеспече
ния успеха в выполнении поставленных задач, использования его как побуд
ительной силы и своего помощника в интересах коллектива и дела, формиров
ания трудового напряжения группы и снятия напряженности во взаимоотно
шениях. При этом следует учитывать, что трудовое напряжение группы созда
ется за счет мобилизации волевых усилий и призвано умножать работоспос
обность каждого, а снятие напряженности во взаимоотношениях обусловле
но правильным налаживанием личных взаимоотношений в группах. Смягчая э
моциональную напряженность, создавая положительный тонус, можно тем са
мым увеличивать работоспособность, активность, внимание, аккуратность
каждого Ц качества, столь необходимые в работе. Именно снятие напряженн
ости взаимоотношений в группе является одной из важнейших задач руково
дителя. Применение вышеизложенных рекомендаций будет способствовать р
азрешению напряженных ситуаций, установлению положительного самочувс
твия людей и созданию лучшей эмоциональной обстановки в коллективе. «Му
дрый сердцем прозовется благоразумным, и сладкая речь прибавит к учению
». Оптимальным считается вариант, когда совпадают формальная и неформал
ьная структуры коллектива, группы, бригады, когда формируется здоровый м
орально-психологический климат в коллективе. Предпринимателям, менедж
ерам, бизнесменам и другим деловым людям необходимо использовать реком
ендации ученых, выделяющих следующие характерные признаки психологиче
ского климата в коллективе, благоприятствующие высокой трудовой и мора
льно-политической активности работников: 1. Непринужденная атмосфера об
щения. Члены коллектива чувствуют себя свободно, их не тяготит дисциплин
а. 2. В коллективе часто происходит активное обсуждение разнообразных во
просов. Однако чаще разговоры идут о том, как лучше работать. З. Цели трудо
вой деятельности правильно поняты всеми работниками и не вызывают у них
недоуменных вопросов. При постановке новых целей участники обсуждают и
х и воспринимают как личные цели. 4. Члены коллектива с уважением относятс
я к мнению друг друга. Каждая новая идея получает публичную огласку. 5. Есл
и в процессе обсуждения идеи в коллективе случаются расхождения личных
мнений по тому или иному вопросу, то частные мнения не отвергаются из-за «
давления» авторитетов. Доводы сторон обсуждаются и взвешиваются. Идет г
рупповая дискуссия, убеждают ошибающихся. В коллективе вырабатывается
групповое суждение по спорному вопросу, которое затем принимается всем
и как групповая норма. 6. Принятие решений происходит обычно в рабочем пор
ядке. Официальное голосование используется редко. 7. Критические замечан
ия не носят характера явных или скрытых личных выпадов. 8. Члены коллектив
а свободно выражают свои мысли и эмоции, если им что-то не нравится. Работ
ники ориентированы на справедливость и высоко ценят ее в действиях свои
х руководителей. 9. Обязанности работников четко распределены. Каждый с п
олной ответственностью и серьезностью выполняет порученную ему работу
. Мелочная опека руководителя над подчиненным не практикуется. Отсутств
ие руководителя не снижает производительности труда рабочих. 10. Руковод
итель коллектива, по существу, является и неофициальным лидером коллект
ива, так как обладает высоким личным влиянием и авторитетом. 11. Работа вып
олняется без неоправданных напряжений и штурмов. В коллективе имеются н
еиспользованные потенциальные резервы повышения производительности
труда. 12. Отсутствует текучесть кадров. Наряду с этим для повышения уровня
функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп м
енеджеру и бизнесмену рекомендуется использовать праксеологические п
риемы и методы воздействия, в частности такие, как разделение сил против
ника, объединение усилий сотрудничающих людей, промедление, предъявлен
ие свершившегося факта, тактику поочередного «выбивания противника из
седла», предвидение, организовывание, координирование, контролировани
е и другие. «Все они ясны для разумного и справедливы для приобретших зна
ние».

6. Методы, средства и приемы э
кономии времени в управленческом труде

Почти две трети времени руководителя занимают регулярно повторяющиеся
работы, поэтому, рационализируя затратны времени на них, важно добивать
ся, чтобы эти заранее известные виды работ выполнялись согласно определ
енной, твердо установленной системе ив пределах нормального рабочего в
ремени.

Великий человек идет вперед
и своего времени, умный идет рядом с ним на всяком пути, хитрый старается п
орядком использовать его, глупый становится ему поперек дороги.
Э. Бауэрнфельд
Время довольно длинно для тех, кто им пользуется; кто трудится и кто мысли
т, тот расширяет его пределы.
Вольтер
Берегите время: это Ц ткань, из которой сделана жизнь.
С. Ричардсон
Тот, кто не научился у течения времени, не научится уже ничему ни у какого
наставника.
Рудаки
Я написал длинное письмо, потому что у меня не было времени, чтобы написат
ь короткое.
Б. Паскаль
Порядок учит сберегать время.
И.В. Гёте

6.1. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ НА РЕГУЛЯРНО ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ РАБОТ
Ы
Анализируя всю свою каждодневно повторяющуюся работу и постигая харак
тер каждой операции, руководитель может найти множество путей для эконо
мии времени. Систематическая, повседневная, целенаправленная работа в с
оответствии с расписанием, четкое определение и проведение собраний, со
вещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых воп
росов, их регламентированность, ритмичность позволяют значительно уме
ньшить затраты времени. Надо добиваться того, чтобы подчиненные знали ча
сы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопросы в отсутствии рук
оводителя. Каждодневная практическая деятельность руководителя должн
а быть направлена на совершенствование порядка и методов выполняемых и
м работ. Проанализируйте типичную схему вашей каждодневной работы и опр
еделите, важна ли именно такая последовательность для результатов ее вы
полнения. Не тратите ли вы первый утренний час работы на решение задач вн
е зависимости от того, когда в течение дня вам потребуются их результаты?
Умеете ли вы подождать с выполнением очередной текущей работы до тех пор
, пока не выполните какое-то наиболее важное дело? Выработали ли вы у себя
привычку предварительно готовиться ко всякой работе или деятельности?
Классики праксеологии справедливо отмечают, что секрет хорошей импров
изации Ц в хорошей подготовке. Этот парадокс выражает трезвую и простую
по своей сути истину. Действительно, легко приходят в голову удачные мыс
ли только тому, кто к ним подготовлен. И, наверняка, только тот гладко гово
рит стихами, всегда имея их в запасе, кто заранее практиковался в произно
шении многих рифм. Смысл этого высказывания сводится к утверждению, что
непременным условием осуществления чего-то без спешного приготовлени
я является заблаговременная подготовка. Может быть, это слишком смелое о
бобщение, и, возможно, бывают случаи абсолютной импровизации. Однако, вне
всякого сомнения, такие случаи составляют весьма редкие исключения. Обы
чная практика подтверждает преобладающую долю подготовки в развитии в
сякого рода усовершенствования и позволяет сформулировать следующую о
бщую рекомендацию (которая, впрочем, является применением принципа анти
ципации). Пусть к началу данного действия оно будет полностью подготовле
но; поздно браться за упаковку чемоданов, когда пора уже уезжать. Так не бу
дем же жалеть ни времени, ни труда на выполнение подготовительных действ
ий, за исключением, разумеется, тех, которые заведомо были бы невыполнимы
ми или в выполнении которых нет особой надобности. «Не натягивай тетиву
лука, если колчан пуст», Ц гласит корейская поговорка. Подготовительны
ми действиями по отношению к данному действию являются такие, которые де
лают возможным или облегчают его выполнение, либо такие, которые делают
возможным более успешное его приведение. Не увлекаетесь ли вы заседания
ми и особенно в первые часы работы? Не проводите ли их для «галочки» или по
указанию свыше? Помните, что особое увлечение заседаниями проявляют сла
бые руководители, имеющие невысокие деловые качества. Если же вы проводи
те деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки прави
льного решения и ускорения его реализации, то обеспечьте его эффективно
сть и действенность путем: а) четкой подготовки и правильной организации
его работы; б) определения довольно конкретного круга решаемых вопросов
: в) приглашения минимального числа действительно необходимых работник
ов; г) установления четкого регламента и действенных мер его соблюдения.
Имейте предварительное мнение по обсуждаемому во-просу. Начинайте сове
щание в строго назначенное время, даже если и не все еще явились. Если отсу
тствуют работники, ответственные за рассматриваемые вопросы, или их пря
мые исполнители, установите причину отсутствия и перенесите совещание.
Проведите с ними соответствующую беседу. Если надо, наложите взыскание.
Уверенно руководите ходом совещания. По-деловому, конкретно сформулиру
йте цель его, предложите регламент, определите общую продолжительность
совещания. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте прен
ия в нужное русло, следите за регламентом. Вопросы ставьте перед всеми ил
и конкретно предложите высказаться работнику, чье мнение весьма важно. В
ыступая, будьте сосредоточенны, учитывайте состав, уровень и интересы сл
ушателей, владейте собой. Завершая совещание, подведите его итоги. Поруч
ите подготовку решения или сформулируйте программу дальнейшей работы
над проблемой. Обеспечьте наличие стенограммы, протокола или магнитофо
нной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление де
йственности и необходимости данного совещания.
6.2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ НА НЕРЕГУЛЯРНЫЕ И НЕПРЕДВИДЕННЫЕ
РАБОТЫ
Затраты времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно
включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выпол
нение запланированных работ. Работы же, влекущие за собой нарушение граф
ика на длительное время, целесообразно выполнять, стремясь к тому, чтобы
они могли принести максимальные результаты, скажем, в области перспекти
вных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых пу
тей к совершенствованию организации и управления. При этом, корректируя
график предыдущего или последующего дня, рекомендуется возлагать мене
е важные задачи на заместителя или секретаря. При систематическом харак
тере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход след
ует находить в совершенствовании организации работ, в новом распределе
нии функций, в улучшении методов и техники работы.
6.3. ИСПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ
Предполагается процедура реальной оценки и определения эффективности
работы с помощью анализа результатов ведения журнала по изучению трудо
вых навыков и рабочих привычек. Простые арифметические расчеты подскаж
ут вам, какая часть вашего времени идет на каждый вид работы и каков ее уде
льный вес по отношению к общим результатам. Вы легко сможете определить,
как расходуется время на: получение необходимой информации; определени
е очередности и составление графика работ для достижения конкретных ре
зультатов; распределение заданий и передачу полномочий по контролю за и
х выполнением; то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчине
нным; подготовку докладов и сообщений руководству; разрешение проблем, в
озникающих у подчиненных; прочие вопросы, не поддающиеся классификации.
Наряду с этим вы сможете определить, сколько времени вы тратите на кажды
й из вышеназванных видов работ, связанных с установившейся практикой ил
и с решением повторяющихся задач и сколько на одноразовые, решающие дейс
твия. Это позволит вам, оценивая одноразовые задачи, избегать ошибок, учи
ться на них. У вас будет запись не только того, что вы сделали, но и того, как
ие идеи были осуществлены и какие нет, а также анализ причин, вызвавших их
. Это поможет вам выявить причины успехов и неудач. Вы сможете действител
ьно начать учиться на опыте, проверять свое суждение о людях и идеях, прос
матривая время от времени такой журнал. Эти записи помогут вам авторитет
но ссылаться на прошлые успехи и неудачи, когда вам это понадобится. Выпо
лняя эту работу, необходимо, вместе с тем, учитывать, что, хотя разумное ис
пользование времени и повышает эффективность вашего руководства, оно н
е дает существенного выигрыша во времени. Нужно изыскать добавочное вре
мя, необходимое вам для повышения квалификации, экономя его на повторяющ
ихся операциях и закостенелых привычках. Бизнесмены и менеджеры должны
учитывать, что организации, как и люди, Ц это собрания привычек. Это суще
ствующие нормы, системы, процедуры, своды писаных и неписаных правил. «Мы
всегда так делаем», Ц говорит большинство пассивных и обюрократившихс
я исполнителей, оправдываясь традициями. Психологи и физиологи называю
т это явление привыканием и измеряют его с помощью энцефаллограмм, фикса
ции движений глаза и электрического сопротивления кожи. Повторите резк
ий звук с интервалом в пять секунд и измерьте его воздействие на животны
х или человека.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62