При этом необходимо помнить, что ва
жнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций
. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий
. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обраб
отки фактов. При этом рекомендуется очень вдумчиво относиться к высказы
ваниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко м
ожно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить. Изучение проблем
ы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней с
воего внимания с тем, чтобы выявить ее содержание и четко сформулировать
ее целевую направленность. Выясните, что представляет собой данная проб
лема. Определите причины ее возникновения, необходимость изменения «су
ществующего положения», ее цели и возможные последствия. Установите пол
ожительные и отрицательные последствия, степень риска при принятии реш
ения. Оцените положение, исходя из своего опыта, значения проблемы, вашей
личной ответственности, квалификации работников, участвующих в ее реше
нии. Проанализируйте его вновь, теперь уже с точки зрения имеющихся факт
ов. Учитывайте также эмоциональное настроение, материальную среду, вопр
осы квалификации, уровень координации действий и двусторонней связи ме
жду руководителями и подчиненными. «Не вступай поспешно в тяжбу: иначе, ч
то будешь делать при окончании, когда соперник твой осрамит тебя?» Выпол
няя данную работу, рекомендуется составить перечень фактов, необходимы
х для уяснения проблемы, проверить их точность, изучить их с учетом прошл
ого опыта, проконсультироваться относительно их достоверности, опреде
лить главное препятствие в решении проблемы и границы полномочий при ее
решении. Применив поэтапный подход, установите возможные промежуточны
е сроки решения и начинайте активно действовать. Такая последовательно
сть изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли
каких-либо скрытых фактов, меняющих само существо проблемы. При поиске к
лючевых причин решаемой проблемы с учетом предшествующего ей решения р
екомендуется изучить первоначальный план действий с точки зрения его ц
елесообразности и реальности. Если у вас появились сомнения в определен
ии проблемы, целесообразно продлить ее изучение. Если же таких сомнений
нет, не уклоняйтесь от принятия решения и не бойтесь ответственности за
его принятие. Приступайте к выработке предварительного решения, сосред
оточив внимание на следующих вопросах.
4.1.2. Обеспечение конкретности и оперативности.
Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без излишнего
бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в жи
вой связи с коллективом, на основе детального ознакомления с ситуацией и
конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к им
провизации, суматохе, спешке, произвольной и частой смене решений. Если р
ешение формируется и вырабатывается группой специалистов (скажем, сове
том), необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из спец
иалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельно
сти, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен
быть оптимальным, поскольку большие группы из-за их аморфности оказываю
тся малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискусси
и, сложным представляется создание атмосферы, соответствующей творчес
кому обсуждению. Руководитель призван создать атмосферу творческого п
оиска, обсуждения, обмена мнениями, здоровой критики, поиска решения с уч
етом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступо
к, взаимных обязательств, давления авторитетом и т. п. К тому же следует уч
итывать, что, если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую иде
ю, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздей
ствию большинством обсуждавших, превратившихся в оппонентов, в виде вск
рытия различных отрицательных ее аспектов, критики, как правило, чрезмер
ной и не всегда обоснованной и убеждающей, объективной. Роль руководител
я состоит в направляющей и сдерживающей в какой-то мере функции предупр
еждения чрезмерной и необоснованной критики, в требовании конкретност
и и оперативности по существу предложений.
4.1.3. Определение альтернативных вариантов решения.
При определении выбора альтернативных вариантов решения проблемы руко
водитель, стремясь увеличить вероятность получения большей отдачи, мож
ет пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший ре
зультат при принятии решения достигается при большем числе умело разра
ботанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор одного из ни
х становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется толь
ко одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно оп
ределить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, и
зыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения. Выбор опреде
ленной альтернативы включает оценку эффективности решений, определени
е ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-л
огических и эвристических методов, базирующихся на творческих способн
остях и опыте руководителя. При этом определите три-пять наиболее возмо
жных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодн
ые. Установите критерии оценки эффективности решений. Исходите из крите
рия результативности, учитывайте крайности. Используйте закономерност
и, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечн
ой цели. Определите подлинную, реальную результативность. Если же дать и
осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообра
зно определить ожидаемую степень риска по каждому из решений. При отсутс
твии информации основой выбора может явиться лишь известное предполаг
аемое направление действия, а определяющим фактором выбора при этом мож
ет быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение ис
ходя из своих возможностей. Праксеологи справедливо отмечают, что недос
таточно обладать полным набором очевидных вероятностей, необходимо ещ
е уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих
вероятностей. А это нередко требует большого искусства. В чем же суть выб
ора? В чем заключается механизм выбора? Пожалуй, это значит, что кто-то: а) п
редположил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), ч
то можно сделать то и можно сделать что-то иное; б) сравнил первое и второе;
в) умышленно сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так,
чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом Ц пошел
за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих ч
астных случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть мн
ого. Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки
и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере авто
р вариантов владел проблемой, какими творческими способностями облада
ет и достаточно ли он объективен, умеет ли использовать объективные возм
ожности, которые предоставляет ему данная ситуация. Руководитель долже
н давать оценку этим действиям. Выполняя данную работу, избегайте нераци
ональных идей. Продумайте, все ли факты приняты вами во внимание. Рассмот
рите все последствия в том случае, если никаких действий не будет предпр
инято. Задайте себе вопросы: Могут ли неожиданно возникнуть какие-нибуд
ь препятствия? Каковы будут их последствия для других работников? Может
ли это быть законным и этичным? Вызовет ли это возражения со стороны выше
стоящего управленческого звена?
4.1.4. Использование метода главного звена.
Метод Ц это процесс, это правила действий руководителя, это путь, способ
исследования и преобразования. То или иное действие, та или иная теория р
азвивается (развертывается, строится) как система следствий, выводимых п
о законам логики из определенной совокупности принципов, основных исхо
дных положений, каких-то первоначал, являющихся обобщением данных практ
ики или опыта. В связи с этим из множества вопросов, подлежащих решению, не
обходимо выбирать и решать важнейшие и ключевые, от которых зависит успе
шное решение остальных вопросов. Иностранные ученые связывают этот мет
од с идеями В. И. Ленина: «Надо уметь найти в каждый особый момент то особое
звено цепи, за которое надо всеми силами ухватиться, чтобы удержать ( всю ц
епь и подготовить прочно переход к следующему звену...», Ц писал он в рабо
те «Очередные задачи Советской власти». Размышления праксеологической
природы, затерявшиеся в размышлениях о тактике рабочего класса, его пар
тии, с одной стороны, и в общих исследованиях общих законов диалектики Ц
с другой, мы можем найти у классиков марксизма-ленинизма. Терминологиче
ское и предметное обсуждение праксеологического характера мы находим
в первом томе «Капитала» Маркса, где идет речь о таких понятиях, как труд,
вещества, машины, орудия и т. д. Тайники теории успеха не были чуждыми Лени
ну, который стремился к совершенству действия. Он нередко выражал убежде
ние, что существуют некоторые принципы, которые следует применять, если
есть желание достичь поставленных перед собой целей. Вот некоторые из эт
их принципов, выбранные из произведений Ленина. Принцип ключевых звенье
в. В любой достаточно сложной деятельности мы реализуем цель путем выдел
ения более важных и менее важных, более близких и более дальних заданий. З
десь речь идет не только о том, чтобы в борьбе, имея для этого соответствую
щие силы, атаковать узловой элемент, но и, например, в экономическом разви
тии страны находить косвенные цели, серьезно приближающие нас к поставл
енной главной цели. Таким ключевым звеном была на некотором этапе развит
ия Советского Союза электрификация. Особой чертой ключевого звена всег
да является его эффект, то, что одним махом мы получаем несколько ценных и
тогов. Принцип прерывания порочного круга. Когда у нас есть как бы замкну
тая система возвратных напряжений, следует ввести какой-то новый фактор
, который позволил бы внести желанное изменение в эту систему. Конечно, Ле
нин не употреблял современной кибернетической терминологии, однако на
примере объяснял, что он имел в виду. Например, из-за того, что царят голод и
нищета, возникает низкая производительность труда. Но плохая работа отр
ажается на урожаях, качестве и количестве товаров. Таким образом, круг за
мыкается. Из него надо выйти. Движение субботников было задумано как реа
лизация прерывания порочного круга. Несмотря на нищету, разруху, оно дол
жно было привести к подъему производительности труда, а затем и к улучше
нию хозяйственной ситуации. Но «...в девяносто первом году многие гипотез
ы, высказанные тогда, стали или аксиомами, или заблуждениями. Пример Ц „В
еликий почин“: какую путаницу в умы внес обыкновенный аврал в железнодор
ожном депо! Объявленный ростком нового мира, он спутал принятые у всего ч
еловечества стимулы труда. Но аврал остается авралом в любой подаче. Пом
имо неисчислимого вреда экономике, „Великий почин“ запустил грандиозн
ую пропагандистскую утку: в основание двойной морали был положен еще оди
н краеугольный камень. В этом смысле ленинизм был предтечей сталинизма»
. Кроме перечисленных принципов, Ленин применял ряд тактических шагов, и
звестных из теории борьбы, Ц перехват колеблющихся элементов и перетяг
ивание их на свою сторону, использование средств противника для собстве
нных целей, применение периода передышки в борьбе, так как после нее, как и
после работы, нужен отдых. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предо
пределяющие общий ход развития явления, характеризует научную обоснов
анность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая реш
ение, должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из
них, ключевые. При этом рекомендуется использовать форму сравнения реше
ний, выбирая из нескольких возможных главнейшее, не допуская, однако, хао
тического перескакивания от одного вопроса к другому, что ведет к излишн
ей растрате сил, решению многочисленных второстепенных дел. Выделение г
лавного, основного, ведущего звена осуществляется на основе всесторонн
его изучения развития явления за предшествующий период и вскрытия резе
рвов путем ввода каких-то дополнительных решений, таких как время, надеж
ность, экономичность. Целесообразнее также продумать совместимости ил
и «накладки» отдельных вариантов, используя их лучшие, положительные мо
менты или включения отдельных из них в другой вариант в целях облегчения
или ускорения внедрения его в практику. Выполняя эту работу, необходимо
помнить, что руководитель не должен заниматься решением вопросов, повто
ряющихся в работе его подразделения, а в первую очередь должен сосредото
чивать свое внимание на основных, исключительных и отклоняющихся от обы
чной практики вопросах. Соблюдение этого правила требует точного разгр
аничения обязанностей в подразделении, описания служебных функций, уст
ановления порядка подписи документов и т. п. Нарушение компетенции и пра
вила исключения приводит к тому, что руководителю, поглощенному мелочам
и, не остается потом времени для реального руководства. Наряду с этим рук
оводитель должен добиваться того, чтобы все виды работ, повторяющиеся в
управленческом аппарате, были нормированы, то есть постоянно организов
аны так, чтобы для каждого задания был назначен исполнитель, установлены
определенный способ решения, норма времени и перечень используемых сре
дств.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62