Психологический такт бизнесмена, мен
еджера, руководителя Ц это еще и умение всегда оставаться самим собой, с
охранить качества, благодаря которым его понимают и ему доверяют. Это во
зможно, «если будешь призыватъ знание и взывать к разуму». Для многих мен
еджеров и бизнесменов такие рассуждения могут показаться мелочными и п
римитивными по своей сути. Ведь здесь речь идет о вещах простых и естеств
енных, которые знает, интуитивно осознает и которыми пользуется, быть мо
жет, неосознанно каждый выступающий в роли организатора. Задача руковод
ителя состоит в том, чтобы интуитивное сделать осознанным. И немалую рол
ь здесь играет эмоционально-волевое воздействие, выражаемое в способно
сти влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, м
обилизуя и направляя их энергию. В организаторской деятельности бизнес
мен воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая прич
инную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объяс
няя и разъясняя, что и как надо делать. Менеджерам и бизнесменам следует у
читывать, что способность воздействия на других выражается в требовате
льности организатора. При этом под требовательностью бизнесмена мы под
разумеваем не случайные, эпизодические, разово возникающие требования,
а постоянную стабильную требовательность. «Погибели предшествует горд
ость, и падению Ц надменность». Следует учитывать также индивидуальные
особенности менеджера и бизнесмена как организатора, определяющие инд
ивидуальный диапазон деятельности данного человека Ц диапазон делово
й, возрастной, динамичный. К тому же в структуре организаторской деятель
ности весьма важно уточнить конкретный участок организаторской работы
, предстоящее дело. Отдача значительно возрастет, если дело найдет своег
о организатора, а предприниматель Ц свое дело. «К чему сокровище в руках
глупца? Для приобретения мудрости у него нет разума».

2. Оценка и экономизация дейс
твий менеджера и бизнесмена

В данном разделе даются рекомендации по оценке и экономизации действий
менеджеров и бизнесменов, включая оценку ими фактического уровня управ
ленческой деятельности и последующую разработку мер по совершенствова
нию своих стилей и методов работы, повышению личных и деловых качеств. То
есть цель раздела состоит в рассмотрении общих критериев оценки деятел
ьности руководителя и разработке рекомендаций по экономизации его дей
ствий.

Свои способности человек мо
жет узнать, только попытавшись применить их на деле.
Сенека
Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных
мелочей.
В. О. Ключевский
Необоснованная деятельность, на что бы она ни была направлена, всегда ко
нчается банкротством.
И.В. Гёте
Одна из самых гибельных наших ошибок Ц портить хорошее дело плохим пров
едением его в жизнь.
У. Пенн
Человек может допустить ошибку. Признание ее облагораживает его. Но дваж
ды облагораживает, если человек исправит ошибку.
А. Навои

2.1. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И БИЗНЕСМЕНА
2.1.1. Общий анализ работы.
Для повышения уровня работы руководителя первичного трудового коллект
ива ему прежде всего важно проанализировать свою работу, выявить, изучит
ь и исследовать применяемые им методы, формирующие его стиль работы, уст
ановить параметры трудового процесса, проанализировать побудительные
причины и направления работы, виды деятельности и затраты времени по ним
, трудовые навыки, все аспекты выполнения задания членами коллектива. Та
кой подход будет способствовать анализу всех факторов, влияющих на эффе
ктивностъ трудового процесса и позволит дать комплексную оценку деяте
льности менеджера, определить стиль и методы работы, выявить пути ее рац
ионализации. При этом необходимо прежде всего самопознание руководите
лем первичного трудового коллектива своей деятельности, что является п
ервой предпосылкой активности развивающейся личности. Не осознав себя,
не сопоставив себя с другими, не оценив своего "я" и своей деятельности, че
ловек не способен к самооценке, к самопознанию и совершенствованию. Мысл
енному рассуждению о своих действиях и поведении, соотнесению их с повед
ением и действиями других людей, изучению успехов и неудач в системе эфф
ективной и целенаправленной деятельности менеджера должен предшество
вать последовательный анализ элементов по выявлению, изучению и исслед
ованию методов и стиля работы с целью установления параметров трудовог
о процесса менеджера. Этот комплекс работ рекомендуеся выполнять по сле
дующей схеме.
2.1.2. Анализ побудительных причин и направлений деятельности.
Анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты оп
ределенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, кото
рый руководитель может с достаточным основанием ожидать от своих члено
в коллектива. Устанавливается степень решения каждого аспекта поставл
енной проблемы. Такой анализ руководителю необходимо проводить не одно
разово, а в течение нескольких недель в процессе повышения эффективност
и управления своей сферой деятельности. Необходимо глубоко проанализи
ровать результаты собственной управленческой деятельности в коллекти
ве и на их основе сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом
действий по совершенствованию стиля и методов работы. В дальнейшем под э
тим углом зрения можно представить перечень действий, позволяющих проа
нализировать работу руководителя. Задача состоит в том, чтобы менеджеры
и бизнесмены самостоятельно анализировали и оценивали свой труд и труд
членов своего коллектива, перейдя затем к плановости и системности дейс
твий, вырабатывали научный подход, оригинальные творческие решения при
менительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления.
Один из основоположников и организаторов систем труда П. М. Керженцев пи
сал применительно к этому: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жиз
ни. Важно научиться работать так, чтобы работа была легка и чтобы она была
постоянной жизненной школой». Приступая к анализу своего труда, не огран
ичивайтесь лишь сбором и констатацией отдельных фактов, характеризующ
их ваш стиль и методы работы, а вскрывайте сущность, побудительные причи
ны и направления вашей деятельности, выявляйте частные и общие закономе
рности, присущие вашему стилю, измеряйте силу их действия в реальных усл
овиях, сверяйте свои абстрактные умозаключения с практическими резуль
татами. Исходите из того, что анализ Ц это лишь начальная стадия соверше
нствования вашей деятельности как менеджера. При помощи анализа изучаю
тся количественные и качественные характеристики вашего стиля деятель
ности, его составные части. Однако истинное познание достигается путем о
бобщения исследуемых частей в зависимости от их значимости, что позволи
т в дальнейшем повысить качество и культуру вашего труда как руководите
ля.
2.1.3. Анализ уровня применения технических знаний.
Целесообразно анализировать уровень применения технических знаний дл
я планирования и составления графика работы коллектива, степень убежда
емости членов коллектива в принятии этих планов и их выполнении, получае
мые отчеты и принимаемые меры, уровень составленных отчетов и полноту пе
редачи информации вышестоящим и нижестоящим инстанциям, степень убежд
аемости вышестоящего руководства в принятии рекомендаций, степень сод
ействия вышестоящему руководству в решении общих и специальных пробле
м.
2.1.4. Анализ прав руководителя.
Объективно оцените свои права. Определите свои властные полномочия, кот
орые вы имеете благодаря статусу руководителя коллектива и которые выт
екают из правовых норм. Всесторонне взвесьте возможности достижения оп
тимальных результатов на основе принимаемых вами решений в условиях ор
ганизационного воздействия, складывающегося между вашим коллективом и
вышестоящим уровнем управления. Оцените применяемые средства и приемы
прямого управляющего воздействия вышестоящего органа на ваш коллектив
путем установления регламента его деятельности, организационного нор
мирования, методического инструктирования, а также прямое распорядите
льное воздействие этого органа в виде приказов и распоряжений по ликвид
ации отклонений или временных изменений в соответствии с управленческ
ой иерархией, периодичность и интенсивность такого воздействия. Опреде
лите правовые рамки в области производственно-хозяйственной деятельн
ости, планирования, хозрасчета, контроля деятельности коллектива, степе
нь закрепления их в соответствующих должностных инструкциях, положени
ях и других нормативных актах. Установите области, в которых вы имеете по
лную свободу действий, и области, где действуете с меньшей свободой. Не ог
раничивайтесь при этом поверхностной констатацией фактов. Объективно
оценивая свои права, установите потенциальные возможности вашего колл
ектива, социально-психологическую атмосферу в нем.
2.1.5. Анализ обязанностей руководителя.
Составьте перечень своих обязанностей в соответствии с занимаемым ста
тусом руководителя коллектива. Помните, что каждая задача, обусловливае
мая вашим статусом менеджера или разрешаемая благодаря ему, дает вам опр
еделенные полномочия. По существу, она является предписанием, требующим
определенного результата, который вы можете разрешать самостоятельно,
не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Каждую категорию задач из
лагайте на отдельном листе бумаги. В ваш перечень включите все права, кот
орые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при
определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего не учтенным и не опи
санным. Такой список (перечень) поможет вам не только постоянно контроли
ровать свои действия, но и при необходимости передавать членам коллекти
ва часть своих полномочий, оставляя .всю полноту власти за собой.
2.1.6. Анализ текущих вопросов, возникающих ежедневно.
Анализируются работа с вышестоящим руководством, оперативные производ
ственные совещания, беседы с членами коллектива, контроль исполнения за
даний и т. д.
2.1.7. Анализ повторяющихся вопросов в более длительных циклах.
Анализируются месячные и квартальные совещания, регулярные посещения
вышестоящих инстанций и подчиненных участков, коллективные обсуждения
периодически составляемых отчетов и сводок, собрания, заседания совета
коллектива и т. п. Следует отметить, что некоторые руководители первичны
х трудовых коллективов, уделяя слишком много внимания снабженческим, ор
ганизационным вопросам цеха или участка, затрачивая на это много времен
и, иногда нерационально организуют выполнение текущих, ежедневных зада
ч, редко беседуют с исполнителями по существу их работы, мало уделяют вни
мания сбору и переработке первичной информации. В результате может оказ
аться, что перспективные планы не подкрепляются необходимой информаци
ей, не согласуются с текущим положением дел, не подкрепляются инициативо
й членов коллектива.
2.1.8. Анализ вопросов, сроки для которых не поддаются точному определению.

Анализируются нерегулярные и исключительные работы, связанные с авари
ями, устранением неожиданных прорывов в производстве, снабжении и т. д., с
вызовом в вышестоящие организации, с требованиями внепланового предст
авления информации и отчетов, со специальным контролем, проверками.
2.1.9. Изучение и анализ трудовых навыков.
Необходимость выполнения этого обусловливается тем, что, прежде чем исп
равлять свои трудовые навыки в целях их совершенствования, необходимо з
нать все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете. Выполняя эту раб
оту, не пытайтесь вспомнить или представить ваши трудовые навыки за како
й-то определенный период, необходим их постоянный анализ.
2.1.10. Точное описание рабочих привычек.
Предполагает процедуру учета всего того, что вы делаете, как вы это делае
те и почему вы делаете это так, а не иначе. Лучше всего завести для этого сп
ециальный журнал, который станет всеобъемлющим отчетом о вашей професс
иональной деятельности. При описании трудовых навыков не пренебрегайт
е привычными мелочами, ибо недостатки вашей работы могут корениться име
нно в выполнении обычных мелочей, к которым вы так привыкли. Еще до заверш
ения этой работы вы уже сможете обнаружить то, что загромождает ваш день,
на что попусту тратится время, и начать избавляться от этого.
2.1.11. Учет расходуемого времени.
Накопление информации о фактическом использовании рабочего времени и
продолжительности отдельных видов вашей работы по базовой специальнос
ти для руководителя коллектива является весьма важным. Необходимо прав
ильно организовать и систематически проводить учет времени, которое вы
расходуете в течение достаточно длительного периода. Это позволит вам п
редставить реальную картину трудовых навыков. Выполняя эту работу, необ
ходимо учитывать, что для составления и изучения ваших трудовых навыков
может потребоваться значительное время. Во всяком случае, уже к концу ме
сячного срока изучения вы сможете иметь представление о них. Для выполне
ния этой работы некоторым руководителям приходится преодолевать психо
логический барьер, недопонимание важности этой работы. Ее частое игнори
рование приводит к связанному с недостатком времени напряженному труд
овому ритму Ц явлению, присущему деятельности многих менеджеров. Некот
орые руководители в течение дня сменяют несколько десятков различных в
идов работ и тем самым создают себе иллюзию того, что везде и во всем успев
ают. Однако анализ их работы свидетельствует о том, что, тратя минимум вре
мени на максимум различных видов работ, они не могут дать глубокий анали
з реальной действительности, и как результат Ц принимаемые ими решения
носят поверхностный характер.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62