После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оцен
ки решений и выбора наилучшей альтернативы определяется, на какие струк
турные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучаются
их реакции на это предложение.
4.1.5. Обеспечение самостоятельности в принятии решения.
Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусл
овливается тем, что принятие решения в рамках существующих полномочий я
вляется не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый
работник должен принимать решения самостоятельно, но в пределах своей к
омпетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышест
оящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятые решения на
вышеЦ или нижестоящих с целью избежать ответственности. Подобные дейс
твия Ц одно из проявлений бюрократизма. Необходимо помнить, что вышесто
ящий руководитель не должен слишком часто вмешиваться в управленчески
е функции подчиненных ему подразделений, иначе он станет оценивать рабо
ту подчиненных по тому, насколько охотно они исполняют его указания. Есл
и же вышестоящего руководителя просят решить вопрос, входящий в компете
нцию нижестоящего, то он должен лишь указать последнему путь к нахождени
ю правильного решения. «Учение мудрого Ц источник жизни, удаляющий от с
етей смерти». Следует отметить, что степень самостоятельности в приняти
и тех или иных решений должна согласовываться с установленным делегиро
ванием полномочий между руководителем и подчиненным. В то же время пракс
еологи отмечают, что до некоторой степени можно создавать или сохранять
для себя в определенном отношении возможность действия в данный момент,
можно также сознательно избавляться от таких возможностей или не допус
кать их. Отсюда возникает проблематика общей техники оперирования возм
ожностями действий, при этом нельзя не считаться с некоторыми зависимос
тями. Ясно, что использование определенных возможностей действия связы
вается с необходимостью выполнения дополнительных действий; приобрете
ние какой-нибудь определенной возможности иногда окупается потерей ин
ых; зачастую лишиться данной возможности действия можно только путем вы
полнения действия в данном отношении. Фрэнсис Бэкон поведал о герое, кот
орый откусил себе язык, чтобы не выдать тайну, Ц вот пример умышленной по
тери возможности действовать в данном отношении. А кто-то не хочет оказа
ться осведомленным в чем-то, чтобы не иметь возможности поддаться собла
зну повторить известие посторонним лицам. Опытный руководитель крупно
го учреждения признается, что на конференцию по недостаточно ясным и спо
рным вопросам он охотно посылает представителей с ограниченными полно
мочиями, чтобы им не приходилось занимать четкие позиции и чтобы они мог
ли объяснять это отсутствием полномочий.
4.1.6. Выработка предварительного решения.
Необходимым является охват большого числа различных фактов и сопутств
ующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируем
ое решение на данной стадии представляет собой лишь предположение, пото
му что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и о
ценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных
людей, т. е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами,
с которыми у вас есть контакт. Вырабатывая предварительное решение, руко
водитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воо
бражение, может также исходить из традиционных методов, но лучше использ
овать для этого современную компьютерную технику, проработав довольно
легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятност
ь и надежность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является п
равильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не многословные расс
уждения. Возможности компьютера позволяют быстро, четко и надежно прове
рять различные предположения, делать правильные умозаключения на осно
ве переработанной информации. В процессе выработки, формирования и созд
ания предпосылок для претворения решения важным является умение руков
одителя привлечь к нему действительный интерес, вызвать сознательное о
тношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходи
мость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлия
ет на существующие методы, приемы работы, потребует от сотрудников перей
ти к более целесообразным, прогрессивным приемам и в какой-то мере заста
вит изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, измен
ить соотношение умственных, физических или психических усилий. Предвар
ительное обсуждение проблемы необходимо проводить, в неофициальной об
становке, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхо
ждений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю работы, об
ычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и эк
ономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане. «Путь гл
упого прямой в его глазах; но кто слушает совета, тот мудр». Обсуждая пробл
ему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчиненных в стрем
лении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от
его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и
раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель
может даже и не догадываться. То есть предварительное обсуждение вопрос
а создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку нак
ладывает на обсуждающих определенную ответственность за формулировку
, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике об
условлена прежде всего осуществимостью его со стороны исполнителей. Пр
и обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно: не пре
пятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению; созда
ть условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и до
бавлений; не «давить» своим авторитетом, и не делать оргвыводов относите
льно противоречивых мнений; предотвращать систему взаимных уступок, вы
званных их зависимостью друг от друга.
4.1.7. Согласование решения.
Необходимо обеспечить согласие с предполагаемым решением как руководи
телей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решени
е, так и тех исполнителей, которые будут его выполнять. При несогласии рук
оводителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение о
трицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убед
ительное обоснование своего возражения с количественными и качественн
ыми выкладками. «От высокомерия происходит раздор, а у советующихся Ц м
удрость». Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исп
олнителя предполагаемые обязанности, указывать на обоснованность, цел
есообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с приня
тием данного решения. После устного согласования, для большей уве: ренно
сти в его действенном осуществлении, надо получить одобрение со стороны
работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает пр
актика, затраты времени здесь незначительные. Однако если принять решен
ие без предварительного согласия и информирования подчиненного о пред
полагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменени
е деятельности, после окончательного его утверждения можно вызвать доп
олнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредствен
ными исполнителями, вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, ко
свенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности
данного решения. Согласование предполагаемых решений необходимо прово
дить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии, в за
висимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в
своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорир
овании мнения руководителей и специалистов других подразделений, свои
х сотрудников, на результаты труда и сферу деятельности которых оказыва
ет влияние (притом отрицательное) принимаемое без согласования с ними ре
шение или проводимые какие-либо другие действия. «Прогони кощунника, и у
далится раздор, и прекратятся ссора и брань». Выполняя данную работу, над
о учитывать, что рано или поздно исполнитель все равно узнает о решении, з
атрагивающем его интересы, однако исполнение его значительно осложнит
ся.
4.1.8. Утверждение решения.
Процедура утверждения решения лицами, имеющими на это официальное прав
о, обусловлена хозяйственным принципом единоначалия, материальной, мор
альной ответственностью определенного лица. Фактически процедура утве
рждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответ
ствующих подписей и получению санкций, поскольку на предыдущих этапах м
еханизма формирования решения отыскивался наилучший вариант его осуще
ствления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена так
же и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого
пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, вз
яли на себя определенную ответственность. При выполнении этой работы не
обходимо четко определить, какие лица будут иметь право одобрять некото
рые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи инфор
мации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, р
анее принятым и окончательным решениями. То есть на этом этапе решение с
тановится официальным, с четко определенной гранью между предположени
ями, поданными ранее, и утвержденными, обязательными, необходимыми дейст
виями. Начинается второй этап подготовки и принятия решения. При определ
енном варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться
с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако окон
чательно утверждает решение сам руководитель, поскольку он несет персо
нальную ответственность за эффективность работы вверенного ему коллек
тива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом ед
иноначалия.
4.1.9. Окончательное решение проблемы.
Принятие решения Ц это, по существу, выбор одного из нескольких возможн
ых вариантов решения данной проблемы. Научная организация управления, н
аучный стиль работы руководителя способствуют выбору лучшего варианта
решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы насту
пает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значи
мости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также осте
регаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечет за со
бой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая оконч
ательный вариант решения, необходимо учитывать и возможности просчета,
объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некотор
ыми объективными причинами механизма точности расчетов. Руководитель
должен учитывать, что в реальной действительности редко возникает возм
ожность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значи
тельное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, не
обходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неус
пеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно зап
ланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае не
удачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных. При реш
ении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобще
ние в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо доп
ускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживатьс
я главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмысли
ть принимаемое решение и определить: а) на что может повлиять принятое ре
шение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реа
льное положение; б) какова степень свободы действий, т. е. чем мы с самого на
чала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внеш
ние взаимосвязи в управлении); в) срочность и важность решения, условия со
бственной работы и сотрудничества с другими работниками; г) риск при при
нятии решения (соотношение доходов и потерь, возможность нежелательног
о исхода). Окончательное решение принимается именно руководителем неза
висимо от процедуры обсуждения и согласования и основано на принципе ед
иноначалия. Необходимость окончательного решения проблемы обусловлен
а тем, что возможны различные корректировки, связанные с условиями работ
ы, плохой организацией исполнения, предполагаемыми изменениями обстан
овки, внутренними изменениями или реконструкцией и т. п. Так как нарушени
е стабильности вызывает подчас снижение действенности решения и может
привести к полной или частичной дезорганизации всей работы, коррективы
решения лучше всего вносить с учетом рассмотренных этапов его принятия.
Их следует обсуждать с ответственными исполнителями, разобрав причины,
вызывающие необходимость корректировки решения, силу их влияния на эфф
ективность первого варианта решения, определив затем выводы по коррект
ировке решения, вводя их в форме приказа или распоряжения. Это позволит о
беспечить определенную устойчивость внесения изменений и корректиров
ок решения, повысить эффективность и ответственность исполнителей за д
ейственность окончательного решения. Если же руководитель будет руков
одствоваться заботой о престиже своего авторитета, откладывать необхо
димые корректировки и изменения, затягивать вопрос с решением, это может
привести к дискредитации данного стиля и методов руководства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62