Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управ-||
ления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразде-Ц
ления могут отсутствовать. Ц
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур ул-8
равления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингомДа
Управление маркетингом 67
должна строиться на основе следующих размерностей (одной или не-
скольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (то-
вары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют сле-
дующие принципы организации подразделений маркетинга: функцио-
нальная организация, географическая организация, продуктовая орга-
низация, рыночная организация и различные комбинации перечислен-
ных принципов.
Функциональная организация (рис. 2.14) - организационная структу-
ра управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях
маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они
выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В дан-
ной и ряде последующих орт-структур маркетинговые службы возглавляет
вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых
служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэто-
му маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу,
и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО МАРКЕТИНГУ

1-Управл]яющий>, 01гветстве;НН1дй за
[1
Маркети исследстаговые званияН(Разрабс овыхтоэттсу варовСбьггАН маркет деятелализ инговой1ЬНОСТИ
Планирован><еРек!гамаОбслуживание
маркетншгаи сти[МУЛ]ированиепокупателей
сбьлта
Рис. 2.14. Функциональная оргструктура управления маркетингом
С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как
указано на рис. 2.14, подразделение сбыта (продаж) может входить в
состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбы-
та, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует
самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим
подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финан-
сово-экономического положения организации от эффективности работы
сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую,
контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто мар-
кетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении
потребителей к продукции фирмы. Однако в подразделении маркетинга
может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффек-
Глава 2
тивность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекоменда-
ции по совершенствованию товаропроводящей сети. При этом практи-
ческим сбытом занимаются в отделе сбыта.
Функциональная организация маркетинга является наиболее про-
стой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры
выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обуслов-
лено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсут-
ствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга),
отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за марке-
тинговую деятельность на определенных рынках.
Помимо изложенного важными задачами функциональных марке-
тинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности
организации на использование принципов маркетинга, координация
работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Географическая организация - организационная структура управле-
ния маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую
очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим рай-
онам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслу-
живаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно
работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название
<региональная или территориальная организация маркетинга>. Назначе-
ние и особенности применения данной структуры аналогичны назначе-
нию и особенностям применения географической организации марке-
тинга.
Продуктовая (товарная) организация - организационная структура
управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию страте-
гий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или груп-
пы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчине-
нии находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного
продукта функции маркетинга. Используется организациями, выпускаю-
щими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от
друга.
Преимущества данного типа оргструктуры управления заключаются
в следующем:
- управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет
возможность координировать различные работы по всему комплексу
маркетинга для данного продукта;
- управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
- в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели
продукта - как пользующиеся повышенным спросом, так и менее по-
пулярные у покупателей;
- легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекают-
ся к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.
Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприя-
тии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы
(см. ниже), присущи и определенные недостатки:
- управляющий, ответственный за определенный продукт, не на-
делен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его дея-
Управление маркетингом 69
тельности (он, как правило, в производственной сфере только опреде-
ляет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их
доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного произ-
водства и производства ему не подчиняются);
- продуктовая организация часто требует бульших затрат, чем ожи-
далось. Первоначально управляющие назначаются для основных продук-
тов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие,
ответственные и за менееважный продукт, имеющие свой штат сотруд-
ников;
- у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать
двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и
руководителям функциональных маркетинговых служб.
Рыночная организация - организационная структура управления
маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут от-
ветственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетин-
говой деятельности на определенных рынках. Применяется, когда орга-
низация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рын-
ков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация
маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных
сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продук-
товой организации маркетинга. Недостатки подобной структуры подоб-
ны недостаткам продуктовой организации маркетинга.
В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие
<рынок>, в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориенти-
рованные на конкретных потребителей, например на рынок женской,
мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для
пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлеж-
ности, например рынок машиностроительных, строительных и других
предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все не-
обходимые функции маркетинга.
Чаще применяются комбинации указанных принципов организации,
а именно: функционально-продуктовая (товарная), функционально-ры-
ночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная
структуры управления маркетингом.
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО МАРКЕТИНГУ
Управляющий, ответственный за:
Маркетинговые |
исследования
Сбыт
Группу
товаров <А>
Группу |
товаров <Д> |

Рис. 2.15. Функционально-продуктовая оргструктура
управления маркетингом
70 Глава 2
Функционально-продуктовая организация (рис. 2.15) - организацион-
ная структура управления маркетингом, в которой функциональные
маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осу-
ществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетин-
га. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов марке-
тинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает уп-
равляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных мар-
кетинговых служб предприятия задания в области маркетинга опреде-
ленных продуктов и контролирует их выполнение, которое возможно на
принципах внутреннего хозрасчета.
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО МАРКЕТИНГУ
Управляющий, ответственный за:
1
Маркетинговые | | Сбыт 1 Работу
исследования | | | | с рынками
Работу | | Работу |
| на рынке <Л> | на рынке <Д>
Рис. 2.16. Функционально-рыночная оргсгруктура управления
маркетингом
Функционально-рыночная организация (рис. 2.16) - организационная
структура управления маркетингом, в которой функциональные марке-
тинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуще-
ствление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.
В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетин-
га для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за
работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных
маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой
деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение.
Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что и функ-
ционально-продуктовая оргструкгура управления.
Продуктово-рыночная организация реализуется, как правило, в мат-
ричной форме, когда имеются как управляющие отдельными продукта-
ми, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляю-
щие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контак-
тируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью опре-
деления возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками
в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существу-
ющих и потенциальных продуктов организации. Применяется организа-
циями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих,
сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации мар-
кетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому
Управление маркетингом 71
продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления мар-
кетингом увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной
организационной гибкостью и порождает конфликты.
Функционально-продуктово-рыночная организация - организацион-
ная структура управления маркетингом, в которой функциональные
маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют
осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач
маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и
планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие,
ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формули-
ровать для функциональных маркетинговых служб предприятия зада-
ния в области маркетинг овой деятельности на определенных рын-
ках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт
определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляю-
щие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных
маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга оп-
ределенных продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем
принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий
продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможно-
сти сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким
образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие раз-
ных управляющих во многом осуществляется на неформальной осно-
ве, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить
ни в каких положениях и должностных инструкциях.
Помимо рассмотренных подходов к организации управления марке-
тингом можно выделить еще два типа оргструкгур управления, носящих
достаточно универсальный характер и применяемых при организации
управления различными видами производственно-хозяйственной дея-
тельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду уп-
равление по проекту и матричная оргструктура управления, применяе-
мые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кад-
ровые и управленческие, на решении особо важных для организации
проблем, например выхода на рынок с новой продукцией (см. подробнее
в [9]).
2.6.2. Распределение задач,
прав и ответственности в системе
управления маркетингом
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинго-
вых служб в системе управления предприятием, представлена на рис.
2.17.
Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не пред-
ставлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны толь-
ко важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руково-
дитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции меж-
ду подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися раз-
работкой продукта, его производством, стимулированием продаж, дове-
72 Глава 2
дением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием,
с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. При этом
руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней
среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность
конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы дер-
жать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а
также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и силь-
ные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя же из этого -
определять направление совершенствования маркетинговой деятельнос-
ти, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ марке-
тинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию
до всех других подразделений предприятия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81