Вместо административного назначения цен на продукты (то-
вары и услуги)—использование рыночного механизма (учет спроса и
предложения).
Вместо карточного (лимитного, фондового) принципа рас-
пределения товаров и ресурсов — использование рынка (как внут-
реннего, так и внешнего).
Вместо монополии производителей товаров и услуг — эко-
номическое соревнование, состязательность (конкуренция).
Вместо подкармливания и постоянной реанимации несос-
тоятельных предприятий — их ликвидация (банкротство).
Вместо экономической ответственности предприятия перед
государством по принятым обязательствам — экономическая са-
мостоятельность и ответственность (предприятия и государство
друг за друга не отвечают).
Все эти "вместо" формируют совершенно новый подход к
хозяйственной деятельности, означают появление рыночной эко-
номики, становление современного предпринимательства и менед-
жмента.
§4. КОРИФЕИ МЕНЕДЖМЕНТА
История предпринимательства и менеджмента знает своих
героев-первопроходцев: умных, смелых, находчивых хозяев и ру-
ководителей, собственников-миллиардеров и директоров-менеджеров,
живших в разное время в разных странах.
Расскажем лишь о некоторых из них, чей опыт и знания по-
могут нам сегодня, чьи свершения вдохновят нас на нужные стране
дела.
Г. ЭМЕРСОН
Существенный вклад в теорию и практику предприниматель-
ства и менеджмента был сделан инженером-механиком Гарринг-
тоном Эмерсоном (1853-1931), получившим образование в Германии
и работавшим в США. Ему принадлежит открытие важнейших
принципов повышения производительности труда на предприятии. То,
что подход Эмерсона к этому центральному вопросу пред-
принимательства сегодня весьма актуален, видно из следующих его
3 Зак. №350

00_____________________________________
слов, непреходящая острота и злободневность которых поразительны:
"Истинная производительность всегда дает максимальные результаты
при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает довольно
крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и
производительность -—это не только не одно и то же, но и веши прямо
противоположные. Работать напряженно — значит прилагать к делу
максимальные усилия; работать производительно — значит прилагать к
делу усилия минимальные". Заметим, что хорошо нам знакомое
стремление выполнить план любой ценой — это и есть попытка решить
экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а
путем нажима, аврала, "фронтовых" командных методов управления.
Сегодня, при переходе к экономическим, демократическим
методам руководства народным хозяйством, весьма полезны будут и
соображения Эмерсона об организации системы управления на
предприятии. "Наиболее распространенным, — пишет он, — яв-
ляется следующий тип организации — директор подбирает себе
заместителей и заведующих отделами, заведующий подбирает ма-
стеров и передает им власть "делать как лучше". Мастера набирают
рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется
директору <...> Таким образом, все дело в сущности ведется

низовыми работниками, которые не имеют времени для планирования,
ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип
организации так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его
подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но это не что
иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип". И
я бы еще добавил — командный, бюрократический, потому что он создан
не для рационального производства, а для удобства работы
управленческого аппарата. Эмерсон предлагает: "Мы должны
перевернуть вниз головой весь административный цикл <...>
Поднимаясь наверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что
ступень эта точно .так же существует не для удовольствия тех, тсто
работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять
ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими.
Директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих...".
Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность
этих слов: переход к экономическим методам управления подвел нас к
пониманию той простой истины, что не производство должно под-
страиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживать
производство. И в этом смысл его и приносимая им польза. Не
останавливаясь на этих, хотя и очень важных, но общих соображениях,
Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы,
позволяющие, при их последовательном и квалифицированном
применении, поднять производительность труда на предприятии. Это
знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона.
Прокомментируем их.
1. Отчетливо поставленные цели. Разговор о целях предприятия
будет продолжен.
2. Здравый смысл. Нашим предпринимателям, так же как и их
американским коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако,
имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что
если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и
зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их
смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши
дни мы как раз этим и занимаемся. И как это ни печально, ситуация,
описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад, нам близка и
понятна: "Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а
вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздува-

vu
ние штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в
дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не органи-
зация и умение, а только инвентарь..."
3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости
постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности,
выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов,
профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и
этого принципа.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-администра-
тивная система у правления отводила наказаниям за нарушение тру-
довой и технологической дисциплины первостепенную роль, воз-
можности этого важного принципа использовались у нас далеко не
полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточать наказания,
сильнее "запугать" работающего. Настоящая дисциплина требует
прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый
точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем
он может бытк наказан или поощрен; когда действует быстрый,
полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все
равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, воз-
рождаемый в наши дни принцип социальной справедливости:
"лучше работаешь — лучше живешь".
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Иска-
жение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе сис-
темы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми
глазами, .и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование. Именно оно позволяет "слова" плана
превратить в реальные "дела" производства. Интересно следующее
замечание Эмерсона: "Лучше диспетчировать хотя бы неспла-
нированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее".
8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная
выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не
повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на
транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или
судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого
конечного результата и максимальные обороты станка, работа
человека на пределе его возможностей. Главное — знать

все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать
неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие
условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образен. Главное—не человека приспособить
к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и
механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку
за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль
перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении
научно-технического прогресса как главном рычаге повышения
производительности труда.
10. Нормирование операций. Обращается внимание как на
необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на
регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный
принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и на этой основе —
повышения его производительности (рабочий стремится выполнить
норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об
этом не скажешь: "Существует мнение, проповедуемое с большим
пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные
инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в
автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или
как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа <...> Я же
предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и
безопасность лестницы <...> Работать самым быстрым и легким
способом — это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и
освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и
разработки еще лучших способов".
12. Вознаграждение за производительность. Эмерсон предлагает
свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное
рабочим, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь
нельзя не отметить следующую важную мысль: "О подлинном
вознаграждении за производительность мы можем говорить только
тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как
тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно
выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое
он отвечает".

А. ФАЙОЛЬ
Важнейшей стороной управления предприятием является
руководство людьми, административная деятельность. Этой дея-
тельности, ее рационализации посвятил ряд. работ видный пред-
приниматель и руководитель производству инженер Анри Файоль
(1841-1925). Тридцать лет Файоль руководил крупной горнодобы-
вающей и металлургической компанией, был ее генеральным уп-
равляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компания
находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой
пост — стала мощнейшим концерном мирового значения.
Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом,
прежде всего административными кадрами. Он писал: "Управлять —
значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные
возможности из всех имеющихся в распоряжений ресурсов". Работу
предприятия, которой должен управлять руководящий персонал,
Файоль сводил к следующим видам деятельности: технической
(технологический процесс); коммерческой (закупка, продажа и
обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их
использование); защитной (защита собственности и личности);
бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки,
статистика); административной (воздействие на работников). Файоль
считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя.
Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа,
причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем
более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в
определенной степени последовали этим соображениям: важным
звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые
специализированные учебные заведения — институты повышения
квалификации руководителей бизнеса.
А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов адми-
нистративного менеджмента, которые, по его мнению, являются
универсальными для любой организации. Вот эти принципы, не
утратившие своего значения и в наше время.
1. Власть неотделима от ответственности. Мы привыкли
это формулировать так: "получил права — неси ответственность".
Это, конечно, верно. Но сегодня особенно важна оборотная сторона
данного принципа: "возложили ответственность — дайте права".

2. Разделение труда при специализации. Польза специали
зации широко известна. Менее известно, что связанное с ней раз
деление труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эф
фективности. •
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания
только от одного начальника.
4. Дисциплина. Здесь главная идея в том, что дисциплина
обязательна для всех. Но поскольку руководство идет всегда сверху вниз,
то можно сказать, что дисциплина такова, каков руководитель.
Файоль связывает дисциплину с уважением, в том числе и с его
внешними проявлениями.
5. Единство руководства. Это раскрывается так: один руко-
водитель и единый план для совокупных операций, имеющих общую
цель.
6. Подчинение индивидуальные интересов общим. Это означает,
что интересы работника или группы работников не должны
преобладать над интересами предприятия в целом. Если интересы
расходятся (это явление вполне нормальное), то менеджер должен
постараться их примирить.
7. Вознаграждение. Файоль считает, что вознаграждение и
метод оплаты должны быть справедливы и максимально удовлетворять
как персонал, так я предпринимателей.
8. Централизация. Новизна мысли здесь заключается в том, что
централизация имеет разумную меру. В общем случае чем больше
предприятие, тем меньше должна быть централизация.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30