Единственный способ обезопасить себя от последствий
неопределенности бизнеса — отказаться от его ведения в случае
неясности или неполноты информации. Поэтому американские ме-
неджеры, так же как и их коллеги из других стран, принимают ряд
серьезных мер, связанных с риском предпринимательства. Вот не-
которые из них.
Во-первых, организуется квалифицированная и хорошо
технически оснащенная служба информации. Тщательно изучается
положение на рынке, состояние конкурентов, потребительский
спрос, возможности научно-технического прогресса.
Во-вторых, создается служба прогнозирования, которая
позволяет бизнесмену заглянуть в завтрашний день, проследить
тенденции развития рынка (спроса, предложения, цен и т.д.). появ-

ление новых средств производства, новых материалов и технологий.
В-третьих, организуется разумно-достаточное резервиро-
вание товаров, производственных мощностей, позволяющее избе-
жать потерь от резких, внезапных изменений рыночной конъюнк-
туры.
Помимо этих мер общего характера принимается ряд усилий
по снижению риска в различных направлениях деятельности.
Для того чтобы снизить риск неправильного определения
главных направлений бизнеса, проводится тщательная экспертиза
проектов, просчитываются варианты с помощью построения ма-
тематических моделей на компьютере, привлекается высококлассная
экспертиза.
Для сведения к минимуму финансовых просчетов, исклю-
чения гибельного замораживания средств проводится передача
части инвестиций в руки другим фирмам, позволяющая сократить
сроки осуществления проектов, сосредоточить усилия на нужных
направлениях.
Для уменьшения неизбежного коммерческого риска прово-
дится тщательная балансировка технико-экономических показателей,
принимаются мерило повышению рентабельности капитальных
вложений.
Для ограждения бизнеса от последствий непредсказуемости,
неопределенности рыночной конъюнктуры (спроса, предложения,
цен), экономической нестабильности и колебаний моды проводятся
тщательные высокопрофессиональные маркетинговые мероприятия,
включающие изучение рынка, эффективную рекламу, а также
постоянное прогнозирование и планирование деятельности.
Для снижения риска потерь от противодействия конкурентов
ведется постоянная работа по их выявлению и изучению,
тщательный учет возможных последствий конкуренции во всей
деятельности предприятия и принимаются меры для ее нейтрали-
зации.
Для сведения к минимуму последствий неоптимального рас-
пределения ресурсов (денег, персонала, сырья, материалов,
транспортных возможностей и т.д.) принимаются меры по опти-
мизации их распределения, включающие как расчеты планов на
оптимальность, так и реализацию этих планов на практике.

Для уменьшения риска из-за ошибок менеджеров и осталь-
ного персонала, их низкой исполнительности и малой инициатив-
ности устанавливается постоянно действующая система контроля и
материального стимулирования, основанная на изучении мотивов
трудовой деятельности каждого работника, проводятся меры по их
активизации, по созданию благоприятного психологического
климата и т.п.
Для снижения риска потерь из-за непредвиденных
экономических и политических потрясений, стихийных бедствий,
экологических катастроф должно быть заранее предусмотрено си-
туационное управление по этим обстоятельствам. Каждый менеджер
и другие работники предприятия должны знать, что им следует
делать в данных ситуациях.
Для снижения риска последствий для бизнеса от неожидан-
ного и непредвиденного изменения хозяйственного, трудового и
иного законодательства (что весьма сегодня для нас актуально)
ведется постоянная работа по изучению не только текстов действу-
ющих документов, но и их теоретической основы, по прогнозиро-
ванию путей их трансформации с привлечением к этой работе уче-
ных, законодателей, работников налоговой инспекции, представи-
телей правоохранительных органов. Не зря в США юристы в боль-
шом почете: многие менеджеры — юристы по образованию или
имеют второй диплом — юридический.
Все американские менеджеры владеют методами рациональ-
ного риска, умеют выполнять его расчеты, снижать нежелательные
последствия. Одним из широко распространенных в США и
практически неизвестных у нас методов риска является так назы-
ваемое хеджирование (что означает ограждение от потерь). Смысл
хеджирования в том, что при заключении контракта на куплю-про-
дажу товара на бирже участники сделки заранее договариваются на
определенное количество товара по строго оговоренной цене. При
этом гарантируется выплата и получение данной суммы, какие бы
колебания цен в будущем, в пределах указанного срока, ни
происходили.
Распространенным способом снижения потерь при риске
является в США метод самострахования. Это когда фирма на случай
потерь создает специальный резервный фонд, предназначенный для
их возмещения. При этом страхование распространяется лишь на
часть имущества предприятия. Подобное страхование

Смелость нужна не только гидростроителям. С постоянным
неизбежным риском связана и работа менеджера. Стремление по-
лучить прибыль, т.е. больше, чем затратил, рискованно по самой
своей сути.
Предельные случаи решений менеджера, сопряженных с
риском,—перестраховка и авантюризм. Первая соответствует све-
дению риска к нулю, второй — максимальному возмвжному риску. С
точки зрения качества решения, возможного конечного успеха
действий, перестраховка и авантюризм одинаково плохи: при пе-
рестраховке мы недобираем возможный эффект, который способен
дать обоснованный риск; при авантюре лишаемся результата из-за
срыва, вызванного чрезмерным риском.
Отсюда следует, что оптимальное решение это отнюдь не
перестраховочное. В перестраховке так же мало пользы, как и в
авантюре. Перестраховка — авантюризм с обратным знаком. К
сожалению, это не всегда у нас понимают. Бели слово "авантю-,
рист" — почти ругательство, то в перестраховке мы улавливаем
даже некий положительный оттенок. На самом же деле любое on-1
тимальное решение должно быть равноудалено как от авантюры, так
и от перестраховки и тем самым должно содержать в себе оп- •
ределенную расчетную "дозу" риска. Определение этой "дозы",|
умение успешно, расчетливо рисковать, дает менеджеру значитель- j
ные преимущества.
Итак, риск — это не безрассудный поступок отчаявшегося,! не
из ряда вон выходящее действие, а нормальная линия поведе-1 ния в
условиях, когда обстановка неопределенна. Обоснованный! риск
полезен. Изученный и освоенный средствами современное науки,
риск представляет важный резерв повышения эффективнс сти
целенаправленной человеческой деятельности.

Глава 6
КАК РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ

де всего выделить несколько наиболее характерных, "базовых" стилей
менеджеров.



§1. МЕНЕДЖЕР - ЭТО СТИЛЬ
Труд менеджера — это прежде всего, как у нас говорят, pa- i
бота с людьми, воздействие на каждого отдельного человека. Умение
расположить к себе, убедить в своей правоте, добиться своего —
важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть
не менее важные, чем умение торговать или организовывать
производство.
Работа менеджера требует от него нечто большее, чем от-
дельные полезные качества. Действительно, для того чтобы добиться
удачи в любом деле, нужен ум. Но есть много умных неудачников.
Чтобы завоевать успех, нужно быть смелым. Однако мы знаем
немало смелых людей, которые потерпели фиаско. Видимо, наряду с
умом и отвагой необходимо обладать еще целым рядом данных.
Всех их вместе можно объединить понятием стиль.
Словом "стиль" древние греки называли заостренную па-
лочку из кости, металла или дерева, которой писали на покрытых
воском дощечках или бересте. От такого "стиля" во многом зави-
село, как будет написан, а значит, и прочитан текст. Сегодня, говоря о
стиле человека, мы имеем в виду его индивидуальный "почерк",
особенности личности, все то, что выделяет данного работника из
круга его коллег.
Роль стиля при ведении любого дела огромна. Это воистину
волшебная палочка делового человека. Известное выражение "че-
ловек — это стиль" можно смело дополнить: "деловой человек —
это стиль".
В многочисленных книгах, посвященных стилю делового
человека, бизнесмена, менеджера, руководителя (большей частью
переводных), можно найти много полезного материала, почти неиз-
вестного массовому читателю. Используя "кладезь премудрости", а
также отечественный опыт (в том числе и личный), можно преж-

Менеджер-аппаратчик. Его стиль широко известен под на-
званием "бюрократический". Вот его родовые черты. Он уверен, что
рожден начальником. И действительно, всю свою жизнь с ок-
тябрятского возраста чем-нибудь и кем-нибудь руководит. Его родная
стихия — собрания, совещания, "пятиминутки", на которых он с
упоением и, надо сказать, со знанием дела председательствует.
Хорошо знает все тонкости и нюансы нашей системы и умело их
использует. С вышестоящим руководством работает на основе не-
формальных связей, зато нижестоящих давит всей силой админис-
тративного пресса. Не мыслит иных пружин управления, кроме
привычных и хорошо знакомых ему казенно-бюрократических.
Менеджер-функционер. Порождение командно-администра-
тивной системы. Но с меньшими притязаниями, чем у представителя
предыдущего стиля. Его стихия — действия по принципу: "движение —
все, цель — ничего". Он весь в хлопотах, в суете. Любит "работать с
людьми". Но без психологического анализа — были бы интересные
"жареные" факты. Впрочем, дело до конца обычно не доводит,
принимается за следующее. Одним словом — функционер.

Менеджер-исполнитель. Основная черта этого стиля — без-
ропотное исполнение приказаний. Свою главную задачу видит в
том, чтобы ничего не перепутать, спуская "вниз" полученное
"сверху" указание. Инициативы и риска боится, как огня, — у него
для этого есть большие основания: собственный печальный слу-
жебный и жизненный опыт.
Менеджер-изобретатель. Этот стиль противоположен пре-
дыдущему и при сложившейся системе довольно редок. Видит главную
свою задачу в изменении всего сущего. Постоянно генерирует идеи,
предоставляя подчиненным право проводить их в жизнь. Ста-
бильность такого руководителя обычно обеспечивается род-
ственными и другими неформальными связями с "высоким руко-
водством".
Менеджер-симулянт. Обладает удивительной способностью
имитировать деятельность любого рода. Знает законы и постанов-
ления. Особенно в части того, как их обходить. Основные силы
(свои и коллектива) направляет на бумаготворчество, особенно — на
отчетность. Тут у него всегда все "в полном ажуре",
Менеджер-аналитик. Обладает ценным качеством (обычно
прирожденным) все подвергать сомнению и анализу. Любит и умеет
находить недостатки и что особенно ценно—способы их устранения.
Умело перенимает чужой опыт. Недостаток этого типа руководителя
— все усилия его аналитического ума направляется на ошибки
других: "в чужом глазу замечает соринку, а в своем не видит и
бревна".
Менеджер-индивиду ал. Считает, что кроме него никто не
работает и ничего не понимает. Сам лично трудится много и порой
даже плодотворно. С коллективом срабатывается трудно.
Менеджер-неформал. Тип, распространившийся в годы пе-
рестройки и тотальной выборности руководителей. Весьма демок-
ратичен. Умеет "работать с людьми" и поднимать их на труд. Хо-
рошо выступает, в совершенстве владеет приемами социальной
демагогии. Профессионально подготовлен слабо, впрочем охотно
учится и способен к развитию.
Менеджер-предприниматель. Хорошо профессионально
подготовлен. Видит свою цель и экономическом и социальном про-
цветании предприятия и его персонала. Интересы клиентов, по-
купателей и подчиненных для него "святое дело".'Постоянно со-

вершенствует производство, обновляет продукцию. Умеет зараба-
тывать деньги для себя и коллектива.
Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем
его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль
руководства предприятием в целом ("Каков поп, таков и приход").
Различают следующие типы руководства предприятием.
Первый — диктатура. В этом случае как высший руково-
дитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют
себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения
формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения.
Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее
указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный
и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего
устраивает принцип: "Я начальник — ты дурак". Этому типу
обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в
том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля
руководства. Не зря сложившаяся система управления получила
название "командно-административной". Любопытно, что, пожалуй,
раньше других заметили несуразности данной системы
замечательные сатирики И. Ильф и Е. Петров. Вспомним "12 сту-
льев": "Пожарные, свесив парусиновые ноги с площадки, мотали
головами в касках и пели нарочито противными голосами:
Нашему брандмейстеру слава,
Нашему дорогому товарищу Насосову
слава!.."
Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых
диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться при-
влекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на
размышления и обсуждения нет времени.
Второй тип руководства—либеральная автократия. В этом
случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает
мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30