Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать,
воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого началь-
ника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда
через десять лет после окончания нашей совместной службы мы
случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери,
назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам вопрос, а
то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со
мной никаких неслужебных контактов не имел. Откуда же такая
информированность? Единственная возможная разгадка следующая:
в блокноте, в котором когда-то был записан мой домашний адрес,
внимательный начальник рядом написал однажды услышанное имя и
отчество близкого мне человека...
"Остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый ин-
терес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью
во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире испыты-
вают те же чувства!" — призывает Карнеги. Как писал Маяковс-
кий: "Гвоздь у меня в сапоге страшнее, чем фантазия у Гете".
Как же воспитать в себе искреннюю заинтересованность в
других людях? Одно из главных "упражнений" — учиться терпе-
ливо и с любопытством выслушивать других, уметь, как говорят
журналисты, "разговорить" собеседника. Если же вы не можете
удержаться и начинаете говорить сами — старайтесь, чтобы ска-
занное было интересно и, по возможности, приятно другому.
Совершенно в духе Карнеги выдержан забавный прием за-
воевания авторитета, о котором мне поведал многоопытный ди-
ректор одного из наших научно-исследовательских институтов.
"Был в давние времена в институте признанный авторитет — мес-

тный мудрец, к которому валом шел за советом и стар и млад. Не
занимая высокого положения, этотччеловек был высшей инстанцией
при разрешении сложных споров и выяснении запутанных
отношений, столь характерных для нашей многострадальной науки.
Все выходили из его кабинета удовлетворенными и успокоенными.
Настал час проводов нашего мудреца (он был преклонного возраста)
на пенсию. Во время прощального банкета я улучил момент и слезно
просил раскрыть на прощание столь удивительный секрет его
мудрости. "Все предельно просто, — был ответ мудреца. — Я
внимательно, не перебивая, выслушиваю всех, кто ко мне приходит
за советом, и говорю каждому одну и ту же фразу: что правда, то
правда..."
Чтобы человек проникся к вам расположением, нужно прежде
всего дать ему почувствовать его собственную значимость и
неповторимость (мы обычно делаем обратное), вашу высокую оценку
его качеств. Знаменитый французский писатель Ларошфуко сказал:
"Если вы хотите иметь врагов, то превосходите ваших друзей; но если
вы хотите иметь друзей, то пусть ваши друзья превосходят вас". Один
из самых удачливых и высокооплачиваемых американских
менеджеров Чарльз Шваб (он получал в год миллион долларов)
заготовил для себя следующую могильную надпись: "Здесь

покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, кото-|
рые были умнее его самого".
Если вы хотите добиться расположения какого-либо чело-j
века, старайтесь сделать для него что-то приятное. Давно подме-;
чен такой факт: мы начинаем любить тех, кому сделали хорошее, и|
проникаемся ненавистью к тем, кому сделали плохо. И еще
практические рекомендации, помогающие добиться расположения"]
людей.
Старайтесь улыбаться и вызывать улыбку у других. Каж-;
дому ясно, что улыбка — признак хорошего настроения; менее из- :
вестно, что существует и обратная зависимость: стоит человеку улы-
бнуться, как его настроение повышается, работать с ним становится
легче. Д. Карнеги изготовил в своей школе бизнеса и распрост-j
ранил по всей стране тысячи фотопортретов улыбающихся людей. •
Он рекомендовал вывешивать эти генераторы доброго настроения в
конторах предпринимателей и на рабочих местах с короткой надписью:
"Улыбайтесь!" Улыбка рождает улыбку. Улыбайтесь, и к вам придет
успех.
Второй секрет, позволяющий добиться доброго расположе- f
ния, тоже весьма прост. Задумаемся, какие самые важные и самые
приятные слова в нашем языке. Это... наше собственное имя, отчество
и фамилия. Поэтому, стремясь добиться расположения человека,
почаще называйте его по имени-отчеству. Ему это наверняка
понравится. Но как запомнить имя человека? Ведь менеджеру
приходится общаться с многими тысячами людей. Для этого суще-
ствует несколько приемов. Во-первых, можно попросить вашего
собеседника повторить его имя — ведь вы могли его и не рас-
слышать. Если имя-отчество-фамилия трудные, можно поинтере-
соваться, как они пишутся. Во время беседы нужно несколько раз
обратиться к собеседнику, называя его по имени-отчеству, стараясь
ассоциировать их с внешностью человека, чертами и выражением его
лица, обстоятельствами его дела. Небольшое усилие — и i имя
запомнится надолго.
Как убеждать
"Истина рождается в споре" — фраза, которую мы затвер-1
дили с детства. Задумаемся, однако, так ли это? Мысль философа*
относится к научному спору, который ведется по определенным,

согласованным между сторонами правилам. Что же касается по-
пыток обрести истину в споре между.обычными людьми, в произ-
водственной или бытовой ситуации, то тут более уместна следующая
мысль Д. Карнеги: "Единственный способ взять максимум от спора
— избежать его". Ибо, как правило, любой спор лишь усугубляет
разногласия людей: каждый спорящий подыскивает аргументы в
свою пользу и тем самым все больше утверждается в своем мнении.
Кроме того, в лице вашего оппонента вы почти наверняка обретаете
недруга: "Если вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете
иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, ибо вы
никогда не добьетесь расположения вашего противника" (Б.
Франклин).
Да и вообще, кто сказал, что спор практически помогает
разрешить хоть какой-нибудь вопрос? "Говорят, что посредине между
двумя противоположными мнениями лежит истина. Никоим
образом! Между ними лежит проблема" (И. Гете).
Как же избежать спора? Для этого существует ряд несложных
и общедоступных приемов. Во-первых, никогда не заявляйте прямо
и категорично, что ваш собеседник неправ, покажите, что ны
уважаете его мнение, какое бы оно ни было. Во-вторых, если
неправы вы (что, согласитесь, также возможно), быстро и недвус-
мысленно признайте это. Попробуйте применить эти два правила, и
спора не произойдет. Но это еще не все, ведь надо убедить человека
принять вашу точку зрения. Вот доступные приемы, которые
помогают этого добиться:
- ведите беседу доверительно, дружески: известный афоризм
гласит, что "капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон
желчи" (А. Линкольн). Ему вторит китайская мудрость: "Тот, кто
мягко ступает, далеко продвинется по своему пути";
- стройте фразы так, чтобы все время получать положительные
ответы (в любой полемике всегда найдутся неоспоримые истины);
- сделайте так, чтобы большую часть разговора ваш собе-
седник взял на себя;
- пусть тот, кого вы убеждаете принять вашу идею, примет ?е
как свою: не настаивайте на приоритете — это не тот случай;
помните напутствие: "Будь мудрее других, если можешь, но не говори
им об этом";

- постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и
тем самым лучше понять его мотивации; искренне посочувствуйте
ему в его искренних заблуждениях;
- проявите исключительное внимание к каждому аргументу
противоположной стороны; умейте найти в них рациональное зерно;
- если у вас есть артистические способности, используйте их
(соблюдая чувство меры): драматизируйте ситуацию, пробуждайте
сильные эмоции, взывайте не только к разуму, но и к .чувствам.
Все это должно помочь главному — добиться своей цели.
Как добиваться своего
Речь пойдет о том, как влиять на людей, не отвергая их при
этом от себя, не нанося им обиды.
Д. Карнеги называет четыре способа, с помощью которых
можно влиять на других. Это то, как мы выглядим, что мы делаем,
что мы говорим и как мы говорим. Все эти способы нужно уметь
использовать наилучшим образом.
О первых двух способах уже было рассказано. Здесь же речь
пойдет главным образом о воздействии словом. Прежде всего следует
помнить, что возможности такого воздействия поистине без-
граничны: слово лечит, слово убивает. В повседневном обиходе
нами используется лишь незначительная доля этих великих воз-
можностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, не слишком эмоцио-
нальна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на
другого человека, — мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь
говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров
обучают приемам ораторского искусства.
Д. Карнеги обращает внимание менеджеров на то, как важно
правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь
убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что — нет,
дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться
успеха. Вот некоторые из этих советов.
В беседе с человеком, которого вы хотите "обратить в свою
веру", следует широко использовать похвалу и одобрение. С искреннего
одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь i уже
упоминалось: всегда можно найти в мыслях и поступках чело-' века
нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности,

собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших
соображений, которые не совпадают с его собственными.
Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации,
доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за
принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на
ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он
примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках грубо и в лоб,
сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности, с
юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте
собеседнику возможность "спасти свое лицо". Приуменьшайте его
ошибки, показывайте, что исправить их не составит большого труда.
Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только
полезно, но и приятно, доставит радость.
Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если
решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспо-
коиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно
не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное
углубление в них.
При проведении деловых совещаний с самого начала наце-
ливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из
них четкого ответа на следующие четыре вопроса:
1) В чем проблема?
2) Чем она вызвана?
3) Каковы возможности решения?
4) Какое из них вы предлагаете и почему?
Используйте игровой подход при решении даже самых се-
рьезных задач. Наполеону принадлежит фраза "Игрушки управляют
людьми". В нашем случае игровой подход означает использование
наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от
рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов,
забавных картинок, смешной компьютерной графики и т.п.
Четыре совета Д. Карнеги по
организации труда менеджера
1. Освободите свой письменный стол от всех бумаг, кроме
тех, которые имеют отношение к решаемой сейчас проблеме.
2. Выполняйте дела в порядке их важности.

3. Когда перед вами возникает проблема, решайте ее немед-
ленно, если располагаете фактами, необходимыми для принятия
решения. Не откладывайте решения.
4. Научитесь организовывать работу, делегировать ответ-
ственность и осуществлять контроль.
§5. МЕНЕДЖЕР УЛЫБАЕТСЯ
Опыт управления, накопленный лучшими руководителями,
содержит еще один общий элемент, играющий, по моему убежде-
нию, немалую роль в достижении требуемых результатов этой дея-
тельности. К сожалению, мы уделяем ему явно недостаточно вни-
мания.
Речь идет об управленческом юморе. Известно, что, "улы-
баясь, человечество расстается со своими недостатками".
Но управленческий юмор — это не просто повод повесе-
литься. Каждая шутка несет определенную смысловую нагрузку,
является поводом для серьезного размышления. Таков, например,
материал из составленного Артуром Блохом в 1977 г. в США сбор-
ника управленческого фольклора "Закон Мерфи". (Книга выдер-
жала семь изданий.)

Пятьдесят законов Мерфи и их следствия
По американской традиции "законами Мерфи" называют
юмористические управленческие правила (подобно тому, как мы
говорим о "законе бутерброда" или "законе подлости"). Вот часть из
них (нумерация и некоторые дополнения наши. — В.А.).
Первый закон. Если какая-нибудь неприятность может слу-
читься, она случается.
Следствия: 1. Из всех неприятностей произойдет именно та,
ущерб от которой больше. 2. Если четыре причины возможных
неприятностей заранее устранены, всегда найдется пятая. 3. Пре-
доставленные самим себе, события имеют тенденцию развиваться от
плохого к худшему.
Второй закон. Когда дела идут хорошо, что-нибудь должно
случиться в самом ближайшем будущем.
Следствия: 1. Когда дела идут хуже некуда, в самом бли-
жайшем будущем они пойдут еще хуже. 2. Если вам кажется, что
ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.
Третий закон. Любые предложения люди понимают иначе,
чем тот, кто их вносит.
Следствие. Даже если ваше объяснение настолько ясно, что
исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек,
который поймет все неправильно.
Четвертый закон. Под давлением все ухудшается.
Пятый закон. Все, что хорошо начинается, кончается плохо.
Следствие. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.
Шестой закон. Если вы открыли консервную банку, то един-
ственный способ снова ее запечатать — это воспользоваться банкой
большего размера.
Седьмой закон.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30