Помимо их содержательной ценности они еще хороши и тем,
что построены на "родном и близком" нам по духу материале. Вот
некоторые из них.

1. Как можно меньше го-
вори "я", а больше — "мы" (по-
мни известную историю с
капитаном корабля, который го-
ворил "я" до тех пор, пока не сел на
мель).
' 2. Кто не может управлять
собой, тот не может управлять и
другими.
3. Если то, что делают
твои сотрудники, в корне не
расходится с твоими представ-
лениями, дай им максимум сво-
боды .
4. Умей забывать старые
ошибки и проступки подчинен-
ных.
5. Будь немногословен.
6. Будь вежлив, терпелив. Помни: брань — признак слабости,
бессилия.
7. Шути сам и позволяй шутить подчиненным.
8. Не бойся, если твои подчиненные компетентнее тебя в
своем деле.
9. Отмечай каждое начинание сотрудника.
10. Не делай замечания подчиненному не только в присут-
ствии его подчиненных, но и вообще в присутствии третьих лиц.
11. Не используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны
все "мирные" средства, но в последнем случае применяй власть в
полную силу.
12. Открыто признавай свои ошибки.
Весьма полезные и оригинальные советы менеджеру содер-
жатся в трудах известного специалиста по научной организации
труда профессора В.И. Терещенко. Основываясь как на оте-
чественном, так и на американском (он работал в США) опыте,
Терещенко рекомендует руководителю, прежде чем принимать ре-
шение, задать себе пять вопросов, пять "почему":
- почему и зачем это делается?
- почему делается именно там?
- почему делает именно тот?

- почему делается именно в такое время?
- почему делается именно так?
Ответы на эти вопросы проясняют обстановку, делают ре-
шение менеджера более обоснованным.
Любопытно отметить, что эти "почему" В. И. Терещенко
почти дословно повторяют слова знаменитого английского поэта
Редьярда Киплинга (1865-1936):
Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых, И все, что
вижу я вокруг, — Все знаю я от
них. Они по знаку моему
Являются в нужде. Зовут их: Как
и Почему, Кто, Что, Когда и Где.
Вряд ли тут имеет место заимствование. Просто, как гово-
рится, "умные мысли приходят в умные головы".
А вот в кратком изложении конкретные предписания для
менеджеров-администраторов, принятые по рекомендациям
В.И. Терещенко на одном из киевских предприятий:
1. Хороший руководитель должен быть уверен в себе, не
должен склоняться перед препятствиями.
2. Надо уметь как вызывать подчиненных на разговор, так и
вовремя их останавливать.
3. Нужно собирать вокруг себя способных и активных по-
мощников.
4. Не ограничивать прав подчиненных, не сковывать их ини*
циативы.
5. Руководителю нужно мужество, в том числе и чтобы при-
знавать свои промахи.
6. Нужно уметь не тонуть в мелочах, передавать "вниз" свои
полномочия.
7. Не надо бояться "бумаги" и смело... сокращать ее до ми-
нимума.
8. Держать подчиненных в тонусе, никогда не занижать им
заданий.
9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается
дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

10. Критиковать только позитивно, а не ради критики.
11. В рабочее время — ни минуты безделья для себя и под-
чиненных.
12. Порядок на рабочем месте любого руководителя.
13. Четкая работа канцелярии. Секретарь есть отражение
руководителя.
14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная опека.
15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их
соблюдение.
Этим, конечно, не исчерпываются все качества, необходимые
руководителю. Впрочем, все их великое множество невозможно и
перечислить. Зато в этом случае уместно привести весьма разумное
соображение, предостерегающее от чрезмерного поклонения
всевозможным правилам и инструкциям, которое также можно
предложить менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято
оно из циркуляра Морского Технического Комитета России от 29
ноября 1910 г.: "Никакая инструкция не может перечислить всех
обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные
случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры
должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей
специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания
своего назначения".
При этом, естественно, возможно не удастся избежать про-
махов. Мощным заслоном от ошибок служат наставления, сделанные
практиками бизнеса и менеджмента, часть которых была приведена
выше. Особое место занимают среди них мысли, высказанные
признанным столпом капиталистического предпринимательства
Генри Фордом в его книге "Моя жизнь, мои достижения".
Мысли Генри Форда
Вот главные из них:
1. Не следует на первый план ставить финансовый успех.
Преобладающая забота о деньгах влечет за собой боязнь неудачи.
Эта боязнь тормозит дело, вызывает страх перед конкурентами,
заставляет опасаться изменения методов производства, страшиться
каждого шага, вносящего новшества в положение дел. В конеч-





ном счете путь к успеху открыт тому, кто прежде всего думает об
упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы.
2. Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время
и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал
финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли дока-
зывают, что высокие ставки работников являются самым выгодным
деловым принципом.
3. Когда прибыль вынимается из покупателя или из рабочих,
это свидетельствует о дурном ведении дела. Берегитесь ухудшать
продукт и обирать публику, берегитесь понижать заработную плату.
Прибыль должно дать более искусное руководство делом: побольше
мозга в вашей работе — мозга и еще раз мозга.
4. Неудачи получаются в результате страха, покоя, изнежен-
ности и беспечности. Устранение страха создает уверенность и
изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые получают милос-
тыню!
"Рецепты" менеджмента могут носить и более конкретный,
специальный характер. Примером такого замечательного совета
управляющему может служить следующая мысль президента одной
из авторитетных консультационных фирм США Оливера Уайта:
"Автоматизация системы (управления предприятием), которая
успешно работает на основе ручного труда, редко приводит к ко-
ренным улучшениям".
Подлинным кладезем управленческой мудрости является
книга известных американских специалистов Т. Питерса и Р. Уотер-
мена "В поисках эффективного управления (опыт лучших компа-
ний)".
Опыт лучших
В книге, которая пользуется огромным спросом во всем мире,
обобщен и проанализирован опыт лучших североамериканских
компаний, работающих в разных отраслях промышленности и сфе
ре обслуживания, с единственной целью — разобраться, как они
сумели добиться успеха. JU
Отбор лучших из лучших проводился в три тура. В первом в wl
разряд хороших были включены компании, рекомендованные экс- 1
пертами. Ко второму туру были допущены предприятия, выделяющиеся
по важнейшим экономическим показателям роста и при-

были при возрасте предприятий не менее 20 лет. Третий тур отбирал
претендентов по признаку обновления: новизна товаров и услуг,
быстрота реагирования на изменения спроса и т.п.
В итоге остались сорок три образцовые компании, которые
подверглись основательнейшей проверке и анализу. В результате этой
большой аналитической работы было выделено восемь главных
признаков, которые делают предприятие самым лучшим.
Вот эти признаки.
Первый: "лицом к потребителю". Это ключевое качество.
•'Другие компании об этом говорят, образцовые делают это". Что же
это означает? Вот как об этом говорят авторы. "Производят ли они
металлоизделия, жарят ли котлеты или сдают комнаты, практически все
успешно работающие компании, по-видимому, фактически считают себя
предприятиями обслуживания. Потребитель для них — это царь и бог.
Ему не пытаются всучить продукцию, произведенную по неотработанной
технологии или покрытую ненужной позолотой. Он — получатель
надежной долговечной продукции или же услуг, оказываемых
безотлагательно".
Центральная фигура здесь — агент по сбыту. Об их самоот-
верженности ходят легенды. В одной из компаний ("Фрито — Лэй",
производящей картофельные хлопья) сбытом занято 10 тысяч агентов из
25 тысяч работников предприятия.
Компания ИБМ набирает из числа агентов по сбыту специ-
альных помощников управляющего фирмой. Их главная задача — в
течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые
чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или
техники по воздуху из любой точки земного шара.
В некоторых фирмах (например, "Дисней") из персонала создают
так называемую труппу, которая работает с публикой "на сцене".
Публика именуется "гостями". Проводится необходимое обучение
персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается как целое
представление — шоу. Отрабатываются формы поведения на все
возможные варианты обстановки. Главное — гости должны получить
удовольствие.
Руководители фирм наносят регулярные визиты к основным
клиентам. Принято, что все руководители периодически выполняют
обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с
потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как
чрезвычайное событие.

В лучших фирмах существует культ качества, доходящий до
одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции
всему персоналу компании. В интересах качества фирма готова
нести огромные расходы, материальные потери, но зато она
может потом с гордостью заявить: "Моими товарами торгуют мои
товары".
• В истории американского бизнеса нередки случаи, когда
основные идеи и даже сами прототипы товаров фирмы брали у
своих клиентов. Так было, например, со знаменитыми джинсами
"Леви Страус". Стальные заклепки для них предложил один из кли-
ентов фирмы. Покупателям принадлежит и идея использования
клейкой декоративной ленты для внешней отделки автомобилей, на
которой потом были заработаны миллионы, а также упаковочной
липкой ленты "Скотч".
Вторая отличительная черта образцовых компаний названа
"производительность — от человека". Она предусматривает де-
мократический стиль управления, уважение руководителей к своему
персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные
рекомендации на этот счет: "Обращайтесь с людьми как со
взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их досто-
инство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капи-
таловложения и не на автоматику — как на главный источник роста
производительности".
Практически эти принципы реализуются в том, что все ра-
ботники имеют право на информацию о делах предприятия и на
участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-
экономический статус (типа японской системы "пожизненного най-
ма"). Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от
занимаемого положения (в телефонном справочнике компании
алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения дела-
ются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных
кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с
интересом выслушивать подчиненных.
Вот потрясающий пример единения персонала, резко кон-
трастирующий со сложившимися у нас представлениями о "зверином
оскале капитализма": во время промышленного спада семидесятых
годов, чтобы избежать увольнения части работников, служащие
компании "Хьюлет — Паккард", включая высших руководителей
фирмы, решили сократить свою зарплату на 20% (сократив,

правда, соответственно и рабочее время). Интересен и такой, ос-
нованный на доверии, прием активизации персонала указанной
фирмы. Работники получают открытый доступ на склад с элект-
ронными элементами, используемыми для производства. При этом
поощряется использование этих деталей в личных целях для до-
машнего творчества. Фирма рассчитывает, что активная изобрета-
тельская самодеятельность послужи? хорошим импульсом для раз-
вития новаторства и на производстве, повысит компетентность
работников, их творческий потенциал.
Показателем доверия к персоналу и демократичности отно-
шений служит и доска почета фирмы ИБМ в Нью-Йорке, на которую
помещены все до одного служащие компании. В подобной атмосфере
неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работы
каждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных
предприятий, центр этой требовательности перемещается от
начальников к рядовым членам коллектива: все на равных требуют
друг от друга хорошей работы.
Третий признак лучших компаний — "пристрастие к дей-
ствию". Суть этого признака в том, что здесь ставят "действие выше
планирования, дело — выше размышлений, конкретное — выше
абстрактного". Эти требования направлены против бюрократизма,
канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто
административные методы руководства оказываются бессильными
при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь ха-
рактерных для современного динамичного производства. Большое
значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для
оперативного, неформального решения творческих задач. Размер этих
групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входить
руководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие
группы быстро (крупнейшая авиастроительная компания "Боинг"
создает подобные подразделения за две недели) и существуют, как
правило, недолго — не более полугода. Состав групп подбирается на
добровольной неформальной основе, действует без каких-либо
инструкций, при минимуме документации.
Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами
смелым экспериментам. Например, гостиничная фирма "Холи-дей
иннз" имеет двести экспериментальных отелей, где испытываются
новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30