IV. Стоимость, товаров, подлежащих продаже, = сто-
имость запасов готовой продукции на конец предыдущего отчет-
ного года + стоимость произведенных товаров.

V. Валовая прибыль = чистая продажа - стоимость реализо-
ванных товаров.
VI. Эксплуатационные расходы — это общие (повседневные)
затраты предприятия, не связанные с производством или продажей
конкретного товара.
VII. Чистый доход от производственной деятельности =
валовая прибыль - эксплуатационные расходы.
VIII. Чистый доход = чистый доход от производственной
деятельности + другие доходы - расходы, проценты.
I.. Чистая прибыль = чистый доход - налоги на прибыль.
Счет прибылей и убытков предприятия показывает, сколько
денег предприятие получило (или потеряло) за определенное время,
обычно за производственный цикл или календарный год.
В Счете прибылей и убытков устанавливается соответствие
доходов (в первую очередь от реализации продукции) и понесенных
при этом расходов за отчетный период. Их разность и есть чистая
прибыль предприятия за это время.
Счет прибылей и убытков показывает лишь факт и сумму
дохода и расхода и не отражает реального движения денег, которые
могут быть переведены на счет предприятия (или сняты с него) и
позже.

Главная задача данного документа — проследить источники
дохода и расхода, оценить поступающие и уходящие суммы и
понять механизм образования прибыли предприятия.
Начнем с примера.

Раскрытие содержания Счета прибылей и
убытков предприятия
Позиции Счета прибылей и убытков предприятия нуждаются в
некоторых пояснениях (рис. 2).
I. Продажа — это выручка от продажи товара.
II. Чистая продажа — это продажа за вычетом сопровож-
дающих ее убытков. Иногда чистую продажу называют "доход от
основной деятельности" (авиакомпании, театры, предприятия бы-
тового обслуживания). В качестве скидок могут быть, например,
льготы за быструю оплату, оплату наличными и т.д.
III. Стоимость товаров, подлежащих продаже, равна сто-
имости запасов готовой продукции на конец года, предшествующего
отчетному, плюс стоимость произведенных товаров за отчетный год.
IV. Стоимость произведенных товаров (себестоимость)
имеет важное значение как для предприятия, так и для покупателей.
Приведем в качестве примера ведомость стоимости произведенных
на фабрике товаров.

Таким образом, в себестоимость продукции включаются все
затраты на преобразование сырья и производство из него нового
товара.
Статья ведомости "Труд" предполагает работу по производ-
ству продукции (работа на станках и т.п.). В статье "Контроль"
имеется в виду оплата работников ОТК и среднего управляющего
персонала (начальники цехов). "Овеществленный фабричный труд"
— это стоимость текущих ремонтов, уборки помещений, техни-
ческого обслуживания. Статья "Энергия" — энергия для работы
оборудования, а "Тепло и свет" — для отопления и освещения фаб-
рики. Статья "Амортизация" — расходы на возмещение износа фаб-
ричного оборудования, непосредственно участвующего в произ-
водстве товара. Под другими расходами понимается стоимость стра-
хования фабрики и ее оборудования, а также стоимость вспомога-
тельных материалов, расходуемых при техническом обслуживании
фабрики (масла, краски и т.п.).

Возвращаясь к Счету прибылей и убытков предприятия, на-
помним, что стоимость произведенных товаров включается в сто-
имость товаров, подлежащих продаже (п. III.2).
Исключая из стоимости товаров, подлежащих продаже, сто-
имость запасов готовой продукции на конец отчетного года, полу-
чают стоимость реализованных товаров (п. IV). В непроизводственных
компаниях (например, в торговых фирмах) нет работы по пе-
реработке сырья в конечный продукт, поэтому стоимость реализо-
ванных товаров включает лишь затраты на приобретение продукции
и ее доставку. Ведомость стоимости реализованных товаров (теперь
она так называется) существенно упрощается и имеет следующий
вид.

Снова возвращаемся к Счету прибылей и убытков предпри-
ятия.
V. Валовая прибыль находится как разность между "Чистой
продажей" (п. И) и только что рассмотренной "Стоимостью реали-
зованных товаров".
VI. Эксплуатационные расходы — это общие (повседнев-
ные) затраты, не связанные непосредственно с производством или
продажей конкретного товара. Они делятся на общефирменные и
административные, а также торговые. Сюда же относятся и амор-
тизационные расходы (отчисления).
К общефирменным и административным расходам отно-
сятся затраты высшего звена администрации, оплата электричества в
здании управления фабрикой, рента и другие затраты.
Торговые расходы—это зарплата работников торговли, сто-
имость презентаций, деловых поездок и т.п.
Амортизационные отчисления здесь те, которые не связаны
с основными фондами (обстановка офисов, автомобильный
транспорт для администрации и т.д.). Здесь, как и в основных фондах,
указывается та часть амортизационных отчислений, которая
производится за отчетный период.
VII. Чистый доход от производственной деятельности
представляет собой разность валовой прибыли и эксплуатационных
расходов.
VIII. Чистый доход — это прибыль от производственной
деятельности с учетом других доходов и расходов.
Другие доходы представляют собой доходы от продажи соб-
ственности предприятия, а также так называемые внереализаци-
онные доходы: плату за аренду, проценты по облигациям и акциям и
т.п.
Другие расходы — это проценты, которые предприятие платит
по долгам, другие аналогичные расходы.
I.. Чистая прибыль — чистый доход за вычетом налога на
прибыль. Если чистая прибыль отрицательна, уместно назвать ее
"чистым убытком".
Для того чтобы совместно проанализировать балансовый
отчет и отчет о прибылях, связать собственность предприятия и
механизм получения на ее основе прибыли, составляется отдельный
Счет о нераспределенной прибыли.

Под нераспределенной прибылью понимается та часть при-
были, которая остается предприятию после выплаты дивидендов
по привилегированным и обыкновенным акциям. Если предприятие
вместо прибыли останется с убытком, ведется счет этому дефициту
прибыли.

Глава 4 РЕШЕНИЕ
МЕНЕДЖЕРА

§1. Я РЕШИЛ...
Что должен ответить менеджер на вопрос о том, какова его
личная продукция, что он сам-то производит на предприятии? Наш
ответ звучал бы так: "Делаю то, что никто, кроме меня, здесь не
сделает. Моя продукция — решения".
Действительно, конечным продуктом управленческой дея-
тельности, ее признанной основой является решение руководителя.
Но ведь его нужно как-то получить, выработать, осмыслить,
наконец, принять. А главное — провести в жизнь. И тут уж без
менеджера не обойтись. Предвижу возможное возражение: "А вот
этот директор за долгие годы никогда и ничего не решал. Но ведь
управление было". Ответ существует и довольно неожиданный:
отсутствие решения—это тоже решение, решение бездействовать. И
кстати, часто не самое худшее из возможных...
...Этим ежедневно занимаются миллионы людей самых разных
специальностей независимо от возраста, пола и общественного
положения. Раз дело массовое, значит, должно быть простое,
нехитрое? Да нет... Удается оно далеко не каждому.
Речь идет о принятии решений, о том, что мы имеем в виду,
говоря: "семь раз отмерь, один — отрежь".
Начинать ли сев завтра или послезавтра? По какой дороге
везти груз? Оперировать ли больного? Какой принять режим обра-
ботки металла? Агроному и шоферу, врачу и инженеру — всем
постоянно приходится избирать из многих возможных наилучший
образ действий, т.е. решать. Ну, а для тех, у кого в названии долж-
ности звучит слово "директор", решения — основной вид "про-
дукции". Умение отрезать после серии отмеров — "хлеб" менед-

жера любого ранга, будь то директор завода-гиганта или капитан
школьной футбольной команды.
"Спрос" на решения возникает буквально на каждом шагу, и не
только на производстве.
Выходить ли за этого человека замуж? Возвращаться ли из
театра домой, если кажется, что забыл выключить утюг? Лететь ли в
отпуск самолетом? Все эти вопросы требуют ответа.
Из того, что принятие решений — занятие массовое, однако,
вовсе не следует, что тут все давно известно.
Что же такое решение? В чем смысл этой менеджерской
продукции? Решение менеджера — это выбор им наилучшего ва-
рианта действия из многих возможных. Можно принять такой план
работы, можно другой. Выбирают, естественно, самый хороший: Это
и есть решение. Можно выполнить спланированную работу так,
можно — иначе. Верное решение даст наилучший способ работы.
Можно распределить доход предприятия так, а можно — по-другому.
Менеджер стремится сделать это с максимальной прибылью. Это тоже
требует обоснованного решения.
В словах "решение", "я решил" явно прослушиваются две
составляющие. Прежде всего мы улавливаем здесь некий первоз-
данный, "школьный" смысл. Решил — значит нашел правильный
ответ, отыскал его в результате каких-то вычислений, построений,
умозаключений. У истока большинства решений лежат количе-
ственные обоснования, расчеты, подобные тем, которые мы осва-
иваем в школе и вузе. К сожалению (а может и к счастью), далеко не
все еще можно сегодня рассчитать. Поэтому понятие "решение" не
исчерпывается школьной премудростью. Решения, которые при-
нимаются на производстве, при распределении различных ресурсов,
организации перевозок и в других сложных ситуациях, обычно не
укладываются в рамки спасительных ответов задачника. Умение решать
задачу о бассейне с трубами еще не говорит о возможности этот
бассейн спроектировать и тем более построить. Ни к каким даже
самым сложным формулам пока еще нельзя свести решение
менеджера, от которого зависит благополучие многотысячного
коллектива.

Принимая решение, менеджер наряду с количественными
результатами вычислений должен учитывать великое множество
обстоятельств и соображений качественного характера, не сводящихся
к однозначным ответам. И, как правило, получается, что в сходных
условиях можно действовать так, можно иначе. А жизнь 5 заставляет
на чем-то остановиться, прийти к вполне определенному,
единственному решению. Тут не обойтись без выбора, который,
помимо умения считать, требует еще и волевых качеств. Французский
ученый, физик и логик, ректор Парижского университета Жан
Буридан, живший где-то между 1300 и 1358 гг., сочинил забавную
притчу об осле, который подох с голода, так как не смог выбрать одну
из двух одинаковых охапок сена, оставленных ему хозяином.
Печальная история буриданова осла — лучшая иллюстрация того, что
может приключиться, если у принимающего решение отсутствует воля.
В этом свете становится понятным странный на первый взгляд
афоризм: "Лучше одно плохое решение, чем два хороших". Не зря
энциклопедия определяет решение как один из необходимых
моментов волевого действия.
Необходимость и важность волевого начала решений несо-
мненны. Но на этом пути руководителя подстерегает другая опас-

ность, не менее страшная, чем та, что погубила бедного осла, —
опасность свести решение исключительно к волевому акту, лишить
свой выбор мудрой обоснованности.
Итак, в слове "решил" наряду с академическим "представляется
возможным" должны четко прослушиваться и металлические нотки —
"быть по сему". Все дело в правильной пропорции "академизма" и
"металла". Каким же должно быть это важное соотношение? Пополам?
Один к двум?.. Ответа на этот вопрос вы не найдете ни в одном
учебнике — для каждого решения пропорция должна быть своя.
Впрочем, некую общую закономерность можно все же уловить. "Семь
раз отмерь, один — отрежь". 7 : 1, не наоборот. Расчетному началу
решений, "отмерам" отдается явное предпочтение.
Так ли, однако, поступаем мы с вами, уважаемый читатель,
когда жизнь заставляет нас решать? Стараемся ли мы сдержать
неукротимое желание "отрезать" сразу, без каких-либо расчетов, на
глаз?
Давайте проверим свои способности к глазомерному решению.
Задачу возьмем самую простую. Скажем, предприятие получило
определенный материальный ресурс — влагосодержащий
дорогостоящий материал в количестве 100 кг (цифра эта, конечно,
условна). Памятуя о коварном свойстве влаги испаряться и тем самым
уменьшать вес материала (а заодно и его стоимость), вы производите
анализ на содержание в нем влаги — замер доли жидкости. Эта доля по
весу, оказывается, составляет немалую величину — 99%. Через
некоторое время, беспокоясь об усушке материала, вы повторяете
замер и обнаруживаете, что теперь влагосодержа-ние составляет по
весу 98%. Спрашивается, каков теперь должен быть вес оставшегося
после испарения влаги материала?
Мне многократно приходилось задавать эту задачу, в том числе и
руководителям предприятий торговли (например, плод-овощторга),
для которых усушка — привычный производственный факт, и почти
всегда я получал ответ: "Что-то около 99 кг". Между тем, на складе
теперь должно быть ровно 50 кг. Как так? А вот как:

Дело в том, что вес сухого вещества в нашем материале при
втором замере не меняется (оно не испаряется). Но согласитесь,
если 2% материала составляют 1 кг, то весь он — 100% — 50 кг. А
полученные при втором замере 98% влаги (от 50 кг) — это 49 кг.
Все сходится. И как видите, достаточно просто. Почему же мы все
допускаем столь чудовищную ошибку: примерно в два раза (если бы
нам доверили 100 тысяч тонн материала, ошибка составила бы 50
тысяч тонн!). Дело в необычности задачи: мы пытаемся прибегнуть к
привычному, но неуместному здесь стереотипу мышления: на 1%
меньше влаги — значит, и на 1% меньше веса...
Большинство управленческих решений также весьма далеки
от стереотипа, и поэтому, как мы еще не разубедимся на страницах
нашей книги, глазомерный подход к ним часто оказывается грубо
ошибочным.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30