Итак, резюмируем характерные причины риска: неопре-
деленность, ожидание успеха и надежда на счастливый исход.
Каковы причины неопределенности, порождающие риск?
Первая причина неопределенности — Незнание, т.е. непол-
'<чга, недостаточность наших знаний об окружающем мире. С по-
добного рода неопределенностью человек столкнулся очень дав-чо,
в те далекие времена, когда впервые стал принимать осмыс-
ленные решения. Ведь уже тогда она была помехой любого начи-
и<|ния. Неосведомленность о законах природы мешала
производственной деятельности, не позволяла эффективно вести

хозяйство. И люди стали стремиться всеми силами изгнать неопре-
деленность из своей жизни. История развития человечества—это.
вместе с тем, история борьбы с неопределенностью. Раскрывая
закономерности в сложных явлениях природы, наука все более ог-
раничивала сферу действия этой неопределенности: установление
причин разливов рек и астрономических явлений, открытие закона
всемирного тяготения и плавки металлов заставили неопределен-
ность сильно потесниться. Были попытки и совершенно изгнать ее из
жизни. "Ум, которому были бы известны для какого-либо момента
все силы, одушевляющие природу, и относительное положение всех ее
составных частей... обнял бы в одной формуле движение
величайших тел вселенной наравне с движением легчайших
атомов: не оставалось бы ничего, что было бы для него недосто-
верно, и будущее, так же как и настоящее, предстало перед его взо-
ром", — писал великий французский ученый П. Лаплас на рубеже
XVIII и XIX столетий. По Лапласу, все в мире предопределено.
Стоит лишь хорошо изучить мир — и неопределенности незнания не
останется места. Наивность подобных воззрений сегодня ясна
каждому школьнику.
К сожалению, незнание, неосведомленность далеко не един-
ственная причина неопределенности. Предположим, мы хорошо ос-
ведомлены и обстановка нам ясна. Можем ли мы, однако, быть уве-
ренными, что все пойдет "как по маслу"? Увы, не исключено, что погода
вдруг изменится неожиданным образом, механизм выйдет из строя, в
экономике предприятия наступит резкое ухудшение. В наши планы
готов вмешаться некто могущественный и коварный. Имя этого нового
источника неопределенности—Случайность.
Случайностью мы называем то, что в сходных условиях про-
исходит неодинаково, причем заранее нельзя предугадать, как будет в
этот раз. Спланировать каждый данный случай невозможно. А раз мы не
знаем, к чему может привести случайность, появляется риск.
Итак, мы отметили пока две причины неопределенности и
связанного с ней риска: Незнание и Случайность. Есть и третья:
Противодействие. Так, противодействие проявляется в
неопределенности обеспечения плана предприятия ресурсами, на-
рушении договорных обязательств поставщиками, авариях техники.
Могут противодействовать начинаниям также неопределенность
спроса на продукцию и трудности ее сбыта. В так называемой кон-

эй ситуации противодействие также часто приводит к не-
одимости принимать решения, сопряженные с риском. Примени
такой ситуации могут служить конфликты между грузо-равителем
и грузополучателем, строителем и заказчиком, тру-Вые конфликты в
коллективе, всевозможные разбирательства по ультатам аварий —
одним словом, все те случаи, когда интере-f сторон не совпадают.
Выяснив, что главная причина риска — неопределенность,
ественно попытаться узнать, как же поступать с этой неопреде-
ностью, что делать с порождающими ее Незнанием, Случай-i и
Противодействием?
Пути борьбы с Незнанием очевидны. Чем определеннее наши ния,
чем лучше мы изучили обстановку, тем вернее решение, I меньше
риск. Не зря служба информации приобрела в рыноч-ой экономике
огромное значение.
А как же быть со вторым и третьим источниками неопреде-
ности, имя которым — Случай и Противодействие?
Разберем пример. Новый прибор, разрабатываемый на одном i
предприятий, предлагается оснастить предохранителем, который
актирует сохранность прибора при внезапном прекращении пода-j
энергии. (Противодействие в этом случае может оказать обстанов-|-—
внезапное прекращение подачи электроэнергии при аварии вы-г прибор
из строя.) Стоимость предохранителя 50 руб. Стоимость ионта прибора
при выходе его из строя (если не будет предохрани-:я) —150 руб. Стоит
ли, однако, ставить предохранитель, ведь пре-цения подачи
электроэнергии может и не произойти? Иными сло-«и, стоит ли идти на
риск?
Для решения задачи сгруппируем данные материального церба
для каждого из возможных решений как в случае аварии, с и без
нее.
Соотношение будет выглядеть так:
Обстановка без
аварии авария
_____________-50 руб. -50 руб. -50-50 = -100руб.
без предохранителя О -150 руб. О - 150 = - 150 руб.
Показанная ситуация напоминает игру: у принимающего
щение два хода (с предохранителем и без предохранителя); у ва-

шего "противника" — обстановки — тоже два хода (без аварии ;
авария). Обстановка как бы противодействует, противится, не ра
крывает своих "замыслов". И хотя точный ход "противника" не*
вестей, можно определить, что будет, если... Это сходство с игр и
дало науке о риске несколько легкомысленное название — mt
рия игр.
Рекомендация теории игр в данной задаче весьма прос нужно
сложить цифры материального ущерба для каждого из в можных
решений (это показано справа) и принять то из них, сумма ущерба
меньше. Решение в рассмотренном случае — оси стить прибор
предохранителем (оно помечено крестиком).
В данной задаче ярко проявился неотвратимый харак риска:
уклониться от решения в рискованной ситуации невозмс но. Хотя
ситуация весьма неопределенная (то ли будет авария, ли нет),
решение требуется вполне определенное: или с npenoxt нителем, или
без него. Третьего не дано.
Продолжая рассмотрение задачи, отметим, что решение м<
няется на противоположное, если стоимость предохранителя ои
зывается больше половины стоимости ремонта. Скажем, 80 w Вот
и соответствующее соотношение:
Обстановка без
аварии авария
Реше- с предохранителем -80 руб. -80руб. -80-80 = -160ру6.1
нне + без предохранителя .0 -150руб. О -150*-150р
Решение — без предохранителя. Да, здравый смысл нас
обманывает, подсказывая, например, что охрана не может бы
дороже того, что она охраняет...
Все сказанное о предохранителе верно, если шансы "С
аварии" и "авария" равновероятны, т.е. мы не можем предпочес ни
того, ни другого. В жизни же обычно вероятность несчастья i же
меньше, чем пятьдесят процентов — в противном случае мы i
беды бы не вылезали.
Но как же быть с риском, если несчастье маловероятно? i
сожалению, ни интуиция, ни здравый смысл тут не помогут. Hjj
жен расчет, кстати, совсем несложный. Суть его заключается в то«
что прежде чем складывать материальные потери для каждого
возможных решений, нужно их умножить на вероятность того, ч
данный ход "противника" будет иметь место. Скажем, для случа
когда предохранитель стоил 50 руб., а ремонт 150 руб., если вер

лтпость аварии равна 0,2, а безаварийной работы — соответственно
0,8, расчет будет выглядеть так:
Обстановка (вероятности)
без аварии . авария
0,8 0,2
-50-0,8-50-0,2 =
Реше- с предохранителем -50 руб, -50 руб. = - 50 руб.
ние + без предохранителя 0 -150руб. 0-0,8-150-0,2 =
= -30 руб.
Решение изменилось на противоположное полученному при
равных шансах: хотя предохранитель дешевле половины стоимости
ремонта, он тут невыгоден.
§2. ПРИМЕРЫ РАСЧЕТЛИВОГО РИСКА
Пример!
В директорское кресло Аграновского мебельного комбината
сел молодой руководитель. Решительный, честолюбивый, он горел
желанием поднять комбинат, доверивший ему, совсем еще
молодому человеку, свою судьбу. Госзаказы на мебель задавили
комбинат, а на госзаказе много не заработаешь. Поэтому появилась
идея: наладить массовый выпуск ширпотреба. В Японии директор
присмотрел лицензию на производство ракеток для настольного
тенниса. Это идеальная ширпотребная продукция. Молодой хозяин
понимал толк в теннисе, знал, что хороших ракеток у нас не достать,
даже плохие—дефицит. Наладить производство без ущерба для
основного дела будет несложно. Оборудование в основном годится,
мебельщики легко освоят нехитрое изделие: работа с деревом,
облицовкой, клеем — их стихия. И, самое главное, ракетки можно
делать из того же сырья, что и основную продукцию, даже из отходов.
Собрал специалистов-единомышленников: главного инженера,
плановика, бухгалтера. Прикинули — вроде бы выгодно. В год
можно осилить под миллион ракеток, заработок — несколько
миллионов. Но вот загвоздка: не ясно, сколько и какие ракетки следует
выпускать. Японская лицензия давала возможность делать ракетки
двух видов: дорогие — высокого класса и дешевые — похуже. vHa
дорогих можно хорошо заработать, но вот найдут ли они
6 Зап. №350

ствии с этими предпочтениями каждому спросу порядковые цифры:
3 — наибольшему, 1 — наименьшему, 2 — среднему между ними.
Дальнейшее понятно: на эти цифры и следует множить прибыли,
прежде чем их складывать для каждого варианта решения. Получим
такой расчет:
Обстановка на рынке (при-
оритет спроса) по оценке
бухгал- планови- гл. ин-
тера ка женера
3 2 1
Наилучшее решение — бухгалтера.
Как видим, решение, связанное с риском, существенно за-
висит от полноты информации об обстановке, которой располагает
руководитель. Уточняется обстановка — решение может изме-
ниться. Это понятно, ведь как мы выяснили, именно дефицит ин-
формации — неопределенность данных, вызванных "противодей-
ствием" обстановки, и является здесь причиной риска.
Особым видом противодействия служит сопротивление, ока-
зываемое живым, думающим противником — человеком. В отличие
от аварии прибора или стихии спроса на ракетки, которые действуют
без злого умысла (прибору в высшей степени безразлично, случится
ли с ним авария), человек может противодействовать решениям
злонамеренно, коварно, с расчетом как можно больше навредить. Так
мешает нам получить прибыль конкурент на рынке, выиграть дело в
суде — конфликтующая сторона в трудовом споре, выполнить
экономические обязательства — недобросовестный партнер. На
первый взгляд кажется, что принять решение о риске в случае, если
неопределенность создается "злыми силами", труднее, чем когда
она продукт объективных обстоятельств. На самом деле это не так.
Обоснованно рисковать, имея живого, разумного противника,
легче, чем перед лицом равнодушной природы или техники. Ведь
можно догадаться, какой ход сделает противник, чтобы нам
побольше навредить — это снимает часть неопределенности.
"Ход" же прибора или "намерения" погоды предуга-

дать невозможно — в них нет умысла. И рисковать в этих условиях
труднее. Вместе с тем, участие при риске субъективного челове-
ческого мышления противника накладывает на принимаемое ре-
шение свои особенности, придает ему острый, драматический ха-
рактер.
Приведем еще несколько примеров менеджерского риска.
Пример 2
Риск предпринимателя неминуемо возникает в тех случаях,
когда он вынужден действовать в неясной, неопределенной обста-
новке.
Допустим, на промышленном предприятии готовятся к пе-
реходу на выпуск новых видов продукции — скажем, товаров на-
родного потребления. При этом возможны четыре решения Р,, Р2, РЗ
и Р4, каждому из которых соответствует определенный вид вы-
пускаемой продукции или их сочетание. Результаты принятых ре-
шений существенно зависят от обстановки (степени обеспеченности
производства материальными ресурсами), которая заранее точно
неизвестна и может быть трех видов: О,, О2 и Оз. Сгруппируем все
данные так, чтобы каждому сочетанию решений Р и обстановки О
соответствовал определенный выигрыш (табл. 1). Этот выигрыш
характеризует относительную величину результата предстоящих
действий (прибыль, издержки производства и т.п.). Так, из таблицы
эффективности видно, что при обстановке О, решение Р2 в два раза
лучше, чем Р,, а решение Р! неодинаково эффективно для обстановок
О, и 02 и т.д.
Необходимо найти такое решение Р, которое по сравнению с
другими является наиболее выгодным.
В теории статистических решений вводится специальный
показатель, который называется риском. Он демонстрирует, на-
сколько выгодна применяемая нами стратегия в конкретной об-
становке с учетом степени ее неопределенности. Риск рассчитывается
как разность между ожидаемым результатом действий при наличии
точных данных обстановки и результатом, который может быть
достигнут, если эти данные точно неизвестны. Например, если оы
точно знали, что будет иметь место обстановка О,, то приняли бы
решение Р4, обеспечив себе выигрыш 0,80. Поскольку мы не "знаем,
какую обстановку ожидать, мы можем остановиться и на

шего "противника" — обстановки — тоже два хода (без аварии и
авария). Обстановка как бы противодействует, противится, не рас-
крывает своих "замыслов". И хотя точный ход "противника" неиз-
вестен, можно определить, что будет, если... Это сходство с игрой и
дало науке о риске несколько легкомысленное название — теория
игр.
Рекомендация теории игр в данной задаче весьма проста:
нужно сложить цифры материального ущерба для каждого из воз-
можных решений (это показано справа) и принять то из них, где
сумма ущерба меньше. Решение в рассмотренном случае — осна-
стить прибор предохранителем (оно помечено крестиком).
В данной задаче ярко проявился неотвратимый характер
риска: уклониться от решения в рискованной ситуации невозможно.
Хотя ситуация весьма неопределенная (то ли будет авария, то ли
нет), решение требуется вполне определенное: или с предохра-
нителем, или без него. Третьего не дано.
Продолжая рассмотрение задачи, отметим, что решение ме-
няется на противоположное, если стоимость предохранителя ока-
зывается больше половины стоимости ремонта.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30