Вот исторический пример.
При проектировании автогиганта для производства
известных всему миру "Жигулей" рассматривались возможности
размещения этого промышленного комплекса в ряде городов
страны: Киеве, Минске, Горьком, Тольятти, Ярославле. Ну чем,
скажем, был не хорош для этой цели город Горький — крупный
промышленный центр, автомобилестроение здесь традиционная
отрасль, есть квалифицированные кадры, развитые и мощные
транспортные магистрали, включая дешевую — речную, и т.п. К
счастью, волевое решение не состоялось. Специалисты вовремя
подсчитали, что по ряду экономических показателей этот
ошибочный выбор стоил бы государству лишних 75 млн руб.
Строительство же завода в Ярославле было бы накладнее на 85 млн
руб.!
Обоснование подобных решений—неимоверно сложная за-
дача. Так, например, принимая решение на строительство про-
мышленного комплекса, нужно, в частности, выбрать наилучший

вариант прикрепления предприятий — заказчиков продукции к
заводам-изготовителям. Как вы думаете, сколько потребуется
времени, чтобы перебрать возможные варианты прикрепления,
скажем, 30 предприятий-заказчиков всего к двум заводам-изго-
товителям, производящим соответственно 20 и 10 единиц про-
дукции? Расчет показывает: для того чтобы просто перебрать все
возможные варианты, тратя лишь по одной минуте на каждый,
потребуется 10 лет. Многовато, но это, как говорится, "цветочки". При
50 заказчиках и заводах, производящих 30 и 20 единиц
продукции, перебор потребует 100 млн (мы не оговорились) лет!
Что же получается? Не успели мы признать необходимость
многих "отмеров", как оказывается, что они практически невоз-
можны. И все же кое-что сделать можно.
Вот десять правил принятия управленческих решений, при-
надлежащих известному американскому социологу М. Рубинштейну.
1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить пред-
ставление о проблеме в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все воз-
можные варианты.
3. Сомневайтесь—даже самые общепринятые истины должны
вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с
самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся
минимальными.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше
понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы
позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально
одним взглядом.
6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный
вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет
вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте
найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с
кем-нибудь о своих проблемах.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логи-
ческого мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но
нельзя преуменьшать и значение чувства интуиции.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и воз-
никающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.
...Принимать решения люди начали очень давно, в незапамятные
времена. Окруженный хищниками, не очень мощный физически,
человек стал "царем природы" потому, что его решения, в отличие
от инстинктивных действий животного, приобрели разумный
характер. В процессе общественного труда человек научился верно
решать сложные жизненные задачи.
• И все же эпитет "решительный" во все века украшал далеко не
каждого. Его удостаивались в первую очередь великие люди:
политические деятели, ученые, полководцы. Александр Васильевич
Суворов провел шестьдесят сражений и одержал шестьдесят побед. Но
дело не только в этих удивительных цифрах. Непостижимо другое:
только в трех сражениях из шестидесяти Суворов имел численное
превосходство над противником; в пятидесяти семи он победил врага,
во много раз превосходящего его по силе. И как победил! В сражении
при Рьшнике против 25 тысяч суворовцев стояла стотысячная турецкая
армия. Потери войск Суворова составили одну тысячу человек, потери
турок только убитыми — 10 тысяч, а всего турки потеряли около 35
тысяч человек.
Тут есть над чем призадуматься. Огромное значение, конечно,
имеет высокий моральный дух воинов, сознание правоты дела, за
которое они сражаются, патриотизм, отвага, мужество. Но все же
далеко не последнюю роль играет умение ориентироваться в
сложной обстановке, принимать быстрые и правильные решения.
Великие люди всех времен отличались тем, что умели быстро, рас-
четливо решать и действовать. Им помогали опыт, интуиция, все то,
что включает емкое слово "талант".
Принимая решение, бизнесмен, менеджер, естественно, стре-
мится, чтобы оно было правильным, наилучшим, оптимальным. Что
же такое оптимальное решение?

§2. РЕШЕНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫМ
Оптимальное решение и правильное — понятия близкие, но это
не одно и то же. Прежде всего выясним, какое решение называется
правильным.
...Я остановился на перекрестке по пути к цели —
универсаму.
Мое место на рис. 3 обозначено буквой А, а сам универсам —
буквой У. К цели ведут два пути: один показан сплошной линией, второй
— прерывистой. Возникает, правда, еще соблазн сократить путь
общеизвестным способом — по прямой, но, чтобы избежать
искушения, поместим в центре перекрестка милиционера.
Рис. 3. Как найти правильное решение
Итак, два пути, два решения. Нужно выбрать единственно
правильное. Им, очевидно, будет то, при котором путь окажется
лучше. Если "лучший путь — самый быстрый", то для того чтобы
попасть в универсам, достаточно пойти по прерывистой линии. Она в два
раза короче, чем сплошная. Казалось бы, задача решена. Ну, а если
"лучший путь — самый безопасный"? А путь по прерывистой

линии, увы, в два раза опаснее, чем по сплошной: переходов через
дорогу здесь вдвое больше. Так какой же путь лучше, какое из двух
возможных решений правильнее?
Нетрудно сообразить, что единственно правильного решения
на все случаи жизни не бывает. Правильное решение то, которое
отвечает поставленной задаче, определенной цели: если цель —
быстрота — правильное решение идти по прерывистой линии; цель
— безопасность — по сплошной.
Так и менеджер, принимая ответственные решения, должен
видеть перед собой определенную цель: улучшение качества про-
дукции, повышение заинтересованности работающих в конечном
результате труда, выполнение договорных обязательств и т.д. Его
решение должно явиться ответом на вопрос, как действовать, чтобы
прийти к этим целям. Непонимание цели действия лишает решение
смысла: ведь для того чтобы получить правильный ответ, нужно
задать правильный вопрос. Весьма образно сказал об этом немецкий
философ Иммануил Кант: "Если вопрос сам по себе бессмыслен и
требует бесполезных ответов, то, кроме стыда для вопрошающего, он
имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного
слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по
выражению древних) доит козла, а другой держит под ним решето".
Примером неправильно сформулированной цели действий может
служить бывшая расхожей фраза — "получение максимума продукции
при минимуме затрат". Поскольку, как известно, увеличение продукции
до максимума отнюдь не ведет к снижению расходов до минимума,
совершенно неясно, какое решение принимать. То ли добиваться, чтобы
продукции стало как можно больше, то ли чтобы расходов было как
можно меньше, то ли остановиться где-то посередине. Правильным
будет сформулировать цель как "получение максимума продукции при
данных затратах" или "получение данной продукции при минимуме
затрат".
Итак, правильное решение — то, которое ведет к намеченной
цели, по которому можно работать. Но путей к цели бывает много.
Например, добиться повышения качества продукции можно
разными способами. Одни из них наиболее быстрые, но доро-

гие; другие помедленнее, но зато подешевле. Возникает задача найти такое
решение, которое позволит достичь цели наиболее приемлемым в
данных условиях путем. Для этого избирается один самый важный
показатель и решение принимается такое, чтобы этот показатель достиг
максимума или минимума. Максимума — в том случае, если мы
стремимся увеличить данный показатель (прибыль, доход), минимума —
если уменьшить (расходы, издержки). Что касается других, не самых
главных показателей, то для них просто устанавливается определенный
уровень ограничения (не больше, не меньше). Вот такое решение, при
котором главный показатель становится максимальным (или
минимальным), а остальные ограничиваются, и называется
оптимальным (лат. optimus — наилучший). В отличие от просто
правильных решений (их иногда называют допустимыми), которых
может быть несколько, оптимальное решение, как правило,
единственное. Понятно, что оптимальное решение всегда носит
расчетный характер, имеет числовые показатели. Общие соображения
типа "хороший план", "малые издержки", "большая прибыль" тут не
годятся.
В качестве примера оптимального решения рассмотрим сле-
дующую производственную задачу, взятую из практики. На одном из
заводов каждый рабочий обслуживает шесть станков-автоматов. При
выходе того или иного автомата из строя рабочий устраняет
неисправность и ждет следующего вызова. Следовательно, какую-то
часть своего времени рабочий находится на простое. Стремясь
повысить производительность труда, попробовали увеличить нагрузку
— добавить еще по одному станку на человека. Из этого, однако,
ничего не получилось. Рабочие перестали успевать ремонтировать
станки: пока исправляли один, выходил из строя следующий —
образовывалась целая очередь на ремонт. Возникло рационализаторское
предложение: создать бригаду из четырех человек и закрепить за ней 26
автоматов. Может быть, в этом случае простой станков уменьшится —
из четырех рабочих всегда кто-нибудь да окажется свободен и готов к
ремонту. При таком распределении среднее количество станков,
приходящихся на одного человека, становится больше (26 :4 = 6,5). Но
почему 26 на четверых, а не 21 на троих? Может быть, этот вариант
лучше? Решить такую задачу

опытным путем, перебирая различные варианты прикрепления и
испытывая каждый из них в работе, практически невозможно. Ни в
каком опыте нельзя воссоздать все те условия, которые бывают в
жизни: каждый станок способен выходить из строя в любое время
(в первую минуту, во вторую и т.д.), и ремонт его может потребо-
ваться самый различный. Попробуйте-ка перебрать все сочетания
для всех станков. На это, мы знаем, не хватит целой жизни. Как же
быть?
Задачу решили с помощью одного из научных методов ме-
неджмента — теории массового обслуживания. Оптимальным
решением здесь будет такое, при котором производительность труда
бригады наладчиков станет максимальной. В результате расчетов
оказалось, что такое решение возможно при закреплении бригады
из трех человек за 20 автоматами. При этом без всяких дополни-
тельных затрат сокращаются простои станков, а загрузка каждого
рабочего повышается примерно на 8%.
Итак, под оптимальным решением понимается не просто
хорошее, наилучшее решение. Оптимальное решение должно от-
вечать двум обязательным требованиям: во-первых, соответствовать
условиям производства, быть пригодным иудобным для работы и, во-
вторых, обеспечивать максимум (илиминимум) необходимого
технико-экономического показателя.
Последнее требование означает, что оптимальное решение,
как правило, содержит определенный расчет. -
Конечно, перед тем как пользоваться решениями, вырабо-
танными с помощью того или иного научного метода, нужно про-
верить управленческую задачу в реальных условиях производства.
Метод всего лишь метод. Есть такое выражение: "убийство пре-
красной гипотезы отвратительным фактом". Это как раз о столк-
новении теоретического метода с действительностью. Зато, если
метод оказался подходящим и работает, он способен дать многое.
Особенно важно, чтобы выработанное решение можно было
применить на практике. Увы, это получается далеко не всегда. Не
зря один известный специалист по менеджменту не без сарказма
утверждает: "Плохой администратор предлагает правильное решение,
хороший — выполнимое".

Для того чтобы научный метод оказался работоспособным,
важно правильно выбрать и умело применить характеристики, опи-
сывающие тот или иной результат деятельности предприятия. Вы-
раженные с помощью чисел, они образуют показатели работы пред-
приятия.
В реальных производственных задачах нас обычно интересует
не один, а несколько показателей одновременно. Как в примере с
переходом улицы, часто хочется, чтобы задача решалась в одно и то
же время и быстро и безопасно (кстати, такое решение возможно:
путь, обозначенный на рис. 3 точками, быстрый и безопасный
одновременно). Один из распространенных приемов учета различ-
ных, порой противоречивых требований при выработке решений —
так называемые составные, или сложные, показатели. Примером
может служить эффективность производства — частное от деления
результата на затраты. Или тонно-километры — произведение всего
перевезенного груза на расстояние перевозки. Составные показатели
требуют определенной осмотрительности.
...Лев Толстой как-то с известной долей юмора предложил
измерять качество того или иного человека с помощью дроби, в
числителе которой стоит оценка его действительных достоинств, а в
знаменателе — показатель его собственного мнения о себе. За-
мысел Толстого безупречен: от роста действительных достоинств
качество человека повышается, от величины его самомнения —
падает.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30