Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не
знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и
функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как
это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему
управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение
различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают.
Скажем, заместитель директора предприятия по качеству — это
характерный представитель целевого управления. Но такой "штатный"
путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для
решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности
предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое

управление организуется без штатных дополнений, используя
потенциал линейного и функционального управлений.
Создание новых предприятий, переход существующих на
новые формы хозяйственного механизма поставили на повестку
дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно,
что тактика управления, его организационная структура не есть нечто
стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости
от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т.д.
они должны существенно меняться. Причем выбор и "кон-
струирование" современной системы управления, ее постоянное
обновление так же важны для эффективной деятельности предпри-
ятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производствен-
ными технологиями.
Чтобы лучше понять, как устроен и работает сложный меха-
низм управления, нужно разобраться еще в одном чрезвычайно
важном и интересном вопросе: каким'образом удается людям, осу-
ществляющим управление, достигать намеченных целей? Как ди-
ректор предприятия, менеджер, все его помощники добиваются
того, чтобы каждый работающий на заводе или фабрике, в научном
институте или совхозе делал то, что нужно для достижения
требующегося общего конечного результата?
Если нужно повернуть автомобиль или пустить станок, тре-
буемый результат получается достаточно просто: соответствующий
силовой механизм, включенный рукой управляющего, "заставляет"
машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении
людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно
выполняется. Многовековая история экономики показывает,
однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от
управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему
конечному результату. Можно силой заставить работать и даже
выполнить намеченный "урок" к сроку, но обязать работать по приказу
эффективно, "на мировом уровне'', невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное — внутренних
побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что цент-
ральным вопросом экономической реформы в нашей стране явил-

ся переход от командно-нажимных к экономическим, рыночным
методам управления.
Переход к экономическим методам не означает их абсолюти-
зации: наряду с ними продолжают существовать в новом качестве и
другие известные методы управления, в том числе и админис-
тративные. Совокупность современных методов управления и яв-
ляется тем средством, рычагом, с помощью которого можно до-
биться, чтобы каждый работающий на предприятии делал то, что
нужно для достижения общей цели труда.
§3. У ПУЛЬТА УПРАВЛЕНИЯ
Сегодня на первый план выходят экономические, социально-
психологические и воспитательные методы управления. Что
касается методов административных, то они становятся вспомога-
тельными, занимают подсобное место. Кратко остановимся на каж-
дом из названных методов управления
V Прежде всего об экономических методах. К этой группе относят
методы хозрасчета, стимулирования, финансирования, кредита,
ценообразования. Не останавливаясь пока на содержании этих
методов, отметим присущее всем им главное качество. Это методы,
основанные на глубоком материальном и духовном интересе
работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса,
однако, дело непростое. Оно не может ограничиваться только
наличием зарплаты, премии и т.п. Экономическое управление
отличается тем, что работающий приобретает глубокий, кровный
интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы
интереса,

его крепкой привязки к итогу работы старая система не знала. Как бы
человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить —
скромную премию. Заработать существенно выше положенного
было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда урав-
ниловка, выводиловка, всем знакомое отсутствие заинтересован-
ности в хорошей напряженной работе. Стимулирование труда при
этом не ограничивается деньгами: лучшее жилье, лучшее рабочее
место тоже должны быть заработаны лучшим трудом. Меняется и
подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто вы-
полнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием —
всеми работающими полезного и нужного людям конкретного ко-
нечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий, машин.
Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат. Переход к экономическим методам управления требует
коренных преобразований в экономике предприятия, нового порядка
финансирования, хозрасчета, стимулирования.
Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми
экономические методы справиться не могут. Такие, где нужно,
как говорят, "власть употребить". Для решения этих задач и се-
годня сохраняются организационно-распорядительные или, ко-
роче, административные методы управления. К администра-
тивным методам можно отнести регламентирование, нормиро-
вание, инструктирование, распорядительные воздействия. Под-
робнее об этих методах мы еще поговорим.
Управление может дать необходимые результаты лишь в
том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей
поведения в процессе трудовой деятельности коллективов
трудящихся и каждого работника в отдельности. Для того чтобы
наиболее полно реализовать возможности людей в процессе
общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
особенности психики работающих, применяются так назы-
ваемые социально-психологические методы управления. К этой
группе методов тесно примыкают воспитательные методы уп-
равления, направленные на формирование у работников и кол-
лектива качеств, способствующих достижению целей управле-

ния. О социально-психологических и воспитательных методах
речь пойдет дальше.
Важно отметить, что эффективное управление возможно
лишь на основе сочетания, неразрывного единства всех четырех
групп методов: экономических, административных, социально-
психологических и воспитательных. Лишь их совместное вза-
имосвязанное применение способно сделать труд рациональным и
привлекательным, а его результаты — эффективными, полез-
ными обществу и каждому из нас. Но главные из этих методов,
как уже отмечалось, — методы экономические.
\J Первый из экономических методов управления — хозрас-
чет. Что это такое?
В слове "хозрасчет" две составляющие: "хозяйственный" и
"расчет". Главным здесь является первое слово, а "расчет" —
второстепенным, хотя и важным. Представление, что стоит только
правильно рассчитать и все пойдет, как по маслу, — вредная
иллюзия. Рассчитывали мы и раньше, до экономической реформы.
Этим, как и сегодня, занималась целая армия квалифицированных
людей. Думаю, и сейчас бухгалтер, экономист средней руки
сумеют рассчитать все, что потребуется. А вот слово "хо-
зяйственный" в наши дни приобрело совершенно новый смысл.
Его связали с понятием "хозяин". Ибо полный хозрасчет — это
прежде всего механизм относительной экономической и управ-
ленческой самостоятельности предприятия. Независимость, чув-
ство полного хозяина — вот что рождает глубокую, кровную за-
интересованность работника в конечном результате труда. И в
этом главный смысл современного хозрасчета.
Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием
обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия.
При этом производственная и социальная деятельность на пред-
приятии, а также оплата труда осуществляются за счет зарабо-
танных средств. Материальные затраты на производство и со-
циальную сферу возмещаются из выручки, полученной при реа-
лизации продукции, работ и услуг, производимых предприятием.
В этих условиях главным обобщающим показателем успешности
хозяйственной деятельности становится прибыль или до-

ход. После того как часть прибыли или дохода будет выплачена по
обязательствам предприятия, все, что останется, поступает в
полное распоряжение собственника предприятия и расходуется
на развитие производства, оплату труда и социальные нужды.
Исходя из этой общей установки на каждом предприятии может
вводиться одна из возможных форм или, как часто говорят, мо-
делей хозрасчета.
Выбор модели хозрасчета предприятия, приспособление
ее к конкретным условиям хозяйствования на данном заводе или
фабрике — важнейшая задача менеджера и совета (правления)
предприятия. Полезно для решения этой задачи привлекать не-
зависимых консультантов: управленцев, экономистов, правовиков.
Все, что выше говорилось о хозрасчете, в частности, о его
моделях, относится к предприятию в целом. Но хозрасчетные
отношения должны формироваться и внутри предприятия, между
его подразделениями, вплоть до рабочего места. В какой мере
признаки полного хозрасчета предприятия в целом могут быть
реализованы в его низовых звеньях — в подразделениях? Таких
признаков, обязательных для полного хозрасчета предприятия,
известно по крайней мере пять: 1) хозяйственная самосто-
ятельность; 2) самоокупаемость; 3) материальная заинтересован-
ность; 4) материальная ответственность; 5) контроль рублем.
Совершенно очевидно, что присутствие всех этих признаков
характерно, как правило, лишь для предприятия в целом и
обеспечивается наличием у него статуса юридического лица,
обладанием обособленной частью общенародной собственности,
самостоятельным балансом, текущим счетом в банке. Далеко не
каждое, даже крупное, подразделение предприятия является в
этом смысле полностью самостоятельным в хозяйственном от-
ношении и самоокупаемым. Не все подразделения могут быть.
например, заинтересованы в конечном результате труда, не все
могут нести полную материальную ответственность за свою
деятельность, не каждому из них доступен контроль рублем.
Следовательно, о полном хозрасчете внутри предприятия следует
говорить с большой осмотрительностью. В большинстве

случаев речь может идти лишь о частичном хозрасчете, об эле-
ментах хозрасчета подразделений в рамках полного хозрасчета
предприятия в целом.
В зависимости от степени развитости хозрасчетных от-
ношений внутренний хозрасчет, таким образом, может быть разной
полноты: от весьма слабого до полного. Кратко охарактеризуем
наиболее типичные формы внутренних хозрасчетных отношений
по степени нарастания их полноты.
1. Административная форма. Здесь внутренний хозрасчет
близок к нулю. Полный хозрасчет организуется лишь на уровне
предприятия в целом. Экономическая деятельность
подразделений регламентируется и направляется адми-
нистративным путем — приказами, расписывающими хозрасчет
сверху вниз, вплоть до рабочего места. Вся работа строго регла-
ментируется заданиями, не оставляя места для инициативы и
творчества. Задача работающих — точное выполнение приказа-
задания. За это они отвечают в административном порядке. Оплата
труда здесь чаще повременная, но может быть и сдельная,
которая благодаря "выводиловке" мало чем отличается от по-
временной. Это привычная традиционная форма старого хозяй-
ственного механизма. Хозяина нет — просто ведутся формальные
арифметические расчеты. Заинтересованность в количестве и
качестве труда весьма слабая — больше положенного не зара-
ботаешь. Наличие такой административной формы внутреннего
хозрасчета, даже при условии полного хозрасчета и самофинан-
сирования предприятия, в целом губит идею экономического
управления "на корню".
2. Целевая форма. Здесь подлинного хозрасчета несколько
больше. Предприятие, перешедшее на полный хозрасчет, рас-
писывает свои конечные общие задачи по частным ожидаемым
результатам и выдает их подразделениям в виде целей деятель-
ности. Эти цели обеспечиваются по нормативам необходимыми
ресурсами: трудовыми (заработной платой), материалами, сы-
рьем, оборудованием, энергией. Пути достижения целей не рег-
ламентируются. Смысл внутреннего хозрасчета здесь в том, что
сэкономленные ресурсы остаются в распоряжении трудового

коллектива и ему частично выплачивается их стоимость (опре-
деленная доля от экономии).
3. Подрядная форма. В этом случае предприятие дает хоз-
расчетным подразделениям задания на работу (подряд) и выделяет
необходимое для работы оборудование (основные фонды).
Подразделение оплачивает своему предприятию выделенное
оборудование и его амортизацию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30