Фирма "Макдональд" постоянно экспериментирует с раз-
8 Зак. №350

новидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При
этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработ-
ками, а смело идти на ощупь, шаг за шагом, все время оценивая
последствия каждого из них.
Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума.
Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих
отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной
продукции и приблизительной оценкой прибыли. Количество целей
деятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм:
"Больше двух целей — это отсутствие целей".
Четвертый важный принцип успеха — это "самостоятель-
ность и предприимчивость". Этот принцип особенно важен в случае
применения всевозможных новаций, столь характерных для
образцовых предприятий. Основа любой новации — человек, при-
верженный новому делу, одержимый им. Авторы называют его
"энтузиастом или поборником продукта". Были проанализированы 24
важнейшие деловые инициативы в фирмах США и Японии. Из них
успешными оказались 15. Так вот знаменательно, что в
четырнадцати из этих 15 легко было обнаружить яркую фигуру
"энтузиаста продукта". В девяти же неудачных начинаниях под-
вижник был выявлен всего лишь в трех случаях. Особо интересно
здесь то, что данное правило оказалось верным и для японцев, ус-
пехи которых обычно связывают не с энтузиазмом отдельных лич-
ностей, а с целеустремленностью коллективов.
Поскольку данный признак успеха компаний связан с лич-
ностью человека, лучшие фирмы придают большое значение ин-
дивидуальным свойствам работника и прежде всего его эмоциям,
чувствам и даже страстям. Считается, что для стимулирования по-
явления у людей необходимых полезных личных качеств не следует
жалеть усилий.
Роль личности в успехе фирмы подтверждает и то странное на
первый взгляд обстоятельство, что чаще всего новации появляются
не на крупных, а на малых и средних предприятиях. Именно в
небольших коллективах легче культивировать и отмечать выдаю-
щиеся способности и энтузиазм отдельных работников. На крупных
предприятиях самостоятельность и предприимчивость встречаются
много реже, чем на мелких.
Рассматриваемый признак, кажется, противоречит сделан-
ному Т. Питерсом и Р. Уотерменом выбору: ведь все без исключе-

ния выделенные ими образцовые компании— крупные. На самом
деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний
на поверку состоит из многих десятков частей — отделений,
работающих вполне самостоятельно. Количество персонала отде-
ления всегда меньше тысячи человек (некоторые компании специ-
ально строят для стимулирования такого дробления малые здания). Но
и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения
создают еще более мелкие самостоятельные подразделения—бригады.
Именно бригады формируются около упомянутого энтузиаста-
подвижника, становясь основным звеном большого предприятия.
Но и бригада — не последний рубеж самостоятельности.
Многие компании создают и культивируют так называемых "вольных
сотрудников". Это специалисты, получающие полную свободу
действий сроком на несколько лет. Их роль — генерация новых,
"безумных" идей, способных перевернуть сложившийся на пред-
приятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и
т.д. Именно таким "вольным стрелкам" во многом обязана своими
успехами знаменитая фирма по производству электронно-вы-
числительной техники ИБМ.
Компании поощряют конкуренцию между своими подраз-
делениями, не связывают новаций с определенными сложившимися
организационными формами. Управляющие всех уровней получают
значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к
разработке, независимо от их авторства.
Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит
порой к организационной неразберихе, дублированию функций,
создает впечатление стихийности. Но это не останавливает лучшие
фирмы. Ведь цель их не во внешней "прилизанности" и благо-
пристойности, а совсем в другом — экономическом, рыночном
эффекте.
Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта,
прилагают огромные усилия для создания благоприятных возмож-
ностей неформального общения персонала. Одна из фирм, например,
заменила для этого лифты эскалаторами, в другой фирме персонал,
начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в
третьей — в столовой сделан общий стол, в четвертой — на всех
этажах устроены небольшие конференц-залы с удобными креслами и
грифельными досками.

Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход
к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то
не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровер-гатель —
ее несостоятельность (так называемый принцип "презумпции
невиновности автора").
Важнейшим принципом творчества становится терпимое
отношение к неудачам, право на риск, осознание того факта, что
предпринимательский риск в отдельных случаях предполагает
возможность неудачи.
Пятый признак образцовости связан с управлением персо-
налом предприятия. Он формулируется как "побуждение через цен-
ности, активная включенность руководителя в дела персонала".
Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах ру-
ководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их от-
личительная особенность — неприятие командных, силовых приемов,
пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными
инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность
управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на
всех уровнях достигаются внутренним единством персонала,
исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их
согласованного достижения.
Это предполагает формирование у всех членов коллектива
общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие
характер веры:
- вера в свое превосходство;
- вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;
- вера в значимость человека — личности;
- вера в высшее качество продукции и обслуживания;
- вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из
них, кто потерпел неудачу;
- вера в важность неформального общения и форм работы;
- вера в экономический эффект высокого конечного результата,
оптимальные решения и максимальную прибыль.
Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно,
личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива
компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма,
желания и умения работать в гуще людей, "управлять путем
хождения повсюду".

Шестой признак благополучия фирмы — "приверженность
неповторимому делу". Это предполагает самобытность— способ-
ность компании сохранить свое лицо при любом изменении обста-
новки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного
человека самобытность — признак высокого качества личности).
Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей
марки и утере в связи с этим нажитого авторитета, доверия по-
требителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы
или ее слияния с другими компаниями.
Требование самобытности не исключает возможности ос-
воения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности,
дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы
не потерять своего главного умения — той "изюминки", которая
делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит,
нужной людям. Фирма может ветвиться, проникать в смежные
области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим
направлениям, теряя свое лицо.
Седьмой важнейший признак лучших компаний—"'простая
форма, скромный штат управления". Это не просто осуществить,
особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее
хозяйственный организм, тем сложнее управление им. В том-то и
смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих
тысяч людей. А понятное многим — значит простое.
Для соблюдения данного принципа необходимо добиться
такого формирования и функционирования организационной струк-
туры управления, которые позволили бы совместить необходимую
стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы.
Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо
традиционных линейно-функциональных структур управления
широко используются целевые, построенные по проблемному при-
'наку, структуры. Это дает возможность значительно сократить
бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих
усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной
продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-
ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда
'эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-
вождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При
этом действует так называемое "правило 100" — не более ста че-
ловек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах.
Такое становится возможным лишь при делегировании боль-
шинства полномочий отделениям.
Обязательной является ротация управленческих кадров с
производства в управление и обратно. Так, фирма ИБМ установила у
себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла
"держаться за кресло", невыгодно плодить около себя бюрократов,
зная, что это потом обернется против тебя, придется "на свою шею".
Авторы книги резко критикуют распространенную в США
(да, кстати, и у нас) систему управления, исходящую из принципа,
что на одного руководителя должно приходиться не более 5-7 че-
ловек. В этом случае, для того чтобы управлять многотысячным
коллективом, нужно создать множество уровней между первым
руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда
таких уровней'оказывалось 15. Современная японская система
управления предполагает возможность управления из одного центра
даже несколькими сотнями людей. Поэтому в "Тойоте" между
председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5
уровней. Образцовые американские компании все больше
приближаются к этой японской модели.
Восьмой и последний признак лучших компаний — "свобода
действий и жесткость одновременно". Смысл его в сочетании
свободы, неформализованное™ управления со строжайшим порядком и
дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с
многими мягкими "можно" соседствуют и железные "нельзя".
Такими "табу" являются вопросы, связанные с конечными целями
деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и
обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушение
принципа "ИБМ означает обслуживание" влечет безоговорочное
увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим
и эффективным контролем. Особенно результативным и
неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый
самим персоналом. Контролю способствует к ограннченпог число
показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая
квалификация всех работников. Не последнее место занима- ' ет и
самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего

персонала в конечном результате работы, и постоянные экспери-
менты, показывающие наглядные плоды деятельности.
Разговор о рецептах управления будет неполным, если не
упомянуть еще об одном замечательном американском управлен-
ческом достижении — школе Дейла Карнеги, ее рекомендациях и
результатах.
§4. ПО МОТИВАМ ДЕЙЛА КАРНЕГИ
То, что сделал американский специалист в области челове-
ческих отношений Дейл Карнеги (1888-1955) — поучительный
пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И
сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им
правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего
значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его
книги. Впрочем, ценность хорошего "старого" была отмечена уже не
раз: "Экономична мудрость бытия. Все новое в нем шьется из старья"
(В. Шекспир).
Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в
том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие про-
изводственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской
мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных "умных" книг и
теоретических, построенных на сплошном научном аппарате реко-
мендаций, — это явилось откровением. Миллионы людей почув-
ствовали и поверили, что управление коллективом, каждым отдельным
человеком — дело вполне доступное и возможное почти для
каждого.
Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием,
менеджмент, бизнес, предпринимательство — это прежде всего
работа с людьми, с каждым человеком в отдельности — с сот-
рудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если хо-
чешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем прихо-
дится работать,
во-первых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были
убеждены в твоей правоте, и в-третьих, делали то, что требуется для
успеха такого предприятия.
Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?

Как расположить к себе людей
Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно
научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех
людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно
искренне — в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не
каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в
гостях у общих знакомых. Это будут, как правило, два не связанных
между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, своем
и без всякого интереса, по необходимости, выслушивает другого.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30