Ее дальнейшим развитием является так называемая задача
двух станков. В чем ее суть?
Детали последовательно обрабатываются на двух станках. В
табл. 6 показана продолжительность этой обработки для каждой из
10 деталей. Нумерация деталей и последовательность их об-
работки взяты при этом произвольно.
Таблица 6
Расчет показывает, что суммарное время обработки всех
Дс талей (на станке 2) составляет 118 мин. Кроме того, существует
время ожидания обработки первой поданной детали на станке 2,
разное 7 мин, и время ожидания, пока освободится станок 2 для
обработки пятой детали, равное 11 мин. Итого, обработка всех дета-

лей на двух станках с учетом времени ожидания продолжается 136
мин.
В теории расписаний доказывается, что в задаче двух станков
для обеспечения оптимальной последовательности обработки с
наименьшим временем ожидания необходимо составлять распи-
сание, руководствуясь следующими правилами:
1) выбирается деталь с наименьшей продолжительностью
обработки на одном из станков; в нашем примере — это деталь
№9;
2) выбранная деталь помещается в начало очереди, если наи-
меньшая продолжительность обработки соответствует станку 1, или в
конец очереди, если — станку 2; в нашем примере деталь № 9
помещается в конец очереди;
3) столбец таблицы, ранее занятый выбранной деталью, вы-
черкивается;
4) выбирается деталь среди оставшихся со следующей наи-
меньшей продолжительностью обработки на одном из станков; в
нашем примере — деталь №7;
5) выбранная деталь помещается в начало или конец очереди
по указанному в п. 2 правилу; в нашем примере деталь № 7
помещается в начало очереди;
6) вычеркивается соответствующий столбец таблицы. И т.д. В итоге
можно получить оптимальное расписание работы двух станков
(табл. 7).
Таблица 7

станок 1 обработает деталь № 7). Общее время обработки с учетом
времени ожидания тем самым сокращается до 120 мин, т.е. на 12%.
Заметим, что, не зная описанного простого правила, эту за-
дачу не решить и опытному специалисту. Ведь чтобы выйти на
оптимальное расписание, необходимо перебрать несколько милли-
онов вариантов очередности.
Данное решение, так же как и предыдущее, применяется не
только для станков. Оно может быть использовано для составления
расписаний очередности любых работ, последовательности
процедуры применения, функционирования различных техничес-
ких или организационных производственных систем.
Оптимальный подбор персонала
Говоря о составлении наилучших расписаний, нельзя обойти
еще один важный для практики тип задач. Речь пойдет о так
называемой задаче о назначениях.
Есть ряд кандидатов для принятия на работу на предприятие.
Составлен список их и путем опроса установлена, конечно
приблизительно, степень соответствия каждого кандидата каждой
из возможных вакансий. Например, установлено, что кандидат А
для замещения должности IV подходит примерно в два раза лучше,
чем для должности II; для замещения должности I кандидат Б в два
раза хуже, чем В, и т.д. Придавая таким характеристикам численную
форму, можно составить таблицу соответствия кандидатов
различным должностям (табл. 8).
Таблица 8



Полученное оптимальное расписание уменьшает время ожи-
дания обработки до 2 мин (станок 2 ждет в самом начале, пока

Как будет проходить подбор кандидатов на должности? Пой-
Дем сначала самым простым путем.

Первый по алфавиту кандидат А лучше всего отвечает дол-
жности V. Закрепим за ним эту должность, поставив рядом с
соответствующим показателем звездочку.
Следующего кандидата—Б лучше всего было бы назначить на
должность V, но она уже занята. Поэтому направим его на наиболее
подходящую из оставшихся — должность I. И т. д.
Оценку полученного штатного расписания произведем, сум-
мируя оценки соответствующих назначений: 60 + 40 + 50 + 20 + +
10 = 180.
Хорошее ли это расписание? Ответить на такой вопрос можно,
лишь зная оптимальный вариант. Получить его путем сплошного
перебора всех возможных вариантов, как известно, практически
нельзя — при распределении всего 10 кандидатов по 10 должностям
число возможных вариантов измеряется миллионами.
Существуют, к счастью, приемы направленного перебора
вариантов, построенные на основе научных методов. Применение
этих приемов выводит на следующее оптимальное штатное распи-
сание (табл. 9).
Таблица 9
Оценка качества данного расписания: 40 + 80 + 80 + 70 + 60 = =
330.
Она показывает, что оптимальное расписание почти в два
раза лучше, чем умозрительное.
Еще один полезный метод выработки управленческих ре-
шений — сетевое планирование.
Оптимальное планирование
Оптимальное планирование служит для составления рацио-
нального плана решения производственной задачи, предусматри-

вающего осуществление его в кратчайший срок и с минимальными
затратами.
Методы такого
планирования дают
возможность оценивать
"узкие" места выполняе-
мой задачи и вносить не-
обходимые коррективы в
организацию решения.
Рассмотрим оптимальное планирование на следующем
примере. Производственная задача решается в три этапа. Исходным
моментом является получение директором предприятия задания
(заказа). Далее на основании этого задания под руководством
заместителя директора по производству разрабатываются задания
подразделениям № 1 и 2. После этого подразделения одновременно
приступают к I этапу работы. Для того чтобы начать II этап работы,
подразделение № 2 должно получить комплект изделий,
изготовленных подразделением №1 в ходе I этапа. Поэтому
подразделение № 1 начинает II этап работы сразу же после
окончания I этапа, а подразделение № 2 — лишь после получения
комплектующих из подразделения № 1. Далее роли подразделений
меняются: для того чтобы начать III этап, теперь уже
подразделение № 1 должно ожидать комплектующих от под-
разделения № 2. С окончанием 111 этапа работы обоими подразде-
лениями изделие считается готовым. Транспортная служба доставляет
его потребителю.
Все мероприятия решаемой задачи в их взаимосвязи пред-
ставляются в виде наглядной схемы сетевого графика, состоящего
из двух типов элементов: работ и событий (рис. 9).

перечень событий, которые определяют планируемый процесс —
производственную задачу, без которых она не может состояться
(табл. 10).
Таблица 10



Рис. 9. Схема сетевого графика
Работа представляет собой выполнение некоторого мероп-
риятия, например, определенной технологической, транспортной
или складской операции. Связана работа с затратой времени и рас-
ходом ресурсов (она должна иметь начало и конец). Обозначается
она на графике стрелкой, над которой проставлен номер (большая
буква с индексом), а под ней — продолжительность работы (в скобках).
Событиями называются начальные и конечные точки работы,
например, начало или окончание производственной операции.
Событие не является процессом и поэтому не сопровождается затра-
тами времени или ресурсов. Событие изображается кружком с бук-
венным обозначением внутри (маленькая буква с индексом).
Относительно данной работы события могут быть предше-
ствующими (непосредственно перед ней) и последующими (непос-
редственно за ней). Относительно данной работы другие работы
могут быть предшествующими и последующими. Каждая входящая
в данное событие работа является предшествующей каждой
выходящей работе; каждая выходящая работа является последующей
для каждой входящей. Основные свойства сетевого графика:
- ни одно событие не может произойти до тех пор, пока не
будут закончены все входящие в него работы;
- ни одна работа, выходящая из данного события, не может
начаться до тех пор, пока не произойдет данное событие;
- ни одна последующая работа не может начаться раньше,
чем будут закончены все предшествующие ей работы.
Приступая к построению сетевого графика, разрабатывают

Затем предусматриваются работы, в результате которых должны
произойти все необходимые события (табл. 11).
Таблица 11

Исходя из перечня событий и работ составляется сетевой
график (см. рис. 9). Вначале это можно сделать схематично, без
учета масштаба времени. Сетевой график строится от исходного
события к завершающему, слева направо. Исходному событию при-
сваивается нулевой номер, завершающему событию — последний
номер. Остальные события нумеруются так, чтобы номер пре-
дыдущего события был меньше номера последующего.
Работа кодируется индексом, содержащим номера событий,
между которыми она заключена. Совершение события зависит от
окончания самой длительной из всех входящих в него работ. Пос-
ледовательные работы и события формируют пути (цепочки), ко-
торые ведут от исходного к завершающему событию. Далее сетевой
график строится в масштабе времени (рис. 10).
Рис. 10. Сетевой график в масштабе времени
Сетевой график дает возможность оценить количество и
качество мероприятий планируемой производственной задачи. Он

позволяет установить, от каких из них и в какой степени зависит
достижение конечной цели действий. Так, ранг события показывает,
какое количество работ необходимо выполнить, чтобы данное
событие состоялось. Сетевой график также показывает, какое ме-
роприятие следует выполнять в первую очередь, какие можно вы-
полнять параллельно. Так, в нашем примере видно, что ми одна
последующая работа не может выполняться раньше, чем закончатся
все предшествующие. Видно также, что работы Аи и Аи могут
выполняться параллельно.
После построения сетевого графика производится его анализ.
Для этого строится так называемый критический путь. Это полный
путь, на котором суммарная продолжительность работ является
максимальной. Иными словами, это самый длинный по времени
путь в сетевом графике от исходного до завершающего события.
Критический путь лимитирует выполнение задачи в целом, поэтому
любая задержка на работах критического пути увеличивает время
всего процесса. На рис. 9 и 10 критический путь обозначен жирной
линией.
Сущность анализа сетевого графика заключается в том, что
выявляются резервы времени работ, лежащих вне критического
пути, и направляются на работы, лежащие на критическом пути,
который лимитирует срок завершения работы в целом. В нашем
примере продолжительность работ, лежащих на критическом пути,
равна 4 + 8 +12+ 8 + 4 + 8 + 4 = 48 часов. Это и есть общее время
решения всей производственной задачи.
На рис. 10 видно, что в подразделениях № 1 и 2 появляются
отрезки времени, на которых эти подразделения остаются без ра-
боты (волнистые линии). В этих случаях целесообразно снять от-
сюда часть трудовых и технических ресурсов и передать их тому
подразделению, работа которого лежит в это время на критическом
пути и лимитирует тем самым конечный результат. Так, например,
после того как подразделение № 2 в момент, соответствующий
восьмому часу работы, выполнит I этап, ему целесообразно передать
часть своих ресурсов подразделению № 1 с расчетом, чтобы к
событию а, подразделения № 1 и 2 подошли одновременно. Для
этого нужно передать из подразделения № 2 в подразделение

Глава 5
№ 1 ровно столько ресурсов, чтобы сократить сумму работ А|2 и Аа
в подразделении № 1 на 8 часов, т.е. до 12 часов. При этом
подразделение № 2, лишенное части ресурсов, увеличит время своей
работы на эти же 8 часов (работа А,3 станет равна 12 часам) и
критический путь между событиями а, и а2 будет равен 12 часам.
Это сокращение общего времени на то же время — на 8 часов — и
продолжительности решения всей производственной задачи.

РИСК МЕНЕДЖЕРА

исход". Из такого определения понятно —идти на риск нас вынуждает
неопределенность, неясность обстановки: необходимо дей-
ствовать, а как — неизвестно. Драма необходимости выбора при
недостаточных основаниях знакома экономистам и инженерам,
руководителям и предпринимателям — всем, кому приходится ре-
шать. Причем, чем больше неопределенность при принятии реше-
ний, тем больше и риск.

§1. ЧТО ТАКОЕ РИСК
Риск — один из ключевых, важнейших элементов менед-
жерской деятельности.
Разобраться, что такое риск, очень важно. Опыт человечества
свидетельствует: тот, кто умеет вовремя рисковать, оказывается в
большом выигрыше. Вспомним решительных политиков,
отважных полководцев, бесстрашных предпринимателей и инже-
неров, наконец, примеры из собственной жизни, когда "смелость
города берет". Риск не прихоть и не "красивый жест". Во многих
случаях решение, сопряженное с риском, оказывается неизбежным,
уклониться от рискованных действий, обойтись без них просто
нельзя. Может ли руководитель предприятия в порядке пере-
страховки отказаться от выгодного заказа, выполнение которого
связано с некоторым экономическим риском? Может ли предпри-
ниматель перейти к выпуску и реализации новой продукции, начисто
исключив возможность оказаться внакладе за счет срывов в
снабжении, плохого сбыта, капризов погоды и других подобных
причин? Можно ли радикально реконструировать производство,
перестроить его хозяйственный механизм, полностью застраховав
себя от неожиданных последствий столь решительного шага? Не-
обходимо, конечно, сделать все, чтобы уменьшить нежелательный
риск, но если действия, сопряженные с риском, оказываются неиз-
бежными, то нужно научиться расчетливо рисковать, овладев наукой
и искусством риска. Научный анализ дает возможность провести
четкую границу между оправданным и неоправданным риском, а
значит, и воспользоваться теми преимуществами, которые способен
дать обоснованный риск.
Слово "риск" испано-португальского происхождения и оз-
начает "подводная скала" (недаром "риск" похож на "риф"), т.е.
опасность. Под риском, говорится в толковом словаре русского языка,
следует понимать "действие наудачу, в надежде на счастливый

Из краткого определения риска следует, что, во-первых, он пред-
ставляет собой образ действий в неясной, неопределенной обстановке
(наудачу), во-вторых, что рисковать следует лишь в тех случаях, когда
возможен успех (в надежде), и, в-третьих, что ожидаемый поло-
жительный результат риска носит закономерный характер (счастливый
исход).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30