Помните, что заместитель,
способный стать начальником, не болеет никогда, по крайней мере в первые
годы после своего выдвижения. Другие служащие имеют право простужаться и
болеть, например гриппом, они даже могут заболеть все разом - и это
значит, что вы должны остаться на рабочем посту. Да, вам необходимо быть в
конторе, какая бы страшная эпидемия ни косила людей. Однако есть ли у
человека возможность планировать начало болезни? Безусловно. Прирожденный
начальник подсознательно управляет своим здоровьем. С понедельника до
пятницы он держит в узде всех своих микробов. "Сегодня тебе болеть нельзя,
- нашептывает ему внутренний голос, - ты обязательно должен присутствовать
на совещании..." "У тебя завтрак с лордом Херриком, - шипит внутренний
голос, - перестань чихать!" Внутренний голос замолкает только в пятницу.
Вы уже справились, хотя и не без напряжения, со всеми срочными делами, и в
15:30 секретарша приносит вам на подпись несколько писем. И тут вдруг ей
становится ясно, что у вас совершенно больной вид. Когда она с усвоенным в
Школе секретарш материнским участием говорит вам об этом, вы начинаете
чихать. "Ох, мистер Сильванли, - ласково ворчит секретарша, - да ведь у
вас грипп!" И вам начинает казаться, что она, пожалуй, права (как всегда),
а внутренний голос, буркнув: "Ладно уж. Болей", замолкает. Вам дано
увольнение до понедельника. Едва держась на ногах, вы уходите домой. Вас
еще хватает на то, чтобы запастись лимоном, согреть себе виски и забраться
в постель. Ночью температура у вас подымается до сорока двух градусов, и
вы размышляете сквозь бред, есть ли у вас надежда выжить. Никто не болеет
так тяжело, как здоровяки. В субботу днем вы посылаете за своим юристом
(который, разумеется, не приходит, потому что уехал на рыбалку), чтобы
изменить завещание - вам хочется пожертвовать некоторую сумму
медико-исследовательским учреждениям. К ночи смерть начинает ломиться в
вашу спальню. Однако двери оказываются крепкими, и воскресным утром вы уже
чувствуете себя получше. Днем болезнь едва ощущается. А в понедельник вы
снова сидите за своим письменным столом. Внутренний голос - природный дар.
Если у вас его нет, вам не бывать начальником. Ах, он у вас есть? Вы
уверены? Тогда читайте следующий вопрос.
ВОПРОС ВТОРОЙ. _Готовы ли вы делать то, что другие не могут или не
хотят?_ Теоретически любой служащий должен строго выполнять свои
обязанности. А практически каждый занимается на работе чем хочет. У одного
есть склонность налаживать контакты с другими фирмами и общественностью.
Другой, следуя пословице "подальше положишь - поближе возьмешь", так
прячет документы, что они исчезают в архиве навеки. Третий непрерывно
чертит схемы реорганизации Правления. Четвертый целыми днями бродит по
конторе, выключая лишние светильники. И лишь один человек - начальник -
делает то, что необходимо. Ему в дополнение к его прямым обязанностям
нужно заботиться решительно обо всем, и он не знает, чем будет заниматься
завтра. Возможно, списком очередников на отпуск или выбором оптимального
цвета для стен. Может быть, перерасходом горючего или мерами
противопожарной безопасности. Весьма вероятно, что ему придется искать
мойщиков окон или электромонтеров для смены проводки. Короче, есть дела,
за которые не берется никто, кроме начальника. Не берется потому, что не
хочет их делать, а начальник знает, что они должны быть выполнены, и
деваться ему некуда. Готовы ли вы к этой радужной будущности? В самом деле
готовы? Значит, переходите к последнему и самому сложному вопросу.
ВОПРОС ТРЕТИЙ. _Способны ли вы уволить Барделла Милна?_ Конечно же, он
вам известен. В каждой организации есть свой Барделл. Он абсолютно честен,
всегда старается сделать как лучше, и все сослуживцы ему симпатизируют. Он
болтается по учреждению и беспрестанно болтает, к галстуку у него прилипли
какие-то крошки, брюки обсыпаны пеплом, в кармане заляпанного пиджака -
пачка неотправленных писем, а на лице - доброжелательнейшая улыбка. Он
безобидный путаник, искренне любящий свою милую жену и пятерых
детишек-школьников. При обычных обстоятельствах почти всегда есть
возможность не увольнять его, но мы предположим, что у вас такой
возможности нет. В прошлом этот служащий мог бы, вероятно, понадобиться
фирме, мог бы даже стать незаменимым как человек, который всегда не
прав... Но времена сейчас настали тяжелые, конкуренция растет, доходы
уменьшаются, и вам не до экспериментов. Милна необходимо выставить. Причем
именно вы, начальник, должны вызвать его и сказать: "С первого октября я
упраздняю вашу должность, господин Милн. Вам придется подыскать себе
другую работу. Что касается меня, то я готов сделать для вас все, кроме
ложного шага". Лицо Барделла побелеет, и руки начнут дрожать. Он станет
бормотать что-то о своих прежних заслугах, о жене и детях, а вы ему
скажете: "Мне очень жаль, Барделл, но мое решение окончательное". Хватит у
вас на это моральных сил? Если хватит, то знайте, что проверка еще не
завершена. Вам надо сказать Милну в глаза: "Вы уволены" - и, тотчас же
забыв об этом, заняться другими делами, а вечером уснуть сном праведника.
Хорошему заместителю (которым вы уже стали) нужны знания, искусность,
тактичность и мастерство. Хорошему начальнику необходимо сцементировать
эти качества раствором жестокости, и только тогда он удержится наверху.
Порой генерал просто обязан взорвать мост, хотя ему известно, что часть
его солдат осталась на том берегу. Капитану иногда приходится закрыть
водонепроницаемые переборки, предоставив запертых в машинном отделении
механиков их собственной судьбе. И ни тот, ни другой не должен при этом
поддаваться эмоциям. Приказы произносятся с холодным спокойствием, и
жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые
признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим
- пусть не военным, а гражданским? Помните, что уволить Барделла мало.
Надо еще сохранить сон праведника. Вам некогда предаваться праздным
раздумьям о дальнейшей судьбе Милна или правомочности своих распоряжений:
вас ждут неотложные дела, и весьма вероятно, что следующий вопрос, который
вам надо решить, касается увольнения еще одного сослуживца.
Предположим теперь, что вы с успехом прошли предложенную вам
самопроверку. Все ваши болезни начинаются в пятницу вечером и благополучно
кончаются в понедельник утром. Вас радует любая отвергнутая другими
работа. Вы способны уволить Барделла Милна. Однако, несмотря на ваш опыт и
черты истинного начальника, вас обошли по службе. Правление, потеряв
здравый смысл, назначило на должность начальника молодого администратора,
и вы остались заместителем. От ошибок не застрахован никто, а неудача
может постичь каждого; и вот после многолетней успешной службы вы
потерпели неудачу. Явился новый начальник, и вам пришлось приветствовать
его от имени подчиненных. Вы тепло поздравили его со вступлением в
должность, отметив про себя, что он лысоват и мешковат. Ваша жена сразу же
увидела, что его супруга явно молодится, а ее наряд (давайте уж смотреть
правде в глаза!) просто вульгарен. Итак, формальности закончены, и вам
надо срочно решать, что делать.
До недавней поры на этот вопрос не было ответа. Заместитель мог
сделаться начальником только в том случае, если его патрона терзала перед
отставкой или смертью продолжительная болезнь и Второй просто волею
обстоятельств становился Первым. Но люди, которым платят ежегодное
жалованье, живут, как правило, долго и безболезненно. Заместителю нечего
ждать милости от болезней начальника. Гораздо правильней заставить его
уйти. Раньше считалось, что администратора можно выпроводить в отставку с
помощью бумажных баррикад и непрерывных авиакомандировок. Да, когда-то
этот метод был безотказным, но те времена миновали. Человек, знакомый с
действием ДДТ, сразу же поймет, в чем тут дело. Первые несколько лет ДДТ
отпугивает вредителей - не уничтожает, а просто отпугивает. Потом
вредители перестают его замечать - привыкают. А потом начинают любить. И
через десяток лет они уже не могут жить без ДДТ. Примерно то же самое
случилось с нашими высшими администраторами. Они теперь относятся к
авиации с доброжелательностью на грани любви. Так что для их отпугивания
нужны новые методы. И сейчас - впервые они будут обнародованы.
Новейший метод упразднения начальника требует применения
административной науки. Если вы не знакомы с ней, пригласите на работу
доктора администрирования, ну хотя бы из Ворчестера. Ученые сейчас
многочисленны и дешевы, поэтому вы легко найдете нужного вам специалиста в
любой Школе дельцов. Допустим, вы выбрали доктора Бесли, и ваш выбор тем
более удачен, что его жена - известный составитель Поведенческих моделей.
Затем вы убедили начальника исследовать вашу контору. Стоимость всей
исследовательской программы возместит (как вы объяснили начальнику)
Административный институт им.Гекаты, который уже выделил в распоряжение
доктора Бесли трех помощниц. И вот на сегодняшнем совещании обсуждается
Промежуточный доклад приглашенного вами доктора.
Дункан. Пункт III. Доклад доктора Бесли, рассылавшийся вместе с
повесткой дня. У кого-нибудь есть замечания?
Макбет. Мы попросили доктора Бесли, чтобы он кратко прокомментировал
свой доклад. Позвольте мне представить его...
Дункан. Благодарю вас. Второй. Ваше слово, доктор Бесли.
Бесли. Господа! Мне хочется изложить наш Промежуточный доклад в
наиболее доходчивой форме. Обнаруженные нами факты требуют немедленных
действий. Ждать окончательных выводов просто некогда - положение в фирме
постоянно ухудшается. Коротко говоря, мы исследовали вашу организацию
методом нелинейного расширения оптимальных колебаний...
Макбет. Надеюсь, вы проводили коррекцию внутренней надежности?
Бесли. Разумеется. Способы коррекции даны в приложении К. Используя
статистику случайных переменных и Стохастическое моделирование, опираясь
на наш опыт в изучении Теории решений и Операционных воздействий, мы
неминуемо должны были прийти к совершенно определенным выводам, которые и
суммированы на страницах 34-37...
Дункан. Все это весьма интересно, однако я не совсем понимаю...
Макбет. Простите меня за вмешательство, сэр, но мне хотелось бы дать
некоторые пояснения. Я тоже был удивлен, когда узнал, что доктор Бесли
отказался от проверенной Теорагмы Филькинтрупа. Мы обсудили этот вопрос, и
я должен был признать, что квадратичное программирование в данном случае
неприменимо. Остальные же методы доктора Бесли не вызывают, как я полагаю,
никаких сомнений.
Давайте остановим это мгновение, называемое в бое быков Мигом Истины.
Теперь уже Первый должен мысленно воскликнуть: "Сейчас или никогда!" - ибо
для сохранения власти ему надо выкинуть Промежуточный доклад в мусорную
корзину и назвать докладчика его настоящим именем.
Дункан. Все это представляется мне пустословием и бредом. Я решительно
не понимаю, о чем вы тут толкуете, да, признаться, и не интересует меня
эта филькинтрупная грамота. Если у вас есть какие-нибудь конструктивные
предложения, выскажите их по-человечески. И не разговаривайте со мной, как
с вычислительной машиной. Я, видите ли, человек, машинного языка не знаю и
знать его не хочу.
Эта резкая отповедь, низведшая рассуждения доктора Бесли до идиотского
чириканья, могла бы разрушить замыслы Макбета. Все участники заседания
наверняка хором подтвердили бы, что Промежуточный доклад наполнен вздорной
болтовней. Лютус Рафф, основатель фирмы, мог назвать доктора Бесли его
истинным именем. Но в нынешних администраторах нет жизненной лютости
Раффа. Надо быть очень смелым человеком, чтобы презрительно обнародовать
свое невежество перед собственными подчиненными, которые с умным видом
внимают Бесли. Девять начальников из десяти не выдержат сейчас такой
проверки на смелость. Средний начальник будет глубокомысленно кивать
головой, слушая околесицу доктора администрирования. И заседание покатится
по рельсам, заранее проложенным Макбетом.
Дункан. Благодарю вас, Макбет. Доклад слегка перенасыщен научной
терминологией, но в общем совершенно понятен. (Вопросительно оглядывает
присутствующих.)
Все (торопливо). Конечно, конечно! Абсолютно понятен.
Макбет. Быть может, я покажусь узколобым начетчиком, но мне не все ясно
в рассуждениях, приведенных на странице 41. Почему, собственно,
динамическое программирование должно включать в себя теорию игр?
Бесли. Я ждал этого вопроса. Признаюсь, я не везде строго придерживался
принятого мною в докладе машинного языка. На странице 41 подводятся итоги
эвристических линейно-сбалансированных выкладок, которые предваряют
применение методики неопорного функционирования.
Макбет. Но эта методика оказывается неустойчивой в сочетании с
комбинаторным анализом на семнадцатой странице, ведь если, как вы
утверждаете,
П = 1/mm - (p + h^2),
то невозможен точный расчет вероятностных отклонений.
Бесли. Да, при многоличностных взаимодействиях невозможен. Он был бы
возможен - я признаю это - в иной системе отсчета. Однако полученные
результаты в принципе не отличались бы от моих.
Макбет. Это-то совершенно очевидно. Ведь закон Зоннинга - Ограничерса
не нарушен.
Бесли. Именно! Здесь важен метод Минимакса - Киберса. Так что основная
методика не вызывает, надеюсь, возражений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79