Лишь справедливое наказание с последующим спра- j
ведливым поощрением оптимальным образом решает проблем- |
ную ситуацию.
Классическим примером ситуации "Наказание с поощре-
' Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и
коллегиальности. - М., 1979. - С. 216.
40
г^лпртяческие основы коифликтологии
ли (или поощрение с наказанием)" может служить эпизод из
>v - т-.---- f Я -_-------- -------У- _-- " Т/---_^ ." ________-.
Виктора Гюго "Девяносто третий год". Когда на военном
романа
ооабле в открытом море по вине неосмотрительного канонира
дна из пушек сорвалась с цепей и, как сказочный зверь, начала
метаться от борта к борту, угрожая жизни пассажиров, канонир,
проявив большое мужество и находчивость, сумел водворить
пушку на прежнее место. Как был отмечен поступок этого чело-
века? "Канонира подвели к старому генералу. Старик бросил на
канонира быстрый взгляд".
- Поди сюда, - приказал он.
Канонир сделал шаг вперед.
Старик повернулся к графу дю Буабертло, снял с груди ка-
питана крест Святого Людовика и прикрепил его к куртке ка-
нонира.
- Ур-ра! - прокричали матросы.
Солдаты морской пехоты взяли на караул.
Но старый генерал, указав пальцем на сиявшего от счастья
канонира, добавил:
- А теперь расстрелять его'.
Чем же мотивировал свои решения этот старый генерал?
"Смертной казни заслуживает тот, кто допустил оплошность пе-
ред лицом врага. Всякая оплошность непоправима. Мужество
достойно вознаграждения, а небрежность достойна кары"2.
На практике ситуации "Наказание с поощрением", как
правило, решаются с учетом как негативной установки (наказа-
ние без поощрения), так и нейтралистской установки (ни нака-
зания, ни поощрения).
Крайне редко руководители, решая ситуации "Наказание с
поощрением", совмещают наказание с поощрением. Вот две си-
туации, в которых руководители поступили неправильно.
А. Готовясь к подведению итогов научной работы сотруд-
ников кафедры за истекший год, заведующий кафедрой поручил
наиболее компетентному сотруднику написать справку, в кото-
рой был бы дан анализ печатной продукции всех членов кафед-
РЫ. Сотрудник добросовестно выполнил это поручение. Среди
названных в числе лучших оказался Р. Однако, когда справка
"остудила к заведующему кафедрой, он вычеркнул фамилию Р.,
мотивируя это тем, что на прошлом заседании кафедры мы по-
В. Гюго Девяносто третий год. - М., 1963. - С. 50.
Там же. - С. 51.
41
Теоретические основы ковфликтологии
ставили ему на вид несвоевременное и недобросовестное со-
ставление методички. Р. не был назван в числе лучших ученых и
это вызвало протест со стороны многих сотрудников кафедры.
Б. Медсестра физиотерапевтического отделения городской
больницы Н. возвратилась из отпуска с опозданием на два дня и
мотивировала это тем, что невозможно было выехать из Ялты,
где она отдыхала. За нарушение трудовой дисциплины ей выне-
сли строгий выговор с предупреждением. Вскоре после этого
состоялся городской "Праздник цветов", в подготовке к которо-
му Н. принимала самое активное участие. Однако на профсоюз-
ном собрании, где подводились итоги работы отделения, Н. даже
не была названа среди участников подготовки к этому праздни-
ку, так как заведующая отделением А. вычеркнула ее фамилию
из текста доклада профорга. Это крайне обидело Н., и в после-
дующих культурно-массовых мероприятиях она не принимала
уже никакого участия, обострив конфликт с заведующей отде-
лением. Через некоторое время Н. уволилась.
Ситуация вторая. Условное название "Щекотливое поло-
жение".
Сущяость ситуации. Затруднительное положение руково-
дителя, когда в присутствии одного лица он должен оценить
действия другого, но более авторитетного лица, на которое по-
ступили вполне обоснованные жалобы со стороны первого.
Фабула ситуации. Подчиненный Б жалуется руководителю
А на неправильные действия В (он может являться непосредст-
венным руководителем Б), который не понял мотивов, намере-
ний Б или неправильно оценил его деловые предложения. А
сознает неправоту В и стоит перед выбором: либо признать пе-
ред Б неправильность действий В и отменить его решение (но
это может отрицательно повлиять на авторитет В, которого А
высоко ценит как работника), либо проявить солидарность с В
(и тем самым усугубить несправедливость по отношению к Б).
Каков же выход?
Решение проблемы (конфликта). Очевидно, решение не
должно подрывать авторитета должностного лица, допустившего
ошибку, и одновременно эта ошибка должна быть исправлена.
Нелогичным и неправильным было бы сразу же признать перед
пострадавшим ошибку должностного лица, если эта ошибка не
имела характера злостного, намеренно вредного действия.
Лучший вариант решения - это дать возможность В само-
му исправить свою ошибку, для чего А
42
Теоретические основы конфликтологии
а) выслушав жалобы или претензии Б, обещает разобрать-
ся в возникшем конфликте и исправить положение;
б) старается сгладить отрицательные высказывания Б в
адрес В и представить конфликт как результат определенного
"недоразумения" или "взаимонепонимания";
в) сразу же после разговора с Б связаться с В и объяснить
ему ошибочность принятого решения или действия, посовето-
вать, каким образом это можно исправить. После этого А либо
советует Б снова обратиться к В, чтобы "детально во всем разо-
браться", либо советует В пригласить к себе Б для "объяснения",
в процессе которого В деликатно должен исправить свою ошиб-
ку. От меры и характера неправильных действий В по отноше-
нию к Б должно зависеть отношение к нему А: В может быть
наказан или по-дружески предупрежден А. Наилучшим исходом
конфликта является такой, при котором Б считал бы, что В ис-
правил свою ошибку самостоятельно, без вмешательства А или
какого-либо давления сверху.
Именно по такой схеме происходило разрешение кон-
фликтной ситуации в одной из проектно-исследовательских ор-
ганизаций, входящих в систему Министерства черной металлур-
гии УССР. К заместителю директора обратился молодой конст-
руктор с жалобой на то, что его техническую идею "заморозил"
начальник отдела, обвинив конструктора в прожектерстве и со-
славшись на то, что его идея не соответствует профилю работы
группы. Заместитель директора, пригласив для оценок специа-
листов, одобрил техническую идею конструктора (про себя) и
тут же посоветовал ему еще раз обратиться к начальнику отде-
ла, так как тот, "возможно, не все до конца понял". После ухода
конструктора он тотчас же позвонил начальнику отдела, выска-
зал свое мнение о "замороженной" идее и посоветовал "более
тщательно во всем разобраться". Начальник отдела признал
ошибочность своего решения. Конфликт был улажен.
Ситуация третья. Условное название: "Наказание косвен-
ного виновника".
Сущность ситуации. Неправильные действия подчиненно-
го, неявно поощряемые либо его непосредственным руководите-
лем, либо кем-то из его коллег, ставящие вышестоящего руково-
дителя перед необходимостью выявления основного виновника
^туации.
Фабула ситуации. Подчиненный Б систематически нару-
шает дисциплину или не выполняет своих обязанностей при по-
43
Теоретические освовы конфликтологии
кровительстве или с поощрения его непосредственного руково-
дителя В (или старшего из своих коллег). Вышестоящий руково-
дитель А знает не только о плохой работе Б, но и то, что В не-
явно, в силу своей слабохарактерности или приятельских отно-
шений с Б, поощряет недобросовестность Б, умалчивает о ней.
Непосредственных, явных причин и поводов для наказания В
как будто бы нет: должен быть наказан Б. Но вместе с тем А
осознает, что в плохой работе Б - значительная вина В. Кого же
следует в большей степени наказать?
Решение проблемы. На В лежит двойная вина: он плохо
выполняет свои обязанности руководителя (или старшего това-
рища), и при его попустительстве Б плохо работает, наносит
ущерб коллективу. Поэтому в большей степени должен быть на-
казан В, даже если непосредственным виновником проступка
является не он, а Б. А наказывает В, либо мотивируя это как на-
казание за пособничество, попустительство Б, либо представляя
дело таким образом, что проступок Б совершен В. Последний
вариант особенно эффективен тем, что он, во-первых, позволяет
разоблачить тайну проступка, найти действительного виновника
- В и, во-вторых, может поломать приятельские отношения меж-
ду В и Б.
Так, один из учителей математики после тщетной борьбы
со списыванием контрольных работ в классе поставил двойку
сильному ученику несмотря на правильно решенную задачу. Эту
оценку он обосновал записью в тетради: "Списано у Лихачева".
Сильный ученик вознегодовал; ведь всему классу ясно, как бе-
лый день, что списывал не он у Лихачева, а Лихачев - у него! Но
он тут же понял мудрое решение учителя и впредь не позволял
никому у себя списывать. Лихачев вынужден был признаться,
что списывал он.
Еще один пример. Когда заведующий хоздвора одного из
культурно-просветительных учреждений разрешил своему при-
ятелю незаконно пользоваться автофургончиком, директор уч-
реждения, зная, кто действительно пользовался транспортом,
объявил тем не менее выговор заведующему и обосновал свой
приказ следующим образом: "За пользование служебным транс-
портом в личных интересах". Уязвленный "несправедливым" вы-
говором, заведующий не выдал своего приятеля, но автофургон-
чик перестал ему давать.
Ситуация четвертая. Условное название: "Удар на себя".
Сущвостъ ситуации. Угроза наказания работника, совер-
44
Теоретические освовы конфликтологии
щившего ошибку, подлинные причины которой известны непо-
средственному руководителю, но не известны вышестоящему
руководителю, собирающемуся применить санкции.
Фабула ситуации. Подчиненный Б допускает срыв в рабо-
те и оказывается под угрозой санкции со стороны вышестояще-
го руководителя А. Поскольку Б допустил этот срыв либо по
своей некомпетентности, неопытности, либо по причине не-
уравновешенного душевного состояния (по семейным, домаш-
ним причинам и т.д.) и поскольку А эти причины не известны
или в расчет не принимаются, то ожидаемые меры наказания Б
крайне нежелательны и чреваты конфликтной ситуацией. Непо-
средственный руководитель В, хорошо знающий Б, понимает
всю нежелательность санкций, но вместе с тем перед ним воз-
никает вопрос: как их предупредить?
Решение ситуации. Можно было бы попытаться объяснить
А. подлинные причины срыва, но такие действия могут себя не
оправдать, так как:
а) А. мог бы воспринять это как либерализм В. или плохую
его работу с подчиненными, и, наказав Б., он одновременно мог
бы подвергнуть наказанию и В.;
б) А мог бы не поверить объяснениям В., истолковать их
иначе;
в) для Б. нежелательно оглашение подлинных причин сры-
ва в работе. Лучшим решением ситуации является взятие вины
подчиненного на себя. Такое действие является справедливым
по отношению к Б., если срыв был допущен по неопытности или
незнанию. Оно вызывает глубокое уважение и признательность
со стороны Б., а также стремление как можно быстрее загладить
свою вину перед В. и впредь не допускать срывов. Если оно вы-
зывает определенную меру наказания В. со стороны А, то тем
не менее А не может не видеть благородства В.;
г) предотвращает напряженность отношений между В. и
А
Как-то молодая обжигальщица из цеха оцинкованной по-
суды, находясь в тяжелом душевном состоянии, связанном с
расстройством ее замужества, выдала целую партию бракован-
иой посуды, и начальник смены собрался жестоко наказать ее
^шением премии и переводом в подсобники. Бригадир обжи-
гальщиков, знавший о беде провинившейся, взял ее вину на се-
бя, объяснив случившееся нарушением технологического режи-
ма печи по его личному недосмотру. Он пообещал исправить
45
Теоретические основы коифликтология
положение за счет сверхурочной работы. Бригадир получил вы-
говор, но зато заслужил глубокое уважение всей бригады, кото-
рая стремилась больше не подводить своего руководителя.
Приведенные нами ситуации и варианты их решения тре-
буют, разумеется, творческого подхода к их применению на
практике. Индивидуализация каждой из этих ситуаций может
привнести в них новый штрих, неожиданные варианты реше-
ния, однако принципиальные схемы оценки и решения этих си-
туаций остаются теми же.
1.5. Разрешение конфликтов
Возможно ли прогнозировать конфликт?' И если возмож-
но, то как? Поскольку конфликт = проблема + конфликтная си-
туация + участники конфликта + инцидент, то, очевидно, для
того, чтобы прогнозировать конфликт, необходимо знать и
уметь определять:
1.Имеется ли проблема?
2. В каком направлении развивается конфликтная ситуа-
ция?
3. Кто потенциальные участники возможного конфликта, и
способны ли они его спровоцировать?
4. Какова вероятность возникновения конфликта?
Поэтому самые элементарные действия по прогнозирова-
нию конфликта должны включать в себя анализ каждого из вы-
деленных нами компонентов и их системное рассмотрение с
тем, чтобы увидеть, т.е. прогнозировать, в каком направлении
будет происходить развитие событий в целом.
Рассмотрим последовательно каждый компонент системы
элементов, их функционирование и направление развития, в ко-
тором вероятность конфликта нарастает и может достичь кри-
тической точки.
1. Имеется ли проблема? Проблема возникает там, где есть
противоречие, где есть разногласия между людьми. Например, у
родителей систематически возникают проблемы по поводу вос-
Подробнее см.: Андреев В.И. Конфликтология: искусство спо-
ра, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - Казань, 1992. - С.
92.
46
Теоретические основы конфликтологии
питания сына-старшеклассника.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31