Помимо своей феноменальной доро
говизны, этот вид рекламы ложится дополнительной нагрузкой на службу сб
ыта компании, потому что заказы на эти убыточные лидеры поступают огромн
ыми волнами. Хаотические наплывы заказов также затруднили планировани
е производственного процесса у поставщиков «Kmart», в результате чего цены
в «Kmart» повысились.
Этот пример прекрасно иллюстрирует то, о чем я уже говорил, а именно: необх
одимо следить за тем, чтобы каждый вложенный доллар оборачивался прибыл
ью. Поскольку рекламные методы «Kmart» привели к увеличению цен на их товары,
у них не было ни малейшего шанса конкурировать с «Wal-Mart» по ценам на товары. (
Стратегия «Wal-Mart» Ц «ежедневно низкие цены» Ц полностью исключила сбои в
их производственно-распределительной цепочке и почти полностью исклю
чила необходимость в рекламе, так как им редко приходилось объявлять о р
аспродажах.)
В 2000 году новый управляющий «Kmart» Чарльз Конвей попытался остановить крово
течение и перевязать рану, модернизировав компьютерные системы компан
ии и цепь поставки. Но пациент был безнадежен.
Ладно, а теперь давайте поговорим об упаковке, которая, как вы, надеюсь, по
мните, являет собой нечто большее, чем просто коробка для товара. Что каса
ется «Kmart», то в данном случае упаковка Ц это сами магазины.
В период своего бурного развития в 1970-х годах компания «Kmart» строила больши
нство своих магазинов в городах. По мере того как люди начали переезжать
из городов в предместья, клиентов у компании становилось все меньше. С др
угой стороны, «Wal-Mart» и «Target», с самого начала строившие магазины в предместь
ях, начали ощущать наплыв покупателей. Ко всему прочему «Kmart» почти не трат
ила денег на модернизацию магазинов и обучение своих служащих. В результ
ате о них стала складываться репутация как о мрачных несовременных мага
зинах, укомплектованных служащими, которые работают там, потому что в др
угие места их не берут. Через некоторое время «Kmart» стал символом низкого к
ласса. Все является «говорящим».
И ситуация продолжает ухудшаться. По-видимому, сначала дела у «Kmart» шли не
так уж плохо, поэтому примерно в 1984 году они продолжали разгул закупок. Ком
пания приобрела сеть книжных магазинов «Walden Book Co.», сеть аптек «Payless», сеть мага
зинов канцелярских товаров «Office Max» и сеть книжных магазинов «Borders», которые
никак или почти никак не связаны с основной маркой «Kmart». He знаю уже, сколько
раз я это повторял, но, если вы увеличиваете ваши доходы через приобретен
ия компаний, они в конечном счете вас обгонят в экономическом соревнован
ии. К 1994 году именно это и произошло, и компания была на грани банкротства. И
м пришлось продать почти все их недавние приобретения, плюс они закрыли
приблизительно 200 из их собственных магазинов.
И затем «Kmart» сделала, наверное, самое худшее из всего, что могла. Они начали
сокращать объем рекламы, что, естественно, забило последний гвоздь в их г
роб. Им нужно было продолжать отстаивать ценность своей марки. Если вы не
можете заставить людей покупать ваш товар, вы должны предоставить им при
чину сделать это, правильно? Но, если вы не даете рекламу, как потребители
узнают, что вы от них хотите?
Позвольте мне некоторые точные цифры, иллюстрирующие последствия неуд
ачной политики компании «Kmart» и их нежелание получать прибыль с вложенных
средств.

Х С 1990 до 2000 год рыночная доля «Kmart» снизилась с 30 до 17 процентов. Рыночная доля
«Wal-Mart» возросла с 30 до 55 процентов, а продажи выросли с 33 до 218 миллиардов долла
ров. Рыночная доля «Target» поднялась с 10 до 13 процентов, а продажи с 15 миллиардо
в долларов в 1990 году выросли до 39 миллиардов долларов.
Х Там, где магазины конкурирующих фирм не расположены слишком близко, д
ела у «Kmart» идут хорошо. К сожалению, по некоторым оценкам, магазины «Wal-Mart» ил
и «Target» расположены в пределах семи минут езды от 80 процентов магазинов «Kmart
». Слишком плохо.
Х С 1987 года продажи «Kmart» поднялись на 52 процента. Звучит неплохо, но только е
сли не знать, что за тот же период продажи «Target» поднялись на 600 процентов, а «
Wal-Mart» Ц на 1800 процентов.
Х За последние 14 лет или около того «Kmart» заработала менее 4 миллиардов дол
ларов. Такую сумму «Wal-Mart» зарабатывает за 6 месяцев.

КОМПАНИЯ «ТАСО BELL»

История компании «Тасо Bell» во многом похожа на историю «Kmart». Обе компании с
оздали мощные марки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не делал
и, в то время как их конкуренты отвечали на потребности рынка и перегнали
их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепози
ционированы конкурентами. Обе пытались объять необъятное, и обе имели се
рьезные проблемы с обслуживанием клиентов и упаковкой. Но по-настоящему
интересной историю компании «Тасо Bell» делает тот факт, что у них была одна
из самых популярных рекламных кампаний второй половины XX века.
«Тасо Bell» была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорн
ия, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыл
и свой первый ресторан. Идея организовать закусочную быстрого обслужив
ания, где будут подаваться недорогие и хорошо приготовленные блюда мекс
иканской кухни, была удачной. Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их ку
пила «Pepsico», у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне 108 милли
онов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому вре
мени 3,7 миллиарда долларов).
Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они прекрасно дифференцировали себя от за
кусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в
меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожже
нного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили перемести
ться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предп
риятий быстрого питания.
Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных к
омпаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюм
ы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не
выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными
словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от к
онкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое,
что и в других кафе, Ц утверждали они, Ц мясо, сыр, салат, помидоры. Просто
все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готов
им их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантас
тический пример того, как компания может заново создать и перепозициони
ровать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям но
вую причину покупать, и продажи продолжали расти.
Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. О
ни провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов
Ц ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потре
бляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицир
овали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его Ц от
личная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди уча
щихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх.
Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. До
вольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексикан
ских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания
в целом. Неплохо.
Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Снача
ла появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен
стала экономить на качестве, в том числе и говядины Ц главного компонен
та их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители Ц студ
енты колледжей Ц выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом
наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начина
ют откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х г
одов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Э
то означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь вним
ание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-ни
будь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские
«такос» вместо гамбургеров.
Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламно
го агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способст
вует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, о
ни сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это
уже было ошибкой.
А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе на
чали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питани
я (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «
Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» Ц линию низкокалори
йных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их упр
авляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут
продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле и
м нужно было провести более тщательное исследование рынка.
Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большин
ством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А
то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их
по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как приз
нак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптим
истично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо
не достижимую цель Ц нарушили правило, о котором я говорил раньше, а имен
но: сначала делайте, потом говорите.
Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши Ц учащиес
я колледжей Ц думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не в
олнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушен
ное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов
, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 про
цента, и в следующем году еще на 2 процента.
Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усили
й позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году «Тасо Bell» начал
а абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой с
обачки Ц чихуахуа Ц и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно бы
стро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фр
азу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанс
ких слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становить
ся самым узнаваемым Ц и удостоенным наибольшим количеством наград Ц р
екламным персонажем десятилетия.
Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли в
верх. Люди Ц особенно подростки, Ц глядя на рекламу, думали: «Да, это крут
о!» Ц и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачк
ой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но ник
огда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Т
огда потребители сказали: «Ну а дальше что?» Ц и отправились в «Pizza Hut».
Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состои
т в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком и
ли животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать рестор
ан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не
вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.
В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В ит
оге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продава
ть больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляю
щего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое вре
мя после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.
Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управля
вшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, введя в ме
ню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в «Wendy». Но такой х
од не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилас
ь ли «Тасо Bell» заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассн
ую свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подросткам
и, способными удовлетвориться бутербродами? Пока «Тасо Bell» пыталась реши
ть для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блю
да мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знал
и, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю р
ынка.
В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного
выросли, но оборот снизился. Поэтому они снова оказались в прогаре и попы
тались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было
почти безнадежно: компания, сделавшая определяющим фактором собственн
ой ценности цену на свои товары и определившаяся в своей рыночной катего
рии, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами.
Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потр
ебители устали от водянистой говядины, которую использовала компания, ч
тобы сократить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рест
ораны были грязные, официанты двигались как черепахи, и, кажется, о том, чт
о такое обслуживание клиентов, они знали лишь понаслышке.
«Тасо Bell» начала предпринимать шаги к улучшению. Они отмыли свои помещени
я, улучшили обслуживание и попытались определиться с тем, какие клиенты
им все-таки нужны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43