Известно
сть и признанность Ц это, конечно, великолепно, но лучше, когда вашу марку
не только знают, но и покупают.
Образ и позиционирование идут рука об руку, вот почему очень важно тщате
льно контролировать свой образ. Если вы этого не делаете, то кто-то другой
будет рад использовать ваш образ против вас, и если ваш отрицательный об
раз, созданный кем-то другим, получит широкую известность, разрушить его
будет очень нелегко.
Возьмем, например, Альберта Гора. Он отличный парень, один из самых опытны
х политиков в Вашингтоне. Но этого никто не видел. Вместо этого везде рекл
амировался его образ как личности сухой, склонной к чрезмерному анализу
. Он понимал, что должен попытаться разрушить свой образ человека непрош
ибаемого, поэтому отправился на передачу «Поздний вечер с Дэвидом Летте
рманом», главным образом, чтобы доказать, что ничто человеческое ему не ч
уждо и что он даже не прочь посмеяться над собой. Он носил костюмы в болотн
ых тонах и даже обратился к услугам Наоми Вульф, чтобы она научила его, как
найти путь к сердцам избирателей-женщин. Однако образ сухаря прилип к не
му намертво. Две тысячи опросов, проведенных среди избирателей, показали
, что многие считали Альберта Гора сообразительнее, чем Джордж Буш, и были
убеждены, что он лучше справится с обязанностями президента. Но все же он
и решили голосовать за Буша, потому что он казался более непосредственны
м и более «своим парнем». Страшно подумать, что люди отдают свои голоса, оц
енивая кандидата в президенты по его привлекательности, а не по квалифиц
ированности, но именно так они и поступают. Если мы не располагаем достов
ерной информацией, то мы принимаем решения на основе той, что у нас есть. И
часто люди, принимая решение о покупке, руководствуются тем же подходом.

Конечно, поколебать создавшийся образ возможно, но для этого нужны какие
-то действия. Билл Клинтон, например, блестящая личность, но у него был обр
аз парня, который обманывал свою жену, а потом лгал об этом перед миллиона
ми американцев. Я не совсем понимаю, как он этого добился, но, так или иначе,
Клинтон сумел вновь заставить людей воспринимать его как государствен
ного служащего, умеющего прекрасно управлять страной.
А посмотрите, что произошло с лекарством «Tyienol». Оно предлагалось как средс
тво, более эффективно избавляющее от боли в желудке, чем аспирин. Затем вы
яснилось, что вместо него может продаваться подделка. Люди внезапно пере
стали покупать «Tyienol», и марка оказалась на грани исчезновения. Но компания
изменила стиль диалога с потребителями, начав выпуск лекарства в упаков
ке, обеспечивающей защиту от подделки. Это помогло потребителям снова по
чувствовать себя в безопасности и вдохнуло в марку новую жизнь.
Понимание того, какие кирпичики составляют целостный образ вашей марки,
имеет исключительно важное значение, потому что в зависимости от этого в
ы будете выбирать стиль управления ими. Нефтяная корпорация «Exxon» оказала
сь в состоянии отделить впечатление от катастрофы одного из ее танкеров
, «Valdez», от хорошего впечатления, которое производили ее бензоколонки. Но э
то не произошло само собой. Это произошло потому, что кто-то из руководств
а корпорации решил, что им нужно подойти к решению этой проблемы с научно
й точки зрения. Так они и сделали.
Если вы хотите проникнуть в нужды и потребности людей, а не в их сердца и у
мы, то вы сумеете найти подход и к их бумажникам. Приверженность потребит
елей вашей компании означает, что они покупают много ваших товаров, а не т
о, что они от вас без ума. Когда вы говорите людям, что ваш стиральный порош
ок лучше отстирает их одежду, чем порошок любой другой марки, вы таким обр
азом устанавливаете связь с их желанием; когда вы говорите им, что ваш авт
омобиль класса SUV имеет скользящие двери так, чтобы их старенькая бабушка
могла входить и выходить из него, вы устанавливаете связь с их потребнос
тью. Но когда вы говорите людям, что ваша зубная паста рекомендуется четы
рьмя из пяти дантистов или что вы являетесь маркой номер один среди маро
к свиной колбасы Ц вы пытаетесь установить связь с их сердцами и умами. К
ороче говоря, желания и потребности рождают продажи. Сердца и умы рождаю
т лишь реакцию типа: «Отлично, ну и что из этого?»
В условиях огромного выбора товаров и жесткой ценовой конкуренции заст
авить ваших клиентов оставаться приверженными вашей марке Ц цель, дост
игнуть которой довольно-таки сложно. Эту задачу нельзя решить ни с помощ
ью одного лишь образа компании, ни с помощью красочной рекламы. Многомил
лионная рекламная кампания, призванная заставить клиента один раз купи
ть ваш продукт, возможно, даст результаты в ближайшей перспективе, но вы п
отратите впустую массу денег, если снова отпустите клиентов в «свободно
е плавание» по рынку, не попытавшись установить с ними отношения. Единст
венная вещь, которая делает клиентов лояльными, Ц это привычка, а единст
венный способ развить привычку Ц это втянуть их в отношения с вашей мар
кой.
Лояльные клиенты Ц это лучшие вероятные клиенты. Они убеждены, что имен
но ваша марка может наилучшим образом удовлетворить их важные потребно
сти. Они часто выступают в роли своего рода прививки против конкуренции,
фактически исключая для себя возможность обращения к другим маркам. Лоя
льные клиенты покупают товар почти исключительно от вас и рассматриваю
т вас как своего «поставщика», говоря о вас: «их виски», или «их кофе», или «
их автомобиль». Для лояльного клиента цена больше не является доминирую
щим фактором мотивации. На самом деле, цена на ваш продукт может быть выше
, но вас все равно будут воспринимать как компанию, производящую продукт
гораздо более ценный, чем кто-либо еще. Лояльные клиенты становятся для в
ашего продукта своего рода «послами доброй воли» и являются одними из ва
ших важнейших (не говоря уж о том, что совершенно бесплатных) маркетингов
ых каналов.
Помню, как я присутствовал на совещании в Стокгольме вскоре после моего
повторного прихода в компанию «Coca-Cola» и мы обсуждали результаты анализа т
рех категорий потребителей нашего напитка. К ним относились ежедневно п
ьющие (те, кто пил коку каждый день), еженедельно пьющие (те, кто пил ее один
или два раза в неделю) и ежемесячно пьющие (те, кто пил ее один или два раза в
месяц). Конечно, ежедневно пьющие составляли самую маленькую группу, но о
ни были очень, очень выгодны для нас. Они также знали нас лучше всего, пони
мали политику нашей компании и разделяли наши заявления. Они ценили нас
за то, что мы спонсировали их любимую спортивную команду, или за то, что на
ш напиток можно было купить в их любимом магазине, или за то, что ярлыки на
бутылках были как раз того цвета, который им нравился, или за то, что на наш
их грузовиках были те же надписи, что появлялись в рекламных роликах и на
плакатах, висевших в привлекательных для них магазинах, или за то, что наш
и мероприятия по стимулированию оказывались в русле желаний их детей. Эт
о были настоящие лояльные потребители. Да, они любят вас, они считают вас с
воей любимой маркой и показывают это, покупая много вашего продукта.
Убедитесь, что не путаете лояльность с частотой покупок.
Клиенты Ц это люди, и время от времени, соблазнившись более низкой ценой,
рекламой другой компании или какой-нибудь другой приманкой, некоторые и
з них временно отдают предпочтение другому поставщику в той же категори
и товаров. Но убедитесь, что это лишь временное явление. По-настоящему лоя
льные клиенты возвратятся, если вы дадите им повод вернуться. Но если они
оставляют вас ради более низкой цены, и вы не даете им повода вернуться, он
и и не вернутся.
Так что же создает отношения? Это не скидки, не мероприятия по продвижени
ю, не статус привилегированного покупателя, хотя все это, конечно, не повр
едит. Так же как и в личной жизни, отношения с вашими клиентами основаны на
честности, близости, доверии, общении и взаимном чувстве, что другая стор
она дает что-то важное, что-то ценное.
Позже мы поговорим более подробно о том, как укрепить отношения с клиент
ами. А пока начните думать о каждом аспекте взаимодействия между вашей м
аркой и вашими клиентами как о возможности узнать их лучше и углубить ва
ши отношения с ними.

ВЕРНИТЕСЬ И ПРОДЕЛАЙТЕ ЭТО
СНОВА: ИЗМЕНИТЕСЬ ИЛИ УМРИТЕ

Итак, вы разработали сногсшибательную стратегию, блестяще позициониро
вали себя, создали мощный, запоминающийся образ и приучили клиентов счит
ать вас своей любимой маркой. Великолепно! Но все это не будет стоить ровн
ым счетом ничего, если вы не будете возвращаться к первому шагу и не будет
е делать это снова и снова. Лояльность Ц товар скоропортящийся.
Взгляните на рисунок 2.3 и запомните следующее: вы хотите, чтобы люди думал
и о вас, испытывали по отношению к вам определенные чувства и выражали эт
и чувства в действиях Ц покупали ваши товары или услуги.
Как бы ваши клиенты ни любили вас, ваши конкуренты постоянно стараются с
делать все возможное, чтобы заставить их переключиться на их марку, част
ично или полностью. Если вы не будете владеть ситуацией, то окажетесь там
же, где и начинали: перед лицом необходимости создавать вашу марку на пус
том месте. Простое решение состоит в том, чтобы сохранять динамику вашей
марки, постоянно обновляя ее и добавляя ей ценности. Продолжайте двигать
ся вперед. Вносите изменения прежде, чем это будет вызвано необходимость
ю. Сделайте себя устаревшими, прежде чем это сделает за вас кто-то другой.

Чтобы заставить потребителя повернуться лицом к другой марке, требуетс
я совсем немного. Они всегда ищут оправдания. Почему? Потому что слишком м
ного компаний становятся ленивыми, и клиенты перестают чувствовать, что
их нужды и потребности удовлетворяются.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ МАРКИ НАЧ
ИНАЕТСЯ И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ




Рис. 2.3.

Только посмотрите, что произошло с Чарльзом Швабом и его компанией «E-trade».
Они предложили предпосылку, в корне отличную от той, что предлагают друг
ие брокерские фирмы. Первый шаг был основан на цене услуг. Но Шваб и «E-trade» т
акже обеспечивали весь комплекс услуг, предлагаемых и другими крупными
брокерскими фирмами. Как выяснилось, это было очень сильным предложение
м и позволило Швабу занять серьезные позиции на рынке, а со временем расш
ириться и укрепиться на нем. Компания «Merrill Lynch» осталась вне дешевого, работ
ающего в оперативном режиме маклерского рынка. Эта фирма сохранила неко
торых из своих клиентов, но в конечном счете потеряла значительную долю
рынка и была вынуждена сойти со сцены.
Компанию «Rand McNally», специализирующуюся на географических картах, в последн
ие годы преследовали серьезные финансовые проблемы, главным образом по
тому, что они позволили перепозиционировать себя Интернет-компании «MapQuest
». Зачем идти в магазин и покупать кучу карт, на которые можно случайно про
лить кофе и которые после этого покоробятся, когда можно войти в Интерне
т и совершенно бесплатно получить карту, где будет указан точный маршрут
вашего будущего путешествия? Имея 145-летнюю историю, компания «Rand McNally», безу
словно, была отлично позиционирована в мире картографических изданий. Е
сли бы они сделали это правильно, они, возможно, сумели бы даже брать плату
за какие-то свои услуги. Но вместо этого они сосредоточились на попытке у
держать рынок карт автозаправочных станций по 3,95 доллара и в итоге все ра
вно потеряли его вместе с остальной частью компании. В 1999 году они открыли
вебсайт, который пытался составить конкуренцию «MapQuest», но, думаю, этого был
о недостаточно, да и слишком поздно.
Позвольте мне показать вам, как легко это случается, проведя вас по тому ж
е пути, по какому идут потребители, совершая путешествие, конечный пункт
которого Ц принятие марки.

Х Плата за вход. Прежде чем ваша компания сможет еще только обнаружитьс
я на радарах ваших потенциальных клиентов, вы должны войти в набор компа
ний, учитываемых ими при принятии решения о покупке. И единственный спос
об заплатить за вход на рынок Ц это выступить с предложением, которое, по
сути, является завуалированным способом сказать, что у вас есть возможно
сть удовлетворить те или иные важные потребности потенциального клиен
та, причем это надо сделать до того, как на вас обратят внимание. Иногда эт
и потребности материальны, а иногда нет. Иногда потребитель осознает их,
принимая решение о покупке, а иногда нет. Но единственное, что остается не
изменным в отношении платы за вход, Ц это то, что она постоянно меняется
и постоянно возрастает.
Например, когда компания «Avis» выходила на рынок, она предприняла нескольк
о шагов, включая обеспечение своих клиентов автобусами, которые подвози
ли их от здания аэропорта к месту стоянки их автомобилей. Людям понравил
ись отличительные особенности «Avis», и клиенты потекли к ним рекой. Но вско
ре предлагать те же самые услуги стали многие компании. Через некоторое
время иметь машины, курсирующие от аэропорта до стоянки, стало обычным д
ля каждой компании, сдающей напрокат автомобили в аэропортах. Конечно, с
егодня на этом не сделаешь бизнеса, но отсутствие машин-челноков гарант
ирует вам отсутствие клиентов. Самая потрясающая вещь, связанная с плато
й за вход на рынок, состоит в том, что, когда вы используете ее, чтобы диффер
енцироваться с помощью тех или иных материальных отличий от других, в бо
льшинстве случаев ваши конкуренты поступят так же, как и вы, чтобы сравня
ться с вами. Компания «American Airlines» впервые ввела программу поощрения часто ле
тающих пассажиров, суть которой заключается в том, что за каждый полет па
ссажиру присваивается определенное количество баллов в зависимости от
дальности полета.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43