Они обмениваются рукопожатиями, целу
ют младенцев и интересуются здоровьем котов и собак, живущих в семьях по
тенциальных избирателей, потому что они знают, что, если они не завоюют ра
сположение людей, работающих на них, их избирательная компания никогда н
е сдвинется с места.

КАК ДОСТИГАТЬ СОЗНАНИЯ ВАШИ
Х СЛУЖАЩИХ

Есть множество разных способов донести сообщение до сознания ваших слу
жащих: на общих собраниях, через локальные сети, информационные табло, ин
формационные бюллетени или даже специально разработанные рекламные ка
мпании, нацеленные исключительно на ваших собственных служащих, своего
рода речь тренера перед игроками перед началом спортивных соревновани
й. Когда мы начали выпуск новой марки кока-кола, то каждое утро перед нача
лом работы показывали водителям грузовиков, развозящих наш товар в мага
зины, небольшой фильм. Там два парня направляли грузовик нашей компании
прямо в стену футов 20 высотой, сложенную из бутылок пепси, которая загород
ила дорогу. В тот момент, когда грузовик прорубался сквозь стену, рассыпа
я вокруг осколки бутылок с пепси, раздавался закадровый голос: «Движущая
сила. Если она у вас есть, никто не сможет отобрать ее». Это был удивительн
о эффективный прием, помогающий водителям точно понять, чего мы от них хо
тели. Это заставляло их чувствовать себя сильными, гордыми и важными чле
нами команды.
Для налаживания связи с вашими служащими вы можете также использовать с
вою обычную рекламу. У компании «DirecTV», например, есть несколько замечатель
ных роликов, которые показывают монтажника, стоящего на крыше клиента, в
то время как клиент задает ему вопросы: «Я действительно могу получить 10 ф
утбольных каналов? Я действительно могу получить 7 каналов, где показыва
ют фильмы?» Монтажник на каждый вопрос отвечает: «Да, сэр», и, когда он слез
ает с крыши, клиент очень доволен. В другой рекламе пара только что въехал
а в новый дом и распаковывает вещи. Когда они открывают коробку с завтрак
ом, из нее выскакивает монтажник. Эти два ролика говорят: «Мы являемся ком
панией, которая осуществит ваши мечты, и в случае надобности мы всегда ту
т как тут». А для служащих такая реклама посылает сообщение: «Наша задача
Ц обеспечить превосходное обслуживание нашим клиентам, в любое время о
ни нуждаются в этом».

НАУЧИТЕСЬ НЕ ТОЛЬКО ГОВОРИТ
Ь, НО И СЛУШАТЬ

Моя мать всегда говорила мне, что у людей два уха и только один рот потому,
что слушать важнее, чем говорить. Я не всегда согласен со всем, что говорил
а моя мать, но когда дело касается отношений со служащими (и с клиентами, к
стати), то она была абсолютно права. Служащие Ц это те, кто находятся в кон
такте с вашими клиентами. Они видят, как клиенты реагируют на вашу марку, о
ни видят выражения их лиц и слышат тон голоса. Они могут передать вам слов
а и впечатления клиентов так, как никогда бы не смогли сказать ваши клиен
ты. Служащие могут также сказать вам, что нужно сделать, чтобы сделать их р
аботу лучше.
Слушать ваших служащих важно не только для того, чтобы выяснить мнение п
отребителей. Это также очень важный способ дать вашим служащим понять, н
асколько они для вас важны и как вы их цените.

ОТНОШЕНИЯ СО СЛУЖАЩИМИ В ТР
УДНЫЕ ДЛЯ БИЗНЕСА ВРЕМЕНА

Иногда случаются события, полностью переворачивающие весь ваш бизнес. К
таковым можно отнести крах компании, слияние компаний и сокращение прои
зводства. В таких ситуациях первая инстинктивная реакция компании Ц пр
есечь утечку информации. Но как раз этого делать и не нужно. Когда мир, в ко
тором живут ваши служащие, переворачивается с ног на голову, общение с ни
ми становится более важным, чем когда-либо, и молчание вовсе не играет вам
на руку. В это время самым животрепещущим вопросом для них становится со
хранение своего рабочего места, и вы должны будете ответить на него. Незн
ание заставляет их чувствовать себя беспомощными. Оно отрицательно ска
зывается на их производительности и не способствует сохранению предан
ности компании. Как вы думаете, какая у них будет производительность пос
ле того, как они прочитают в газете, что прибыль упала на 17 процентов, и пада
ют цены на акции компании?
Лучше всего в такой ситуации сделать то же самое, что я рекомендовал вам с
делать при возникновении проблем в связи с общением с широкой публикой:
сказать правду, всю или, по крайней мере, в объеме, позволяемом законом, и с
казать ее быстро. Когда служащие не получают от вас никакой информации, о
ни предполагают худшее и обращаются к средствам информации. Недостаток
информации, почерпнутой в прессе, они восполняют слухами и разного рода
предположениями. Заставить своих служащих представлять вашу компанию
с положительной стороны в период кризиса может оказаться тяжелым испыт
анием. Вот почему так важно помнить: ваши служащие Ц это тоже потребител
и и каждый ваш шаг является «говорящим».
Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов «7-11» нас
тупили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки конт
рольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сок
ратить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже
я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказ
ала, что раньше работала в «7-11», но ушла после того, как компания нарушила т
радицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бей
сбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся
ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от тради
ции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.
Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться Ц это
продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не смож
ете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они долж
ны работать более старательно.
Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, ког
да вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить
топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо
больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если о
ставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочи
й день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на ра
боту, а не заниматься клиентами.
Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делае
те, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, ч
то вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших ак
ционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые
сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководи
телям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания «Sisco Systems» вын
уждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до н
уля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных
сотрудников.
Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Есл
и нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так
же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с
уволенными работниками уважительно и хорошо Ц даете пособие, возможно,
рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете перек
валификацию, Ц оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботл
ивого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.
Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слыш
ат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут
забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовре
мя, что может побудить их переключиться на другую компанию.
К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драмати
чным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году м
ы представляли «New Coke», мы не очень-то распространялись со своими работник
ами о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства масс
овой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя
так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в команди
ровку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадле
жности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работ
ают, и их преданность компании пошатнулась.
По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше
обойтись со своими служащими, когда мы представляли «Diet Coke». С помощью «
Federal Express» мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в к
аждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую м
ы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале «Радио-Сити». Это было
целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к
нему.

КАК УГОДИТЬ СВОИМ СЛУЖАЩИМ


Если вам кажется, что слишком дорого будет выделывать перед своими служа
щими кульбиты, чтобы им угодить и дать почувствовать себя членами команд
ы, то вы, конечно, правы.
Так зачем беспокоиться? А затем, что это принесет вам деньги или, по крайне
й мере, сэкономит, что в принципе одно и то же.
Я уже говорил, как важно удержать клиента и что даже увеличение сохранен
ных потребителей на 5 процентов может значительно повысить прибыль. То ж
е самое относится и к потере служащих. Замена служащих обходится приблиз
ительно от 25 до 200 процентов от их ежегодного заработка. Снижение текучест
и кадров на 5 процентов может увеличивать вашу прибыль на 25 процентов или
больше. Очевидно, что дешевле удержать работника, чем позволить ему уйти.

И так как американские компании каждые четыре года или около того меняют
половину своих служащих, у вас есть масса возможностей сэкономить деньг
и.
Существует также четкая связь между сохранением служащих, удовлетворе
нием клиентов и общей доходностью. Несколько лет назад компания «Sears» про
анализировала данные за более чем два десятилетия, собранные в 800 из их ма
газинов. Они обнаружили, что увеличение удовлетворения служащего на 5 пр
оцентов ведет к росту удовлетворения клиентов на 1,4 процента, что, в свою о
чередь, на 1 процент увеличивает доходность. Не знаю, как вам, а мне это гово
рит о том, что довольные служащие помогают делать довольными клиентов.
Что нужно делать, чтобы сохранить людей? Во-первых, признать тот факт, что
существует разница между служащими довольными и служащими верными.
Как удовлетворенные клиенты могут в любое время отказаться от вашей мар
ки, так и удовлетворенные служащие не гарантируют вам ничего.
В 2000 году две большие международные консультационные фирмы провели обсл
едование около 10000 работников в 32 странах и выявили довольно-таки устрашаю
щие результаты. Служащие, независимо от страны, где они работают, вписыва
ются в одну из четырех категорий:

1. Истинно преданные (34 процента). Такие служащие Ц мечта любого работодат
еля. Они приходят на работу рано, задерживаются допоздна, из кожи вон лезу
т, чтобы угодить клиенту и зовут своих друзей работать в вашу компанию.
2. Поддающиеся (8 процентов). Эти люди очень похожи на первый тип, но они уйду
т из компании через год или два, скорее по семейным обстоятельствам, чем п
отому, что изменят вашей компании.
3. Загнанные в угол (31 процент). Они ненавидят свою работу и хотели бы уйти, но
не могут. Возможно, им нужны деньги или престижное положение или они боят
ся, что не найдут другую работу.
4. Готовые в любой момент уйти (27 процентов). Они работают спустя рукава и го
товы упорхнуть при первом же удобном случае.

Это означает, что всего треть ваших служащих предана вам и вашей марке и р
ассчитывает надолго задержаться в вашей компании. Остальные работники
могут быть удовлетворены, но они всего лишь у вас работают. Им безразличе
н успех компании. Они просто убивают время, дожидаясь, пока подвернется ч
то-то более подходящее. Если вы думаете, что эти удовлетворенные служащи
е заботятся о вашей компании и сделают все, что в их силах, чтобы помочь ва
м, вы ошибаетесь.

КАК ПРЕВРАТИТЬ СЛУЖАЩИХ В П
ОСЛАНЦЕВ ВАШЕЙ МАРКИ

Что превращает удовлетворенного служащего в верного? Если исключить фа
ктор зарплаты, то люди уходят с работы по множеству причин, большинство и
з которых никак на связаны с деньгами.
Люди хотят чувствовать, что с ними обращаются хорошо. В противном случае
они начнут вымещать свою злобу на вас и ваших клиентах, всячески стараяс
ь вам отомстить. Они будут звонить по телефону по личным делам, в то время
как они должны работать, они будут красть ваши карандаши и зажимы для бум
аги. Они будут оплачивать личные расходы кредитными карточками компани
и, и делать приписки к своим отчетам о расходах. Они не будут передавать ва
жные сообщения от продавцов, они будут неприветливы с вашими клиентами и
будут на каждом углу говорить гадости о вашей компании. Мелкая детская м
есть? Именно так. Но такое поведение очень типично. Служащие могут быть и п
ровозвестниками добра и зла относительно вашей компании: обращайтесь с
ними плохо, и они смешают вас с грязью; обращайтесь хорошо Ц и они помогут
вашему бизнесу расти.
Служащие компании «Eastern Airlines» ненавидели приятный там стиль управления и сч
итали, что с ними обращаются несправедливо. Когда у компании начались пр
облемы, служащие выместили свое отношение на пассажирах. Результат? «
Eastern Airlines» больше не существует.
Примером противоположного свойства может служить компания «Continental». Еще н
едавно она была просто захудалой авиакомпанией, а сейчас является одной
из лучших по уровню удовлетворения клиентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43