Естественно, все остальные ком
пании стали копировать этот прием, но «Callaway» были первыми, и им удалось оста
ться несколько впереди других.
Х «Cup-a-Soup» (марка растворимого супа фирмы «Lipton»): Вот пример в высшей степени
удачной упаковки. Название («чашка супа») в значительной степени говорит
само за себя, а именно, что содержимое упаковки рассчитано только на одну
порцию супа. В магазине покупателю достаточно бросить один лишь взгляд н
а упаковку и получить исчерпывающее представление о том, что находится в
нутри нее. Идея так хороша, что ее уже скопировали все японские компании, п
роизводящие лапшу, и многие другие (в такой упаковке можно купить даже ко
шерные продукты!). Примечательно, что концепция «чашки супа» Ц настольк
о убедительный способ передать сообщение о том, что в упаковке находится
только одна порция, что и изготовители других продуктов также взяли ее н
а вооружение.
Х «Этот, как его»: Я могу только представить себе сцену на производствен
ном совещании в компании, где этому батончику присваивали название. «Ну,
Боб, как вы собираетесь назвать его? Знаете, по вкусу он напоминает мне это
т, как его там…» Ц «Слушайте, а это идея. Почему бы нам так и не назвать бато
нчик?» Название само говорит о продукте все, что нужно, и нет необходимост
и добавлять что-то еще.
Х «Whit Castle» и «Crystal»: Обе эти компании продают маленькие гамбургеры. Предполаг
ается, что их можно съесть сразу много, а уж хорошая ли это идея Ц вопрос с
порный.
Обе компании делают свои гамбургеры квадратной формы, посылая тем самым
потребителям два сообщения: во-первых, вы получаете больше мяса (квадрат
ные кажутся больше, чем круглые), и, во-вторых, квадратные гамбургеры удоб
нее укладывать в коробку, поэтому у вас создается впечатление, что там их
помещается больше, чем круглых.
Х «Smart Car»: Идея, которая могла сработать только в Европе. Крошечный, уродлив
ый автомобиль, совершенно непривлекательный с эстетической точки зрен
ия и попирающий все представления о том, что должен представлять собой а
втомобиль. Но «Smart Car» передавал сообщение о том, что это транспортное средс
тво не только достаточно мало, чтобы его можно было припарковать где уго
дно, но и что это забавная вещь. Поэтому дилеры компаний, производящих эти
х малюток, иногда показывают их, поставив восемь, или десять машин друг на
друга.

Конечно, я привел далеко не исчерпывающий перечень компаний, основатель
но потрудившихся над своей упаковкой. Я хочу сказать, что создать соверш
енную упаковку возможно. Для этого необходимо понимать, какова концепци
я вашей марки, разработать последовательную стратегию и действовать со
ответственно. Если вы все это делаете, вы неизбежно получаете максимальн
ую рекламную выгоду с каждой проданной упаковки вашего товара.


ГЛАВА 6. СПОНСИРОВАТЬ ИЛИ НЕ С
ПОНСИРОВАТЬ Ц ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС

Традиционное спонсорство не имеет смысла, поэтому ни за что на свете не и
спользуйте его
В предисловии к этой книге я объясняю, что на написание этой книги меня по
двигло желание тщательно рассмотреть один из аспектов маркетинга, где т
ратится больше всего денег и часто впустую, а именно Ц рекламу. В этой гла
ве я буду рассматривать один из элементов рекламы, который чаще всего по
нимают неправильно и, который потенциально является наиболее рискован
ным с финансовой точки зрения: спонсорство.
Не имеет значения, возглавляете ли вы отдел маркетинга в «General Motors» или в мест
ной химчистке. Независимо от того, насколько велика ваша компания, вам, ве
роятно, приходится ежедневно уделять время посетителям, возбужденно ра
ссказывающим вам о том, почему вы должны спонсировать то или иное их меро
приятие. Разница только в масштабах. Если вы работаете в «General Motors», они будут
просить вас финансировать бейсбольный матч между командами высшей лиг
и. Если в химчистке Ц то между командами низшей лиги. Только в 2001 году тыся
чи корпораций во всем мире заплатили приблизительно 25 миллиардов доллар
ов за право разместить плакаты с названиями их фирм на всем, что может тол
ько попасться на глаза, Ц от пути следования марша больных СПИДом до тра
сс гонок Формула-1, от видеоигр до спортивных стадионов и от художественн
ых выставок до рок-концертов. Это делает спонсорство наиболее быстро ра
звивающейся формой рекламы. Но 25 миллиардов долларов за право установит
ь плакат с названием своей компании Ц это только вершина айсберга. На со
здание, рекламу, продвижение и осуществление спонсорских программ комп
ании обычно тратят в три раза больше этой суммы.
И вот какой вопрос я хочу задать: сопровождается ли рост платы за право св
язывать свое название с тем или иным мероприятием, соответствующим рост
ом прибылей компании-спонсора? Я даже не спрашиваю, покрывает ли прибыль
затраты на спонсорство. В таком случае мне не нужно было бы писать эту гла
ву.

ТАК ПОЧЕМУ ЖЕ КОМПАНИИ НЕДО
ВОЛЬНЫ РЕЗУЛЬТАТАМИ СВОЕГО СПОНСОРСТВА

Дело в том, что большинство компаний не имеют представления о том, почему
они финансируют те или иные мероприятия. Корень проблемы лежит в ошибках
, совершаемых большинством спонсоров еще до того, как они начинают выпис
ывать чеки:
Х Они не знают, почему они осуществляют финансирование. Очень многие де
лают это просто потому, что так было всегда, или потому, что так делают их к
онкуренты. Я видел слишком много компаний, согласившихся на спонсорство
под давлением момента, а потом обнаруживших, что они заплатили слишком м
ного всего лишь за возможность обклеить стадион логотипами компании, ко
торая к данному мероприятию не имеет никакого отношения.
Х Они не знают, на что они могут рассчитывать. Спонсорство Ц это совсем н
е возможность получить бесплатные билеты на мероприятие, где можно прия
тно провести время и поболтать с приятелями. Оценка возможностей, которо
е несет это мероприятие для вашей компании, включает в себя не только оце
нку того, привлечет ли мероприятие достаточно зрителей, посетителей или
участников из числа ваших потенциальных клиентов. Гораздо более важно о
пределить, повлечет ли за собой ваше спонсорство рост продаж продуктов в
ашей марки и рост ее значимости в глазах потребителей.
Х Они не понимают соотношения сил между ними и продавцами собственност
и. Слишком много спонсоров идут на поводу у продавцов собственности, сог
лашаясь с их требованиями и прихотями, даже если они прямо противоречат
потребностям спонсоров. В результате спонсоры не знают, как защититься о
т давления.
Х Они не озабочены вопросом получения прибыли со своих инвестиций. Цель
финансовой поддержки Ц как и любого другого элемента рекламы, Ц прода
вать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам. Н
адеюсь, это начинает уже звучать для вас знакомо.

Если вы собираетесь выступить в качестве спонсора, вы оказываетесь пере
д необходимостью заново пересмотреть свою стратегию. Спонсорство в том
виде, в каком оно существует сегодня, умерло, и мы знаем, что убило его. Поэт
ому прочитайте эту главу внимательно. Закончив изучать ее, вы будете зна
ть, как нужно правильно оценивать возможности, которые несет с собой спо
нсорство, и оценивать стратегические цели и потенциальные выгоды.
Все, что вам нужно делать, Ц следовать шести обязательным правилам, изло
женным в этой главе. Они помогут вам убедиться в том, что инвестиции, в как
ую бы то ни было спонсорскую деятельность, принесут вам соответствующую
прибыль, так же как должны приносить прибыль и другие ваши рекламные уси
лия. Рискуя показаться несколько самоуверенным, позволю себе утверждат
ь, что больше вы не найдете такой информации ни в каких других источниках.
Правила, о которых я говорю, не научные, они не основаны на теориях или рез
ультатах построения статистических моделей. Они основаны на опыте, а он
ценнее теории.
«Coca-Cola» является, вероятно, наиболее крупным спонсором в мире. В течение мое
го срока пребывания там в качестве главы службы маркетинга мы спонсиров
али такие мероприятия, как Олимпийские игры, 3 Кубка мира по футболу, 10 Супе
ркубков, церемонии вручения Оскаров, десятки других крупных событий и со
тни помельче. Некоторые из субсидированных нами мероприятий имели заме
чательный успех. Но часто бывало и так, что мы даже и близко не приближалис
ь к успеху.
После Олимпийских игр 1996 года в Атланте меня все время грызло беспокойств
о о том, что мы не получили хорошей прибыли с тех миллионов, что вложили в э
то мероприятие по всему миру. Поэтому по моей инициативе в отделе междун
ародного маркетинга нашей компании была создана специальная группа, пр
изванная оценить ситуацию и разработать стратегический подход, которы
й в дальнейшем позволил бы нам вкладывать деньги в спонсорство с полной
уверенностью в том, что они обернутся прибылью.
Одной из ключевых фигур в этой программе стал Крис Малоун. До того как при
йти в компанию «Coca-Cola», Крис работал в ассоциации игроков НБА и НХЛ и знал, ка
к нужно вести игру в спонсорство на стороне продавца. Предложенный им пр
оект полностью изменил наши представления как о спонсорстве в целом, так
и Олимпийских игр в частности. Крис разработал множество принципов спон
сорства, которые я отстаиваю везде, где есть возможность, и я благодарен з
а большой вклад, сделанный им в эту главу. (Когда в этой главе я говорю «мы»,
я имею в виду Криса и себя.)
Уйдя из компании «Coca-Cola», я работал с множеством других компаний, многие из
которые также потратили миллионы на спонсорство. Я давал консультации п
о маркетингу правлению директоров компании «Gap» и 15 другим и даже консуль
тировал кампании по выборам президента. Я знаю, что работает, а что нет.
Мне жаль, что, когда я только начинал руководить маркетинговой службой в
«Coca-Cola», я не знал того, что знаю сейчас. А тогда каждый усвоенный мной урок яв
лялся результатом болезненного опыта проб и ошибок.

ЧТО ТАКОЕ СПОНСОРСТВО? КРАТ
КАЯ ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Когда я работал в «Coca-Cola», мне попалась на глаза брошюра Ц руководство по п
оиску спонсоров, Ц где в качестве первого безошибочного шага к успеху р
екомендовалось купить три билета на самолет: один до Атланты («Coca-Cola»), втор
ой до Нью-Йорка («Pepsi») и третий до Портленда, штат Орегон («Nike»). Тогда у меня за
кралось подозрение, что в компании, проводящей семинары на тему, как нахо
дить спонсоров, и издавшей это руководство, считали компанию «Coca-Cola» своео
бразным банком. Уверенность в том, что «Coca-Cola» и другие крупные компании буд
ут финансировать спортивные мероприятия, события, настолько сильна, что
профессиональные спортивные команды, начиная составлять смету затрат
на использование нового стадиона, в графе «Субсидирование» отводят спе
циальную строку для «Coca-Cola», как будто эти деньги уже у них в кармане. Это уже
просто нахальство!
Компания тратила на международный маркетинг 5 миллиардов долларов в год
, и из этой суммы почти третья часть расходовалась на спонсирование всег
о, что угодно, от Олимпийских игр до выставки цветов в Венеции.
И опять повторяю, это вопрос масштаба. Независимо от того, насколько вели
ка ваша компания, многие просто заранее уверены, что вы потратите на них к
акую-то сумму из своего спонсорского бюджета. Они наивно полагают, что вс
е осталось таким же, как и в те времена, когда богатые люди «поддерживали»
художников и музыкантов, которые в противном случае просто не выжили бы.

Эти богачи не искали прибыли со своих инвестиций. Они были своего рода по
клонниками гениев. Единственное, на что они рассчитывали, покровительст
вуя им, Ц это получить шанс пообщаться с Микеланджело или Бетховеном ил
и, возможно, быть запечатленным где-то на заднем фоне полотна великого ма
стера. Это была чистая филантропия. С другой стороны, для Микеланджело ил
и Бетховена богатый спонсор являлся необходимым злом.
Удивительно, но за последние сто лет ситуация изменилась очень мало. Не д
алее чем в 1974 году, Королевский филармонический оркестр заявил, что «спон
сорство является пожертвованием или ссудой средств частными лицами ил
и организациями, занятыми производством товаров и услуг, предназначенн
ых для улучшения качества жизни». Судя по этому заявлению, спонсорство
Ц это улица с односторонним движением. Спонсоры подписывают чеки Ц орк
естр превращает их в наличные. Все счастливы.
К счастью, деловые предприятия уже начали осознавать, что из спонсорства
можно извлечь прибыль. И ситуация стала меняться Ц хотя и очень, очень ме
дленно. Так, в 1991 году «International Journal of Advertising» писал: «Спонсорство Ц это инвестиции в к
акую-либо деятельность, в наличных деньгах или в другой форме, вкладывае
мые в обмен на возможность получить доступ к годному для использования к
оммерческому потенциалу, связанному с этой деятельностью». Это большой
шаг вперед, но даже такая модель предполагает, что единственной обязанно
стью объекта финансирования является обеспечение доступа (не прибыли и
ли успеха) взамен на инвестиции спонсора. Любезный жест, но этого далеко н
е достаточно, чтобы удовлетворить потребности современного бизнеса. Та
к где же находится решение проблемы?

ПРАВИЛО 1: ИСКЛЮЧИТЕ ИЗ ОБРАЩ
ЕНИЯ ТЕРМИН «СПОНСОРСТВО»

Единственный способ исправить фундаментальное заблуждение по поводу т
ого, что же такое спонсорство, это изменить точку зрения на это явление. Сл
ова «спонсорство» и «спонсор» представляют собой элемент устаревшей к
онцепции маркетинга. Отношения, суть которых они выражают, являются абсо
лютно односторонними, основанными на филантропии.
Не забывайте, что целью рекламы Ц включая и спонсорство Ц является рос
т продаж вашей основной продукции. И вы занимаетесь бизнесом только для
этого, если, конечно, не являетесь некоммерческой организацией.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43