Явилось ли это результатом
правильного управления? Нет. Новые самолеты? Опять неправильно. Это явил
ось следствием первоклассного обслуживания клиентов, которое, если вы э
того еще не заметили, осуществляется служащими. Гордон Бетьюн, управляющ
ий компанией, действительно понял, как важно хорошо обращаться с людьми,
и это также поняли и его служащие.
Конечно, выражение «обращаться с ними хорошо» для разных людей имеет раз
ное значение. Для меня это значит признавать заслугу и вклад служащих в о
бщее дело, предоставлять возможности для карьерного роста, некоторую св
ободу действий и нужные для работы инструменты.


ОБУЧАЙТЕ ИХ

Один из лучших способов сохранить служащих состоит в том, чтобы вложить
в них капитал (о том, как получать прибыль с ваших инвестиций в эту сферу, я
расскажу чуть позже). И лучше всего сделать это через их обучение и образо
вание, что позволит им вырасти, развиться и овладеть новыми навыками. По с
ути, это одна из самых лучших инвестиций, которые ваша компания может сде
лать, чтобы получить непосредственную отдачу.
Каждого участника представления в любом из тематических парков компан
ии «Disney» по крайней мере несколько дней учат обращаться с каждым клиентом,
как с дорогим гостем, и работать так, чтобы выполнять четыре главных обяз
ательства компании перед своими клиентами: безопасность, любезность, эф
фективность и развлечение. Когда в компании обнаружили, что посетители з
адают самые разнообразные вопросы уборщикам и другому вспомогательном
у персоналу, они стали обучать их так, чтобы каждый сотрудник мог ответит
ь, где находятся комнаты отдыха, как добраться до того или иного аттракци
она парка, когда начинается парад и вообще на любой вопрос, который может
задать посетитель.
Компания «Land's End» во всех своих филиалах получает приблизительно 14 миллион
ов звонков в год, но новым операторам и сотрудникам отделов обслуживания
клиентов не разрешают ответить ни на один звонок, прежде чем они не пройд
ут 75-часовой курс обучения. А в отелях «Ritz-Carlton» менеджеры в течение первого г
ода работы проходят курс обучения от 250 до 310 часов.
К сожалению, многие компании сейчас сократили программы обучения, потом
у что им надоело тратить деньги на то, чтобы обучить своих служащих, котор
ые после этого могут легко получить работу у конкурентов. Я понимаю эту п
роблему, но все же нахожу, что обучение сотрудников стоит того, чтобы трат
ить на него средства. Конечно, найдутся такие, кто не преминет воспользов
аться своими вновь приобретенными навыками и махнет на вас рукой. Но бол
ьшинство временных служащих будет рассматривать обучение как признак
того, что вы заинтересованы в них, что сделает их более лояльными. Даже есл
и кто-то, кого вы обучили, уйдет прежде, чем вы сможете возместить ваши зат
раты, этот человек наверняка будет так восхищен тем, как хорошо вы обраща
лись с ним, что расскажет своим друзьям, как здорово было на вас работать.
Например, компания «Southwest Airlines» в мире авиатранспорта имеет репутацию компан
ии, отлично обращающейся со своими служащими. Текучесть кадров у них гор
аздо ниже, чем в среднем по отрасли, и работать в этой компании всегда счит
ается очень престижным.
Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общес
тво Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактичес
ки увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.
По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что пр
ибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одно
го служащего в год, увеличилась на 24 процента.


ПРЕДОСТАВЬТЕ ИМ НЕКОТОРЫЕ П
ОЛНОМОЧИЯ

Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе мног
о пользы. После обучения сотрудникам компании «Disney» предоставляют свобод
у на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался дов
олен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленче
ский персонал. А в отелях «Ritz-Carlton» любой служащий может потратить до 2000 долла
ров, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.


ПЕРЕСТАНЬТЕ ДАВАТЬ ИМ ПРЕМИ
И

Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, св
язывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесп
олезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работа
ющих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных
звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом
ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить
с ними отношения.
Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельн
ости. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в
семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как вос
принимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетв
оренности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем б
олее удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и
в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.
Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множес
тва служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компани
я преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опр
ашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи слу
жащие не уважают их деятельность.
И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед н
еобходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняюще
йся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к треб
ованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, ч
то вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обуч
ение тому, как нужно угождать клиенту.
В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества дом
ашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность так
ие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутстви
е (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут ре
шить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимы
м делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувств
уют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена ск
орее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасно
е пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.



ГЛАВА 9. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАК
ТИКЕ

Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в к
аждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать тер
петь неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить с
вое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами и
ли красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лав
рах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточ
но, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должн
ы определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны по
стоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требов
ать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиватьс
я на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще
и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать
о том, что любое наше действие является «говорящим».
В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, ко
гда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известн
а благодаря своему символу Ц собачке, другая Ц благодаря своему номеру
: глава 11.
Звучит немного скептически? Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство
деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: мно
гие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые
еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу
оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всег
да. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и в
ы.
Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, по
черпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, п
роведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журн
алов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая
the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов
(Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых харак
тер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно
, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о комп
ании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолг
о до того.

КОМПАНИЯ «KMART»

Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом? Очень даже за
просто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по
продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от це
новой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товар
ов на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла Ц
или просто не стала Ц проводить изменения. Помните, я говорил: позициони
руйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энер
гично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть
своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров сп
ециального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся
демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании
развалились.
Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концеп
цию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех,
что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовав
шую с 1897 года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компани
й в стране. «Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала сове
ршенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары
и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.
Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила об
ъем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе
входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется,
поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи
и известности марки «Kmart» будет достаточно, чтобы покупатели, желающие ку
пить товар со скидкой, валом валили в их магазины.
Это напоминает мне ситуацию, когда «Вызов Пепси» впервые появился в Теха
се. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли!
Высшее руководство компании тут же заявило: «Видите, никаких проблем. Мы
им не по зубам». Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оце
нках. «Смотрите внимательно, Ц говорили мы, Ц они украдут наше будущее»
. Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло
и с компанией «Kmart». Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиц
ионирования.
К 1980-м годам компания «Wal-Mart» все еще не могла угнаться за «Kmart». Они и другие ко
нкуренты «Kmart» постоянно модернизировали свое торговое оборудование и т
орговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. «Kmart» продолжала д
ремать. В 1990 году «Wal-Mart» придумал прямолинейный слоган: «Мы продаем за меньш
ую цену», полностью выдавив «Kmart» из их собственной ниши. «Wal-Mart» обогнала «Kmart
», став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.
Когда «Kmart» наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поиска
х способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь бо
льшую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать си
ние проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы зама
нить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие экскл
юзивные вещи от известных модельеров.
Если бы «Kmart» провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, он
а обнаружила бы, что для любого человека в стране марка «Kmart» означала деше
вые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти
в «Kmart», и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позвол
ить себе приобретать такие дорогие вещи.
Компания «Kmart» гналась за покупателями из двух совершенно разных демогра
фических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания
«Southwest Airlines» вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и о
дела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой к
омпании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах «Kmart», п
отому что это дешево. В конечном итоге фирма «Kmart» была снова перепозицион
ирована и компанией «Wal-Mart», которая предлагала более высокие скидки, чем «
Kmart», и компанией «Target», которая вышла на рынок с модной одеждой по низким цен
ам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.
Словно для того, чтобы усугубить свое положение, компания «Kmart» в течение н
ескольких лет прибегала к устаревшему (хотя и довольно успешному) способ
у привлечения клиентов: они использовали огромное количество газетных
приложений и рекламных проспектов, чтобы объявить о крупном снижении це
н на убыточные лидеры[1], в надежде, что это соблазнит клиентов зайти и в сек
цию, где продаются эксклюзивные модели.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43