Это то, как вы общаетесь (как говорите и, что
не менее важно, как слушаете) со своими клиентами.
В любом виде бизнеса можно создать один из клубов - Открытый и Закры-
тый.
В Закрытом Клубе за свою принадлежность к нему вы платите членские
взносы. В универмаге "Уол-Март" может покупать каждый, но чтобы вступить
в их Клуб, надо платить ежегодные взносы. Открытый Клуб означает, что а)
в него может вступить каждый и 6) некоторых вступить в него приглашают.
Теперь мы узнаем, как различные фирмы внедряют в свою деятельность
подобные Программы завоевания и сохранения клиентов в целях расширения
своего бизнеса.

Хилтон и Шератон
ПРОГРАММА ГРУППЫ "ХИЛТОН"
Мы уже рассказывали, что в 1983 г. гостиничная сеть "Мариотт" начала
осуществлять свою программу "Почетный Гость". В 1985 г. ее примеру пос-
ледовали гостиницы "Хайятт", внедрив свой "золотой паспорт". К 1987 г. в
корпорации "Хилтон" поняли, что им надо что-то делать для сохранения
своей доли на рынке гостиничных услуг и пора подумать о борьбе за своего
клиента.
Причины этого лежат на поверхности: за последние десять лет количест-
во гостиничных мест в США увеличилось на 23%, а увеличение оборота сос-
тавило только 10%. Как же заставить своих лучших клиентов - деловых лю-
дей - выбрать среди других отелей именно "Хилтон"?
В "Хилтоне" начали с распространения среди своих клиентов вопросни-
ков. Деловые люди со всего мира дают "Хилтону" только 15% ночлегов, но
это составляет 60% их дохода. Эти клиенты были приглашены принять учас-
тие в программе "Почетный Гость Хилтона" в виде своеобразного "тотализа-
тора".
По словам Перримана Мейнарда, заместителя начальника отдела маркетин-
га, "в этой программе приняли участие около 350 000 клиентов".
Изъявившие желание участвовать в таком "соревновании" гости получали
очки за каждый ночлег с прицелом на будущие льготы - бесплатное предос-
тавление гостиничных номеров, аренду автомашин и т.п.
За один год количество участников этой программы подскочило до одного
миллиона.
Результат: члены клуба "Почетные Гости Хилтона" стали ночевать в гос-
тиницах этой сети почти вдвое чаще - в 1987 г. их доля составляла 2,5%,
а в 1988 г. - уже 4,5%.
Девизом этой программы стал лозунг: "Не теряйте дополнительные воз-
можности!", что означало: "Посмотрите, что вы теряете, если остановитесь
в другом отеле!" (вспомните: страх что-либо потерять гораздо сильнее,
чем действие обещаний).
Кроме того, чтобы вызвать ажиотаж (и тем самым увеличить оборот), в
"Хилтоне" при участии "Америкэн Экспресс" предложили членам этого Клуба
программу начисления "удвоенных очков" - стоит только при оплате счета
использовать пластиковую карточку "Америкэн Экспресс", и ваши очки удво-
ятся.
Результат: количество бронируемых номеров возросло вдвое.
Руководители компании поняли, что некоторые члены клуба ни разу не
пользовались своими новыми карточками. Тогда они разослали им по почте
специальные уведомления о дополнительных льготах, которые они получат,
если в следующий раз остановятся именно в "Хилтоне".
Результат: отреагировали на этот призыв около 13% клиентов.
В настоящее время в программе "Почетный Гость Хилтона" участвуют бо-
лее трех миллионов человек.
Количество ночлегов, обеспеченных членами этого клуба, подскочило с
700 000 до 3 500 000, то есть достигло показателя в 16% от всех имеющих-
ся в наличии гостиничных мест (по сравнению с 2,5% в начале осуществле-
ния этой программы действий).
Отношение прибыли к затратам в начале осуществления программы состав-
ляло 10 к 1, а сейчас оно равно 3 1 к 1-то есть на каждый затраченный
доллар они получают 31, причем 423 миллиона долларов группа "Хилтон" за-
работала именно благодаря внедрению своей программы завоевания и удержа-
ния клиентов "Почетный Гость Хилтона".

ПРОГРАММА ГРУППЫ "ШЕРАТОН" (SHERATON CLUB INTERNATIONAL)
Группа "Шератон" присоединилась к подобным программам позднее других.
Постоянных клиентов у них было около 800 000, и их число не росло. Поэ-
тому они решили выяснить, чего НА САМОМ ДЕЛЕ желают их клиенты и соот-
ветствующим образом перестроить свою работу. В результате обследования
было обнаружено, что большинство гостиниц предлагают своим клиентам
обычные льготы, включающие в себя скидки на выходные дни, более поздний
расчетный час и т.п., что для их клиентов было лишь на втором месте, а
на первом - желание совместить гостиничные услуги с работой авиалиний.
Поэтому группа "Шератон" быстро подписала соответствующие соглашения
с различными авиакомпаниями - Юнайтед, Таи, Эр Канада, Континентал и
Дельта, поставив перед собой три основные цели:
1. К 1995 г. увеличить число постоянных клиентов до трех миллионов.
2. Разработать наиболее конкурентоспособную программу деятельности во
всей гостиничной индустрии.
3. Достичь финансового процветания.
Для этого они разработали трехступенчатую систему членства:
1. Основной уровень. Бесплатное вступление в клуб. Для того чтобы
считаться членом клуба, необходимо зарегистрироваться в отеле группы
"Шератон" не менее двух раз в год. За каждый истраченный в гостинице
доллар клиент зарабатывает право на две мили полета на самолете (так,
если номер стоит 100 долларов, то член клуба получает право пролететь на
самолете 200 миль). Членам клуба периодически рассылаются информационные
справочники.
2. Золотой уровень. Если вы четырежды бронировали номера в гостиницах
"Шератон", это автоматически переводит вас на Золотой уровень, что поз-
воляет вам рассчитывать уже на три мили полета в расчете на один потра-
ченный доллар.
3. Уровень платного членства. Взнос в $25 автоматически дает вам в
дополнение к льготам Золотого уровня следующие привилегии: гарантирован-
ный расчетный час в 16:00 вместо полудня, бесплатную доставку утренних
газет и моментальное обслуживание (регистрация и выписка из гостиницы в
течение не более 30 секунд). Гарантированное бронирование номеров (заказ
за двое суток до прибытия, причем номер предоставляется именно по гой
цене, по которой вы его бронировали). Специальный подарочный буклет с
различного рода призами, включая два ночлега и два ужина при оплате за
один, скидки за проживание и т.п.
- Помните, что одной из наших целей, - говорит Эд Италь, начальник
отдела маркетинга и рекламы "ITT Sheraton", - было создать программу,
превосходящую по своей эффективности все остальные подобные программы в
гостиничном бизнесе.
Благодаря введению этого третьего уровня клиентов, стремящихся за не-
большую дополнительную плату получать дополнительные преимущества, стало
не меньше тех, кто становился "простым" клиентом "Шератона".
Скоро было обнаружено, что лучшей рекламой является молва.
- Почти три четверти наших новых клиентов - это друзья и знакомые
тех, кто останавливался в наших гостиницах раньше, - говорит Шталь.
Теперь, имея в своем распоряжении новую базу данных, можно было прис-
тупить к организации особых мероприятий. Когда из гавайского подразделе-
ния позвонили Шталю и сообщили, что количество прибывающих на Гавайи са-
молетов сократилось на 10% (что соответственно уменьшает оборот гости-
ниц), тот разослал членам их клуба по всему миру 600 000 посланий, где
предложил 35%-ную скидку на проживание, питание, перелет между островами
и на аренду машин.
Результат: 4 миллиона долларов дохода только по проживанию.
Можно ли было этого добиться другим способом?
Конечно.
Добились бы этого они иным способом?
Нет.
В этом году гавайские представители говорят: "Давайте попробуем то же
самое еще раз".
Но теперь в их распоряжении имеются статистические данные. Согласно
им 75% оборота дали две страны и семь американских штатов. Поэтому рас-
сыл был ограничен всего лишь 250 000 адресами - тех, кто отозвался на
предыдущее предложение.
Результат: Тот же доход, но с меньшими затратами.

КЛУБ ДОКТОРА ЭТКЕРА (КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВЫПЕЧКИ)
Когда немецкая фирма по производству хлебобулочных изделий "Dr.
Oetker" проанализировала данные исследований по своим клиентам, то обна-
ружила кое-что новенькое.
Их клиенты стали старше, средний возраст был выше пятидесяти. А по-
тенциальные новые клиенты - молодые женщины - "не умели печь".
Было принято решение основать "Клуб любителей выпечки доктора Эткера"
с целью привлечь в него женщин в возрасте от восемнадцати до тридцати
восьми лет, имеющих детей, чье знакомство с выпечкой ограничивалось лишь
в покупке ее в местной булочной.
Райнер Блау, руководитель гамбургского подразделения фирмы, выдвинул
лозунг: "Уметь печь - значит получать удовольствие!" За 25 долларов мож-
но было стать членом их клуба, что давало право:
- Регулярно получать рецепты выпечных изделий (как показали опросы,
это общее желание номер один).
- Получать шесть раз в год специальный журнал.
- Получать образцы товара, а также принадлежности для украшения сто-
ла.
- Иметь скидки на путешествия в туристских фирмах "Movenpick" и
"Holiday Inn".
- Пользоваться "горячей линией" при возникновении любых кулинарных
проблем. В среднем здесь в месяц отвечают на 650 вопросов типа "А как вы
печете..?"
Могут ли вступить в этот клуб люди постарше? Конечно. "Но это не яв-
ляется нашей главной целью".
Большой популярностью пользуются разнообразные конкурсы кулинарного
искусства, которые устраиваются для бабушек с внучатами.
Одна из самых интересных программ - конкурс "Печем вместе с Барби",
хорошо известной всем куклой. Дети с удовольствием пишут письма и просят
прислать "любимый рецепт пирога для моей Барби" - таких писем уже более
4000. В этой фирме знают, что их завтрашний рынок - это сегодняшние де-
ти.
В настоящее время в клуб вступило уже более 100 000 человек.
- Ключом к успеху является внимание к членам нашего клуба, - говорит
Блау.
И там, где новых клиентов почти не было, вдруг они появились! Причем
благодаря... этому Клубу.

ПРОГРАММА ФИРМЫ "SEARS"*
Эта идея возникла на одном из совещаний менеджеров "Sears" в 1991 г.
- А почему мы не поощряем своих лучших клиентов?
Доводы были такими: заменить одного хорошего клиента на пять других
обходится в 100 долларов, а удержать этого хорошего Клиента стоит всего
три с половиной доллара. Так что эти цифры с точки зрения маркетолога
очень заманчивы. Руководство эту идею подхватило, тем более, что в их
распоряжении имелась база данных по клиентам, правда, без программы для
ее эффективного использования. Они поставили перед собой простую задачу:
удержать своих лучших клиентов, что отразилось и в названии программы:
"Лучший Клиент фирмы "Sears"".
Осуществление ее началось в 1992 г. с рассылки всем клиентам, включая
их супруг и супругов, видеокассет с объяснениями, как будет работать
данная программа. Эл Мэлони, старший менеджер отдела по работе с клиен-
тами, говорит, что исходным пунктом всей программы стал тезис: "Мы можем
продать вам все что угодно". Это была возможность построить отношения с
Клиентом на индивидуальной основе.
В фирме понимали, что это задача не одного дня, может даже не шести
месяцев. Но...
Мэлони утверждает, что любовь клиента можно завоевать тремя способа-
ми:
1. Удовлетворяя его желания.
2. Предоставляя ему удобства.
3. Уважая его.
В фирме "Sears" используют все эти способы.
Лучшие клиенты отбираются на основе их последних затрат. Каждой
осенью итоги подводятся заново, и клиенты получают письмо от менеджера
ближайшего магазина или станции техобслуживания, что они стали членами
клуба - с приложением специального штампа, который должен ставиться на
каждый их новый заказ.
Вариантов таких писем более 800, так что каждый менеджер может при-
дать этому типовому посланию местный оттенок, упомянув нечто, случившее-
ся именно в его регионе.
- Это как раз то, чего нам не хватало в наших предыдущих программах,
- говорит Мэлони. - У нас совсем не было местной специфики.
Сразу же (что стало неожиданностью) клиенты начали присылать письма с
благодарностью за такую программу, причем 95% всех откликов были положи-
тельными. Те же 5%, которые не проявили особого восторга, дали менедже-
рам возможность встретиться с ними лично и удовлетворить их пожелания.
Опросы являются частью любого контакта с потребителем - "Что нам сле-
дует улучшить? "
Если вы принадлежите к числу Лучших Клиентов, все внимание будет об-
ращено именно на вас. Если в середине лета у вас откажет кондиционер в
машине, то вас обслужат в первую очередь.
В фирме "Sears" знают, что все необходимое клиенты покупают на своей
первой остановке, поэтому согласно их программе нужно стремиться к тому,
чтобы Лучшие Клиенты обращались ПРЕЖДЕ ВСЕГО к услугам именно их станций
и магазинов.
Сначала они писали своим Клиентам шесть раз в год. Потом восемь Те-
перь - каждый месяц. Клиентам нравится, когда они узнают о распродажах
раньше других. Им нравится оказаться там первыми.
"Чем чаще вы будете писать им "по делу", тем эффективнее окажется ва-
ша программа".
Еще один результат: чем больше Клиент тратит, тем больше ему хочется
тратить дальше. Клиенты начинают посещать отделы, в которых никогда
раньше не появлялись.
На Рождество один менеджер разослал своим Лучшим Клиентам поздравле-
ние со словами "Спасибо, что вы делали у нас покупки" и приглашение по-
сетить в выходные их фирму и получить специальный подарок - плитку шоко-
лада с надписью "Лучшему Клиенту". Никакого особого отклика он не ждал.
Тем не менее за подарком явились 40%! "Мы собирали шоколадки чуть ли не
по всей Америке", - говорил потом этот менеджер.
Клиенты, посещающие магазин "по особому приглашению", тратят намного
больше, чем рядовой посетитель магазина.
По словам Мэлони, "главная тактика для достижения успеха - это выра-
жать Клиентам всяческое уважение и признание.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38