Я брал два самых важных по мнению сотрудни-
ков фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.
Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпри-
нято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последова-
тельность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые
решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприни-
маться как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.
Джек Миллер, президент корпорации "Quill", гигантской фирмы торговли
по заказам, У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в ка-
бинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сот-
рудниками самого низкого ранга. По его словам, "это помогает мне изба-
виться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры".
В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки но-
вого оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с по-
мощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная
сила средней фирмы заключается в том незаметном "кочегаре", который бро-
сает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться
колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный при-
водной механизм на своем пути к успеху.
Есть старый анекдот о рабочем автомобильного завода, которого на-
чальник цеха спрашивает, нет ли у него идей относительно увеличения про-
изводства.
- Конечно, есть, - отвечает рабочий и подает начальнику цеха блестя-
щую идею, позволяющую сэкономить сотни часов времени и тысячи долларов.
Позже его спрашивают:
- Ты работаешь здесь уже 2 0 лет, почему же раньше этого нам не подс-
казал?
- А меня никто не просил высказать свое мнение! - был ответ.

Десять отличительных черт хороших торговых работников
1. Трудолюбие. Билл Векк так рассказывал о причине успеха своих мага-
зинов спорттоваров в Сент-Луисе, Кливленде и Чикаго: "За свою жизнь я
встречал множество людей умнее себя, но ни разу - тех, кто работал бы
больше меня". Довольны ли вы своей тяжелой и неблагодарной работой в
торговле? По этому поводу есть старая китайская поговорка: "Кто не умеет
улыбаться, не имеет права владеть магазином".
2. Уверенность в себе. Покупатели вам поверят только в том случае,
если вы сами будете уверены в том, что делаете. Торговый агент суперк-
ласса Стэн Смит (работающий на концерн "Додж") говорит своим клиентам,
чтобы они не беспокоились по поводу возможных поломок в своих машинах:
"Ведь вы же покупаете у меня!" И его клиенты знают, что Стэн решит все
их проблемы.
3. Самодисциплина. В своей книге "Как управлять своим временем и
жизнью" Алан Лейкен советует читателям делить поступающую почту на три
стопки: А (самое важное), Б (не очень важное) и В (неважное). После это-
го стопка В отбрасывается, берется стопка Б и снова делится на части А и
В. Часть В снова отбрасывается. Затем берется стопка А, делится на те же
три части и прежде всего решаются те вопросы, что оказались в новой
стопке А. Это и есть самодисциплина.
4. Настойчивость. Вам постоянно звонит какой-то торговый агент и
предлагает товар, который вашему магазину не подходит. Через несколько
лет вы спрашиваете его, как долго он собирается вам названивать - ведь
вы постоянно ему отказываете,
- Ну, - говорит тот, - это зависит от того, кто из нас раньше покинет
этот мир.
По данным обследования, проведенного корпорацией "McGrow Hill", чтобы
получить у клиента первый заказ, торговому агенту требуется в среднем
сделать пять звонков.
5. Гибкость в принятии решений. Если вы рассылаете список своих това-
ров для оценки потребительского рынка и спрос оказывается невелик, изме-
ните текст рекламы своего товара. Или измените сам список товаров. Или
поменяйте товар. Конечно, хорошо жить прекрасными ожиданиями, но если
реальность свидетельствует о другом, нужно уметь быть гибким.
6. Вашей целью должны быть не только деньги. Мерв Гриффин как-то оп-
росил нескольких миллионеров, добившихся всего своим собственным трудом,
деньги ли были движущей силой их успеха,
Все они ответили отрицательно. Один сказал, что его целью было соз-
дать реактивный самолет для частных лиц, чтобы те могли не пользоваться
самолетами регулярных авиалиний. Другой стремился создать новые пищевые
продукты для массового покупателя. Каждый говорил, что у них была
"идея", они были в ней уверены и работали ради нее.
Известный телеведущий Бернард Мельцер рассказывал, как когда-то ему
понадобились деньги на учебу в колледже. Он получал стипендию штата, но
ему не хватало 100 долларов на учебники, и он обратился к Другу их
семьи, которого он называл "Дядюшка Джо".
Этот дядюшка вручил ему чек на 100 долларов. Краснея, Мельцер прого-
ворил: "Я не знаю, когда смогу вам их вернуть..."
На это дядюшка Джо ответил: "Ты можешь вообще мне их не отдавать. Од-
нако когда-нибудь в будущем наступит момент, когда ты достигнешь успеха
и кто-то обратится к тебе за помощью. У тебя всегда должны быть открыты
двери, ты должен выслушать человека и попробовать ему помочь. Вот тогда
ты сможешь сказать: "Дядюшка Джо, я вернул тебе долг"".
7. Уважение к здравомыслящему покупателю. Удалец, сорвавший быстрый
куш и туг же исчезнувший, никогда не достигнет истинного успеха. Его
триумф короток, а успех иллюзорен. Только когда вы узнаете и поймете, в
чем именно заключаются проблемы Покупателя, вы сможете удовлетворить его
запросы.
Как-то мы пришли с консультантом по вопросам недвижимости к служащему
банка за ссудой. Наша встреча продолжалась меньше пяти минут, и ссуда
была тут же предоставлена.
- Что произошло? - спросили мы у консультанта в холле. - Почему он
так быстро согласился?
Пожилой, умудренный опытом консультант взглянул на нас и неторопливо
проговорил:
- Я никогда не задаю вопрос, пока не уверен, что в ответ получу "да".
Наш консультант по вопросам недвижимости заранее собрал и подготовил
всю необходимую информацию. Он быстро ее изложил так, что все сведения
были получены в несколько минут. Работник отдела ссуд понял, что нужные
документы имеются. Вот почему он так быстро согласился предоставить нам
ссуду.
Просто наш консультант знал, что нужно клиенту, и предоставил ему
это. В результате сделка была заключена. 8. Умение учиться у других. Во
времена Великой Депрессии мой отец продавал страховые полисы фирмы
"Metropolitan Life Insurance Co.". От клиентов он собирал еженедельные
взносы.
Как-то он предложил одной клиентке:
- Чтобы не беспокоить вас каждый раз, оставляйте свой взнос в конвер-
те почтового ящика.
Та согласилась, так продолжалось полгода, пока в один прекрасный день
он не увидел в ящике два конверта - один для него, один для другой стра-
ховой компании - "Prudential Insurance".
Отец позвонил в дверь.
- Скажите, - спросил он, - вы надо мной издеваетесь?
- Как вы могли такое подумать?
Он объяснил, что уже полгода собирает ее страховые взносы, а сегодня
увидел взнос в страховую фирму его конкурента. Женщина удивилась и воск-
ликнула:
- Так вы и страховки продаете? А я думала, что вы простой сборщик
взносов!
С тех пор мой отец всегда говорил клиентам, что он продавец страховых
полисов. 9. Умение работать с большими деньгами. Люди, работающие с
крупными суммами, используют их как инструмент - так, как пользуются
своим инструментом плотники или химики.
Один опытный оптовик-конфекционист говорил: "Я знаю свой бюджет. Знаю
товар. Но если бы я постоянно соотносил свои закупочные средства с
деньгами в собственном кошельке, то скоро бы с воплями бросил это дело".
10. Умение всегда выполнять свое дело на "отлично". Бывший президент
Джимми Картер вспоминал, что когда он служил на флоте и доложил своему
начальнику, адмиралу Риковеру, о выполнении поставленной задачи, Риковер
взглянул на него и проговорил:
- Выполнена наилучшим образом, капитан?
- Простите, сэр?
- Вы выполнили ее наилучшим из всех возможных способов?
- Проверю и доложу, сэр!
Дважды или трижды все перепроверив, Картер доложил:
- Сэр, я выполнил возложенную на меня задачу наилучшим из всех воз-
можных способов!
Риковер, сидя за столом, даже не поднял на него глаз.
- Свободны! - только и сказал он, зная, что Картер не вернулся бы до
тех пор, пока не выполнил задачу, причем наилучшим образом.
Хорошие торговые работники ведут себя подобно адмиралу Риковеру. Они
не бывают довольны, если не делают свою работу с максимальной отдачей.

Что можно сделать из форменного школьного галстука
Первыми нашими покупателями были жители итальянского района Атлан-
тик-Сити. Они рассказывали о нас друг другу и скоро стали опорой нашего
бизнеса. Все они были соседями, жили в своем тесном кругу.
Дети ходили в школу ев, Михаила при католическом соборе. Мы продавали
им мало детской одежды, так как школа обеспечивала их школьной формой.
Мы знали, что нужно нашим покупателям; это строгая школьная форма. Но
эту школу обслуживала другая фирма, специализировавшаяся на форме для
учащихся католических школ,
Как-то мы зашли в эту школу и увидели, как дети играют в церковном
дворике. На девочках были юбочки и блузки, на мальчиках - моряцкие брюч-
ки и белые рубашки, но ни на ком не было галстука.
И тут родилась идея. Мы посетили школьную сеструхозяйку, занимавшуюся
вопросами школьной формы. Она начала разговор с того, что выразила пол-
ную удовлетворенность своим постоянным поставщиком. Мы согласились, что
форма сама по себе превосходная, дети выглядят ухоженными, но нам броси-
лось в глаза, что мальчикам не хватает галстуков. На это последовал от-
вет, что к форме галстуков не поставляют.
Тогда я представил ей наш ассортимент галстуков матросского типа с
вышитой на них золотом эмблемой школы. Сестра-хозяйка поинтересовалась,
почем они. Я показал наш прайс-лист - по доллару за штуку, Я предложил
ей эти галстуки по отпускной цене, без торговой наценки, то есть без
всякой прибыли для себя.
- Но почему вы продаете их себе в убыток? - спросила она.
- Потому что когда-нибудь я буду обеспечивать формой учащихся вашей
школы...
Весь первый год мы поставляли эти галстуки по отпускной цене. Кроме
того, мы бесплатно поставили школе несколько дюжин галстуков - для тех
ребят, кто забыл галстук дома.
Через год мы предложили несколько фасонов брюк для мальчиков того же
качества, что и раньше, но дешевле.
- Наш магазин тут же, в городе. Мы сможем так подобрать брюки, чтобы
они были ребятам как раз впору. На все мы даем гарантию. Если они пор-
вутся или не подойдут, то в течение учебного года мы их бесплатно заме-
ним.
Так мы получили заказ на брюки. За три года мы стали одевать учеников
полностью. Имея рекомендацию от сестры-хозяйки, мы посетили еще одну ка-
толическую школу нашего района.
Через пять лет мы одевали учащихся 15 частных и католических школ. В
магазине был выделен специальный отдел, в который на работу принимались
матери тех детей, что ходили в эти школы. Кто, кроме них, мог лучше
знать, что нужно детям? Кроме того, мы продолжали поставлять в школы
бесплатные комплекты формы тем, кто не имел возможности их купить.
Итак, каждый год к нам в магазин приходили сотни детей за формой,
обязательной для учебы в католической школе. Не считая того, что они по-
купали у нас перчатки, шарфики, зимние свитера, выходные платья, костю-
мы.
Скоро наш годовой оборот исчислялся уже десятками тысяч долларов - и
все потому, что мы выявили неудовлетворенную потребность именно в
школьном форменном галстуке.
Отсюда мораль: не стремитесь сразу к крупным сделкам, сосредоточьтесь
лучше на малом. Мелкая торговля со временем превратится в крупный биз-
нес. Эдгар Бронфман, управляющий крупнейшей в мире фирмой по торговле
спиртными напитками, говорил: "Трудно превратить 100 долларов в 110. Сто
миллионов долларов превратятся в сто десять миллионов сами собой".

Почему от вас уходят покупатели?
Почему от вас уходят покупатели? Сколько раз вам приходилось играть в
угадайку "Что случилось с..?", пытаясь понять, почему тот, кто обычно
делал у вас покупки, больше не приходит?
Есть тому какая-либо причина? Или несколько? Исследовал ли кто-нибудь
эту проблему?
Многие годы мы собирали материал по этой теме из разных источников,
включая US News & World Report, Harvard Businees Review и другие отрас-
левые материалы, из которых мы выявили полдюжины статей, посвященных
"секретам успешности продаж".
Однако любопытно то, что статистические данные во всех статьях были
одни и те же. Поневоле задаешь вопрос, то ли они переписывали их друг у
друга, или эта статистика стала своего рода мифом, передаваемым из уст в
уста. Тем не менее, мы уверены, что эти статистические данные правдивы,
поскольку они справедливы как для нашей сферы бизнеса (а учет их позво-
лил нам создать новый план маркетинга, ориентированный на конкретного
покупателя), так и для других.
Вот цифры, приводящиеся во многих статьях и лекциях на тему "Как дос-
тичь успеха в бизнесе".
Итак, покупатели от вас уходят потому, что 14% недовольны, как отреа-
гировали на их жалобы и претензии;
9% предпочли покупать у вашего конкурента;
9% просто переехали;
68% без всякой особой причины.
Другими словами: 7 из 10 покупателей, привыкшие покупать у вас, прек-
ращают пользоваться вашими услугами без всякой на то особой причины.
Просто не верится! А мы-то ищем причины, подобные следующим:
они уходят потому, что вы им не сказали, как вы о них заботитесь;
они уходят потому, что вы им не сказали, как они важны для вас;
они уходят потому, что вы не благодарили их за покупки и не приглаша-
ли заходить снова.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38