Это крючок. В статье вам нужны некоторые цитаты, принад-
лежащие подходящему человеку из компании вашего клиента. Таким подходя-
щим человеком является Мистер/Миссис Большой Босс. У вас не будет проб-
лем встретиться с Принимающим Экономические Решения, если ваша цель -
чтобы его или ее имя появилось в печати. Вы можете даже подготовить не-
который текст заранее и предложить им на утверждение.
Есть еще одно побочное преимущество. Вы можете использовать копии
статьи в своей работе с другими клиентами.
9. Изучите их график. На верхнем уровне корпоративной пирамиды нет
такой вещи, как работа с 8 до 17. Они работают в некоторые непредсказуе-
мые часы. Но часто такая работа все же подчиняется определенному графи-
ку. Например, я встречал руководителя, который приходил на работу в по-
недельник утром в 7:00, чтобы организовать и спланировать работу на не-
делю. Я встречал также другого, который приходил в субботу утром небреж-
но одетым. Что отличает и что важно в эти случайные часы - то что рядом
нет секретарей, сотрудников и барьеров между ним и вами. Просто предс-
тавьтесь сами, проходя мимо. Это может выглядеть нахально, но работает
очаровательно. Не пробуйте ничего продавать. Просто скажите: "У меня
есть некоторые мысли о _____ _____, которые я хотел бы обсудить с вами
когда-нибудь". Я уверен, что они скажут: "Присаживайтесь и расскажите
мне о них".
Я заметил важные отличия подобных ситуаций. Клиент или потенциальный
клиент обычно бывает более небрежен, более внимателен и нетороплив. Они
как бы свободны от дежурства, когда отсутствует вся их охрана.
И если у вас проблемы с установлением контакта, попробуйте позвонить
в офис мистера или миссис Большой Босс до 8:00 или после 17:00. Коммута-
тор не работает и секретарь уже ушел домой. Вы возможно попадете прямо
туда, куда нужно. Если вы столкнетесь со службой безопасности, просто
попросите их соединить вас прямо с мистером или миссис Большой Босс. Ра-
ботает безотказно.
10. Запишитесь в клуб. Разные клубы - это гнездо и родная почва для
лиц, Принимающих Экономические Решения. Если построить дом там, где па-
сутся буйволы, вы будете встречать буйволов весьма часто.
Я давно понял, что у меня весьма редко бывали деловые проблемы или
проблемы с конкурентами в тех ситуациях, когда мы с клиентом были парт-
нерами по гольфу.
5
Совершенно секретно
Полдня в ЦРУ (Урок генерала Джорджа Паттона)
Хорошие новости! Открыты вакансии для торговых представителей в мест-
ной электрической компании и в местной газовой компании. Вы можете за-
нять одну из этих вакансий. Которую вы предпочитаете?
Когда я задаю этот вопрос на занятиях, от 80 до 90 процентов при-
сутствующих выбирают электрическую компанию. Как вы рассуждаете? Если вы
думаете: "На самом деле мне хочется знать больше о каждой из вакансий",
- вы читаете мысли своих заказчиков. Они также хотят, чтобы вы знали
больше об их бизнесе. Группа крупнейших клиентов IBM говорит: "Торговые
представители недостаточно хорошо знают наш бизнес и нашу отрасль". Спе-
циальное исследование Гарварда под названием "The transformation of IBM"
цитирует солидного клиента IBM, который говорит: "Они (торговые предста-
вители IBM) ничего не знают о нашем бизнесе и не хотят ничего знать".
Когда у крупнейших клиентов IBM спрашивают: "Чего вы хотите от торговых
представителей?", они отвечают: "Первое, чего мы ждем, это прекрасное
знание нашей компании, нашей отрасли и обстановки, в которой мы ведем
свои дела". Когда же ставится вопрос о знании продуктов, клиенты отвеча-
ют: "Это - во вторую очередь". Более того, интересен сам выбор формули-
ровок. Они не говорят: "Мы ожидаем, что торговый представитель является
экспертом в продуктах, или имеет инженерную подготовку, или научные зна-
ния". Вместо этого клиенты требуют: "Мы ожидаем, что торговый представи-
тель только понимает данную линию продуктов".
Итак, будьте специалистом в их отрасли и в их бизнесе. Если вы пытае-
тесь быть всем и для всех, вы ничего не значите ни для кого. Это зре-
лость эксперта. Клиент с потребностями и деньгами с удовольствием запла-
тит премию за то, чтобы увеличить вероятность успеха и уменьшить риск
неудачи. Это именно то, что вы можете предложить, проведя полдня в ЦРУ.
Станьте лучшим именно в той области, которая наиболее важна для клиента
- его или ее бизнесе. Это еще один способ отличаться от своего конкурен-
та.
Как мы выяснили ранее, чем больше вы знаете о своем клиенте, тем
больше вероятность успеха.
Этот фактор был прекрасно осознан в другой области деятельности одним
из величайших генералов в истории Соединенных Штатов. Он говорил:
Я изучал противника всю жизнь.
Я прочел мемуары их генералов и лидеров.
Я читал их философов.
Я детально изучил все проигранные ими сражения.
Я точно знаю, как они будут реагировать в каждой ситуации.
Поэтому, когда придет время, я собираюсь показать им кузькину мать.
Человеком, который сказал эти слова был генерал Джордж Паттон. Инте-
ресный факт о нем - он не умел читать и писать до 12 лет.
Итак, насколько хорошо вы знаете своего клиента? Если вы в состоянии
ответить на вопросы рисунка 5.1., вы можете пропустить оставшуюся часть
этой главы. Если же ваши ответы будут неполными, продолжим.
Если бы вы были генералом Паттоном и нуждались в разведывательной ин-
формации, вы отправились бы в ЦРУ. Как торговые представители, которым
нужна информация о наших клиентах, мы должны провести полдня в учрежде-
нии, являющемся в мире бизнеса аналогом ЦРУ. Это ваша местная публичная
библиотека. Здесь в общедоступной форме, вы бесплатно найдете информа-
цию, которая сделает вас первым номером среди поставщиков. Когда вы бу-
дете знать о клиенте больше, чем ваш конкурент, и сможете удовлетворить
его или ее потребности лучше конкурента, вы фактически не будете иметь
конкурентов. По большому счету лучше продает тот, кто продает меньше, но
понимает клиента лучше других. Так что направимся прямо к справочному
столику и спросим, где можно найти следующие документы:
1. U.S. Industrial Outlook (Обзор по отраслям промышленности США).
Здесь вы обнаружите основные сведения, обзор, тенденции проблемы и воз-
можности для 250 отраслей.
2. Standard and Poor's Industry Surveys (Стандартные и краткие обоз-
рения по отраслям). Этот документ обеспечит дополнительную информацию и
глубокое понимание отрасли.
3. Value Line Investment Survey (Обозрение для инвесторов). Этот ис-
точник дает факты, доллары, тенденции, и деловые прогнозы по 1700 компа-
ниям - больше информации, чем многие сотрудники знают о своей собствен-
ной компании.
Насколько хорошо вы знаете своего клиента?
1. Главный (крупнейший) конкурент моего клиента
2. Единственная главная слабость этого конкурента
3. Наиболее типичная жалоба или рекламация на продукт или услуги мое-
го клиента таковы
4. Планируемые законопроекты могут повлиять не моего клиента следую-
щим образом:
5. Главная проблема отрасли моего клиента такова:
6. Самая главная цель президента - это
7. За последние пять лет тенденция доли рынка, контролируемой моим
клиентом, была
8. Стратегия моего клиента - это
a. Снижение затрат b. Создание уникальной продукции c. Занять сектор
рынка
9. Три наиболее сильные стороны продукции или услуг моего клиента -
это
a. ______________________________
б. ______________________________
в. ______________________________
10. Самый крупный клиент моего клиента:
Рис. 5.1 Чем больше вы знаете, тем более вероятен успех.
Вы можете сократить время визита в ЦРУ, сделав копии с перечисленных
документов. Одной отрасли или компании посвящено не так много страниц.
Очевидно, что Вы будете собирать информацию о своем клиенте. Но не
забудьте очень полезный совет - собрать ту же информацию об их главном
конкуренте. При обращении на самый верх мы должны говорить и действовать
так, как будто нашим конкурентом является конкурент нашего клиента. Вы
сможете более эффективно поставить себя на место своего клиента, если
поймете его врага. Если вы сможете видеть часть мира его или ее глазами,
более вероятно, что вы сможете получить комплимент от своего клиента:
"Вы понимаете наш бизнес". Это значит что у вас фактически нет конкурен-
тов. Ваш конкурент - просто поставщик; вы являетесь партнером.
Если ваш клиент или заказчик работает в общественном секторе, деловой
вариант ЦРУ также предложит вам ответы на эти вопросы. Будь то местная
школьная система или полицейское управление, их планы, программы и бюд-
жет являются общедоступными. Библиотекарь за справочным столиком сможет
направить вас к золотым копям информации на полках.
Есть еще один дополнительный документ, который нам нужен - годовой
отчет. Если это публичная компания, получить отчет просто. Надо лишь
попросить. Позвоните на коммутатор компании и скажите: "Можете ли вы
направить меня к сотруднику, который даст мне годовой отчет вашей компа-
нии"? Если вы на самом деле хотите выполнить свое домашнее задание, мож-
но попросить также копию отчета K-10. Это дополнение к годовому отчету,
подготовленное Комиссией по ценным бумагам и биржам. Он содержит допол-
нительную и более подробную информацию по разным видам деятельности ком-
пании, обширные финансовые данные (включая заработки и пакеты акций выс-
шего руководства), а также подробные пояснения, которые не появляются в
годовом отчете.
Имеется еще три дополнительных источника информации, которые помогут
вам мыслить как сотруднику, а не как постороннему человеку. Звонок в со-
ответствующий отдел не только даст вам нужную информацию, но и создаст у
них приятное впечатление благодаря вашему интересу к их делам.
1. Литература по трудоустройству содержит обзор о компании, описывает
ее философию, рисует картину ее будущего и определяет источники ее силы.
2. Литература по продуктам позволяет понять стратегию маркетинга, вы-
пускаемые линии продуктов и сильные стороны продуктов.
3. Рекламные материалы компании открывают вам стратегию, место про-
дуктов на рынке, их сильные технические стороны и поддержку.
И в завершение - журнал, выпускаемый профсоюзом или другой профессио-
нальной организацией для отрасли вашего клиента. Его обычно можно найти
на кофейном столике в фойе. Если прочитать страницу редактора, вы в
кратчайшее время станете экспертом по основным проблемам в отрасли кли-
ента.
Если вы скажете: "Но у меня нет времени, чтобы делать все это", -
позвольте дать вам три ответа. Первый таков: "Требуется больше усилий,
чтобы жить в нищете и бедности, чем для достижения успеха". Во-вторых, я
напомню вам о времени, которое можно сэкономить при помощи стратегии
Проходи Мимо. Мой третий ответ даст вам больше информации о ваших клиен-
тах, чем многие из них знают о себе сами: наймите собственного корпора-
тивного сыщика. Именно так. Частные сыщики для бизнеса делают тоже, что
ЦРУ для генералов. Не подумайте дурного - это полностью законно, и вся
информация доступна для общественности. Эти сыщики не вписываются в об-
раз Штирлица или Джеймса Бонда. Это скорее бывшие библиотечные работни-
ки, имеющие в комнате цокольного этажа компьютер, подключенный он-лайн к
множеству баз данных.
У них даже есть собственный клуб, Ассоциация Независимых Информацион-
ных Профессионалов, объединяющий более 300 членов. Держу пари, что один
или несколько таких специалистов найдется в вашем родном городе. Вы мо-
жете найти их через их ассоциацию. Просто попросите у библиотекаря за
справочным столиком дать вам ее адрес и телефон из "Справочника Ассоциа-
ций".
Нашей целью является повышение собственной эффективности на конкрет-
ных участках работы путем улучшения качества на участках с высоким по-
тенциалом и снижения или ликвидации затрат времени на участки с низким
потенциалом.
Позвольте мне рассказать вам историю о Жанет. Последние три года она
является продавцом номер один в своей компании. Имеется одно явно види-
мое статистическое отличие в действиях Жанет. Она в среднем делает
только два звонка в день с целью продаж; остальные же сотрудники компа-
нии делают в среднем четыре. Кое-кто может сказать: "Представьте только,
насколько лучше она могла бы работать, если бы довела число звонков хотя
бы до среднего уровня компании". Более мудрый человек сказал бы: "Предс-
тавьте, насколько лучше могли бы работать остальные, если бы снизили
число своих звонков за день".
Мы начали эту главу с того, что 80 процентов опрошенных на семинарах
проголосовали за выбор в качестве клиента электрической компании. Давай-
те проведем полдня в ЦРУ и посмотрим, что мы можем узнать об этой компа-
нии. Мы знаем, что также должны сделать домашнее задание и для конкурен-
та электрической компании: компании газовой.
То что вы увидите в обобщенной форме на рис. 5.2. получено из трех
документов, которые вы можете найти в библиотеке, плюс годовые отчеты
реальной электрической и газовой компаний. Позвольте мне сформулировать,
чему мы научились.
1. Электрическая компания находится под сильным давлением групп защи-
ты окружающей среды из-за своего вклада в кислотные дожди, парниковый
эффект, распространение радиоактивных отходов, утечки нефтепродуктов и
инциденты на ядерных производствах.
С другой стороны, газовая компания реально выигрывает от такого дав-
ления, поскольку газ является чистым, эффективным и дешевым.
2. Электрическая компания является одним из пяти главных грешников в
стране по своему вкладу в кислотные дожди. Причина этому - получение 82
процентов энергии из каменного угля, в сравнении с 55 процентами в сред-
нем по стране для других компаний.
Газовая компания не только не загрязняет среду, но также играет ак-
тивную роль, осуществляя испытания автомобилей на газовом топливе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21