Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch),
я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых кли-
ентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет
две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса.
Вторая в том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ниче-
го.
"Большая наука"
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех,
шести или девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно
состоит из интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания
и потребности в сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается
итоговая система, которая даст каждому то, что ему требуется (или хочет-
ся).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бю-
рократии. Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то
и находится слабое звено. Когда исследование завершено и система пол-
ностью работает, многие проблемы, которые она должна была решать, уже не
существуют. Например, что будет, если:
Я Поставщик уже повысил качество.
Я Экспорт продуктов из США увеличился.
Я Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
Я Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
Я Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
Я Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Критические факторы успеха
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена
Артуром Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон
Рокарт в школе менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее раз-
витие. Он использовал КФУ для определения информационных потребностей
ключевых лиц, принимающих решения. Эти факторы затем становятся основой
для управленческой информационной системы компании и создают стандарт
для измерения производительности. Концепция оказалась столь удачной, что
теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее простоте.
Критические факторы успеха это такие немногие вещи, которые должны
быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.
В большинстве компаний вы можете подсчитать КФУ на пальцах, причем
останутся свободные пальцы. Обычно успех определяется тремя - шестью
факторами. Если они в порядке, компания процветает; если нет, ее пости-
гает неудача. Все остальные факторы могут быть посредственными.
Рассмотрим автомобилестроение. США отдали большую часть автомобильно-
го рынка Японии. Почему? Если вы попросите человека дать вам в одном
слове ответ на вопрос "В чем самое большое различие между японским авто-
мобилем и автомобилем из Детройта?", большинство людей ответит вам: "Ка-
чество". Качество - один из критических факторов успеха в автомобилест-
роении. Другие таковы:
Я Следование моде?
Я Хорошо налаженная дилерская сеть
Я Контроль за ценами
Если четыре перечисленных фактора в порядке, Детройт добьется успеха.
По мере их ухудшения вы будете терять часть рынка.
Для супермаркетов критическими факторами успеха будут:
Я Цены
Я Набор продуктов
Я Рост продаж
Я Управление запасами
Некоторые могут назвать пятый фактор - Чистоплотность.
Другими примерами КФУ для разных отраслей могут быть:
Металлургия Контроль за ценами
Хлебопекарная отрасль Реклама
Производство прохладительных напитков Сеть доставки
Компьютеры Новые продукты
Критические факторы успеха могут меняться со временем. Например, во
времена топливного кризиса и высоких цен на горючее низкое потребление
горючего было КФУ в автомобильной промышленности.
КФУ также меняются в рамках одной отрасли. Например, то что важно для
Уол-Март весьма отличается от важных факторов для Неимана Маркуса.
Важно ли это? Позвольте дать вам два ответа. Первый принадлежит фило-
софу:
As you wander through this life, my friend, Whatever be your goal,
Keep your eye upon the donut And not upon the hole.
В своей жизни, мой друг, Независимо от твоей цели, Обращай внимание
на бублик, (КФУ) А не на дырку от него.
Второй ответ принадлежит MBA, который сказал, что КФУ выполняют сле-
дующие функции:
Я Обеспечивают точно сфокусированное управление
Я Служат катализатором управленческой активности
Я Определяют угрозы и возможности для бизнеса
Я Позволяют компании оценить ее сильные и слабые стороны
Я Позволяют распределять ресурсы в соответствии с задачами
Я Определяют информационные потребности бизнеса
Вернемся туда, откуда пришли: О чем говорить? Ответ таков - говорите
о том, что важно для него или для нее: об их Критических Факторах Успе-
ха. Ваша задача найти способ связать ваш продукт или услугу и их КФУ.
Если вы сделали это, ваш продукт или услуга стали более ценными, вы ста-
ли больше значить, и перед вами открыта дверь в офис шефа.
КФУ Качество
ЦЕЛЬ Снижение числа дефектов
ЗАДАЧИ На 20% за 12 месяцев
(STG) Способ решения Оперативная отчетность
(TAC) Решение Установить базу данных
Рис. 7.1. Не продавайте руководителю высокого уровня базу данных.
Продавайте высокое качество (КФУ).
Как мне определить КФУ моего клиента? Если вы провели полдня в ЦРУ,
вы сможете сделать весьма обоснованные предположения о КФУ вашего клиен-
та. Затем при первом звонке, если задать правильные вопросы, вы услышите
ответ из первых уст. Подготовительная работа позволит вам задать пра-
вильные ответы.
Перейдем к следующей теме: Каковы цели нашего клиента? Подождите ми-
нутку. Я сконфужен. В чем разница между целями (goals and objectives) и
критическими факторами успеха?[*]
Взгляните на рис. 7.1. и оцените, можете ли вы все упорядочить.
Сначала посмотрим на критические факторы успеха компании; пусть ка-
чество является одним из них. Теперь рассмотрим цели компании, которые
будут подмножеством КФУ. Если качество является КФУ, то одной из наших
целей будет помочь компании снизить количество дефектов. Теперь перейдем
к задачам. По определению задачи можно измерить в течение определенного
временного периода. Например, нашей задачей может быть снижение числа
дефектов на 20 процентов за следующие 12 месяцев. Одной из стратегий
достижения этой цели является оперативная система отчетности о дефектах,
а нашей тактикой ее реализации будет установка системы управления базами
данных.
Вкратце мы можем думать об этом примерно так:
1. КФУ Какое направление важно?
2. Цель Направление, в котором двигаться сейчас.
3. Задача Скорость передвижения и время прибытия.
4. Стратегия На чем ехать.
5. Тактика Какой бензин заправлять.
Суть дела такова. Если ваш продукт или услуга - система управления
базами данных, не пытайтесь продавать ее управляющему верхнего уровня.
Вместо этого продавайте более высокое качество - которое является целью
его компании с ясно сформулированными задачами. Если пытаться продавать
базу данных на верхнем уровне, вас, скорее всего, отправят вниз. Наверху
обсуждают КФУ, цели и задачи - а не тактику реализации.
Вернемся к целям и задачам нашего клиента. Вот самая хорошая новость
на сегодня. Вы найдете цели и задачи клиента для компании с общественной
формой собственности записанными на простом английском языке в общедос-
тупном документе. Они приведены на странице 2 годового отчета (страница
1 заполнена цифрами). Страница 2 - это письмо к акционерам от исполни-
тельного директора (CEO). Оно всегда подскажет вам, что важно для высше-
го руководства.
Помните газовую и электрическую компании? Письмо к акционерам в годо-
вом отчете газовой компании гласит: "Наши цели состоят в расширении на-
шей доли рынка, экспансии в другие области деятельности, поддержке эко-
номического роста и поддержании стандартов обслуживания клиентов на выс-
шем уровне".
Исполнительный директор электрической компании говорит: "Я хочу, что-
бы мы смогли изменить обычные способы ведения дел... Я хочу, чтобы наши
клиенты думали о нас как о компании, обеспечивающей неординарный сер-
вис". Чем не открытая дверь?
Стратегия, которую следует обсудить при первом звонке наверх, должна
быть такова, чтобы продавать себя, а не свой продукт или услуги. Лучший
способ сделать это - продемонстрировать знание их бизнеса и искреннее
желание помочь в областях, важных для клиента.
Это наиболее просто достигается при помощи хорошо продуманных вопро-
сов, которые отражают знание их бизнеса и интерес к их целям - вопросов,
которые по своему содержанию показывают желание и возможность быть более
полезным и значить более чем просто "поставщик". Вопросы, интерес и зна-
ния - строительные блоки делового партнерства.
Чтобы подтвердить КФУ вашего клиента, следует задать нужные вопросы
нужному человеку. Если спросить не того человека, вы можете получить в
ответ то, что важно для отдела или отделения, а не для компании. Напри-
мер, если вы зададите вопрос "Б" на рис. 7.2, вам может быть ответят,
что критичны продуктивность, обслуживание и резервы. И это так - для от-
дела "Б". Только "А" может сказать вам, что качество, ценообразование и
стиль важны для всей компании. Потолок ответственности для одного чело-
века является полом для другого.
Качество Цена Стиль
"А"
Продуктивность Обслуживание Резервы
"Б"
Рис. 7.2. Потолок ответственности для одного человека является полом
для другого.
Задать нужные вопросы не всегда так просто, как вы можете подумать.
Ваш клиент может быть не знаком с терминологией КФУ. Рис. 7.3. содержит
некоторые вопросы, которые дадут вам нужную информацию и раскроет
серьезные проблемы. Затем вы должны обсудить важность проблем, оценить
их серьезность и определить их влияние на бизнес. Вы готовите почву,
чтобы предложить решения проблем, которые клиент считает важными и кри-
тическими. Эта дискуссия является фундаментом для ответа на вопрос "Ку-
пит". Мы не собираемся предлагать решения проблемы, которую клиент счи-
тает несуществующей.
Вы можете выглядеть как консультант, если сможете говорить на их язы-
ке, задавая вопросы:
Я Что, по-вашему, важнее/наименее важно...?
Я Как вы относитесь к ...?
Я Что, по-вашему мнению ...?
Я Что вы думаете о...?
Я Что это будет означать для вас, если...?
Я Можно ли конкретнее о...?
Я Можете ли вы развить свою мысль о...?
Я Как вы делаете это сейчас...?
Я Каковы результаты?
Я Каких результатов вы хотели бы добиться?
Я Я правильно понял, что вы...?
Я Что надо учесть при...?
Я Что подсказывает вам решение для...?
Я Как бы вам понравилось, если...?
И не забудьте фразы, наиболее часто используемые консультантами:
Я Расскажите мне немного подробнее о...
Я В похожих ситуациях другие люди выяснили, что...
Я Я могу понять, почему вы так относитесь к...
Какие вопросы задать
Я Каковы приоритеты в вашем бизнесе?
Я Какие цели вы ставите в связи с этими вопросами?
Я Каковы приоритеты в достижении этих целей?
Я Что конкретно надо сделать для достижения целей?
Я Каковы барьеры на пути к достижению целей?
Я Как вы оцениваете ваши успехи в достижении целей?
Рис. 7.3. Как спросить "Что важно?"
Что сложнее всего сделать
Когда вы это читаете, по всей стране происходят тысячи деловых звон-
ков. Если вы могли бы открыть дверь и заглянуть внутрь, кто, по-вашему,
говорит? Восемьдесят процентов времени - торговый представитель. Иначе
говоря, продавец говорит четыре минуты из пяти для среднего разговора.
Между тем временем, что вы говорите, и эффективностью есть обратная за-
висимость. Вы будете работать гораздо эффективнее, если будете говорить
только 20 процентов времени. И большая часть этого времени должна быть
занята вашими вопросами.
Что вы должны делать остальные 80 процентов времени? Вы делаете то,
что почти (не совсем, но почти) невозможно - слушаете. Самое большое
различие между консультантами и продавцами в том, что консультант задает
вопросы и слушает, а продавец говорит.
И мы не одиноки. Карл Бернштейн, который вместе с Бобом Вудвортом
раскрыл историю с Уотергейтом, слушая и задавая вопросы, говорит: "Се-
годня у журналистов проблема в том, что они не умеют слушать".
Клиенты IBM единодушны в своей критике: "Они (IBM) никогда не спраши-
вают о наших нуждах. Они не слушают". "Вместо того чтобы спросить нас,
что мы хотим или в чем нуждаемся, они предлагают нам делать то, что
предписано IBM...".
Как член национальной ассоциации ораторов, я часто посещаю ее собра-
ния. На одном из собраний я собираюсь посвятить сессию слушанию. Я ду-
маю, она будет пуста. It was packed. Профессиональные ораторы понимают
необходимость и важность внимательно слушать.
Говоря, вы узнаете только то, что уже знаете. Задавая вопросы и слу-
шая вы узнаете проблемы вашего клиента, потребности, приоритеты, ценнос-
ти и критерии покупки. Вы изучаете что он или она хотят. Секрет успешных
продаж не в том, чтобы создать интерес, а в том, чтобы раскрыть интерес,
который уже существует. И самый простой (и быстрый) способ продать
что-то состоит в решении их проблемы или предоставлении им того, чего
они хотят. Ваши вопросы определяются вашим продуктом или услугой. Но вот
некоторые примеры того, о чем следует спрашивать и что слушать:
В области менеджмента
Я Цели, задачи
Я Планирование, стратегия
Я Внутренний фокус, фокус клиента
В области производства/доставки
Я Склад/запасы
Я Оборачиваемость запасов
Я Контроль качества
Я Уровень брака
Я Задержки отгрузки
В области финансовой эффективности
Я Маржа
Я Соотношение Цена/заработки
Я Поток средств
Я Списание безнадежных долгов
В области продаж
Я Информация о конкурентах
Я Цикл продаж
Я Доли рынка
Я Дифференцирование продукта
Я Устойчивость цены
Я Канцелярия
Я Обслуживание и поддержка клиентов
В области разработки продуктов
Я Цикл разработок
Я Новации
Я Маркетинговый фокус
Я Пробный маркетинг
В области персонала
Я Текучесть
Я Отлучки
Я Мораль
Я "Покупка собственных акций"
В области имиджа
Я Отношения с контролирующими органами
Я Требования защитников окружающей среды
Я Отношения с общественностью и прессой
Если вы затрудняетесь слушать других, возможно что вы слишком заняты
собой.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21