Невозможно произвести продажу без фактов, предлагаемых левым полушарием
мозга. Но батарейка, которая заставляет срабатывать "свечу зажигания"
для покупки, будет находиться, вероятно, в правом полушарии. Однако наи-
большая часть (иногда все) Вашего внимания как торгового представителя
сосредоточено на фактах, логических и коммерческих соображениях.
Взглянем на другую сторону этой монеты. Когда Вы упускаете сделку,
клиента или предлагаемый заказ, какие причины для этой потери Вы ищете -
левого полушария или правого полушария? Почти всегда Вы находите сообра-
жения левого полушария. И до сих пор наиболее распространенной причиной
левого полушария, которая сообщается заказчиком или клиентом, является
цена. Цена как причина (оправдание) представительна в коммерческом пла-
не: "Вы оказались в проигрыше, поскольку цена Вашего конкурента была на
15 процентов ниже". Но действительно ли это реальная причина неудачи?
Нейл Рекгем в своей книге "Major Account Sales Strategy" ("Стратегия
продаж в крупнейших сделках") сообщает об изучении упущенных возможнос-
тей, в которых продавцы сообщили, что они проиграли из-за цены. Последу-
ющие интервью показали, что в 64 процентах случаев цена не была причиной
проигрыша.
Почему люди делают покупки?
Чтобы получить некоторое дополнительное представление, давайте
объединим то, что мы узнали о четырех типах поведения, с мудрыми мыслями
Аристотеля, и посмотрим, что это нам даст.
Сначала нам нужно изделие. Послушайте эту историю и посмотрите, смо-
жете ли Вы угадать, о чем идет речь:
"Я вырос в высокогорной местности северного Орегона.
Я достиг зрелости в сердце могучего кедрового дерева на южном склоне.
Затем однажды пришел лесоруб с шестифутовой пилой.
Он спилил меня, привязал меня цепью к грузовику с плоской платформой
и отправил меня на лесопилку очень далеко, очень далеко.
Там я был распилен на короткие дощечки толщиной в четверть дюйма.
Затем я был высушен в печи и окрашен, чтобы убрать мой богатый и теп-
лый цвет кедра.
Меня погрузили в товарный вагон вместе с тысячами моих братьев и сес-
тер.
Я услышал свисток и почувствовал тряску, когда заработал двигатель.
Мы ехали на восток к утреннему солнцу.
Пришла ночь и взошла луна, и, наконец, мы прибыли на фабрику в долине
штата Пенсильвания.
Высокоточный станок вырезал желобок у меня в середине и уложил отре-
зок грифеля в мое заново вырезанное ложе.
Я был покрыт слоем клея, и сверху на меня была надета пустая планка с
пустым желобом.
Мой грифель, теперь навсегда замурованный в центре моего кедра, вовсе
и не является грифелем.
Это графит с Цейлона - теперь называемого Шри-Ланка - около побережья
Индии.
Мой графит был смешан с глиной из Миссисипи, обрызган химикалиями и
затем пропущен через пресс для выдавливания; обрезан до нужного размера,
высушен и обожжен при температуре 1850 градусов.
Моему телу была придана шестигранная форма, на него нанесены три ла-
ковых покрытия, затем выдавлено Ваше послание на одной из моих граней.
Мой королевский нимб был закреплен латунным кольцом.
Он был изготовлен путем смешивания рапсового масла из Голландской
Вест-Индии с хлоридом серы, затем добавления каучука для связывания и
сульфида кадмия, чтобы он стал красным.
И теперь, после долгого пути, мое путешествие закончено.
Я пропутешествовал много миль.
Я пришел к Вам из многих земель и многих рук.
Я лучшее, что можно сделать из того, чем я был.
Мое желание и моя мечта - найти дом в Ваших руках."
Мы видим, что можно рассказать романтическую (правое полушарие) и
фактографическую (левое полушарие) историю о простейшем изделии - каран-
даше.
Давайте теперь посмотрим, почему каждый из четырех стилей поведения,
упоминаемых в главе 6, ведет к покупке этого карандаша. Человек склонен
оправдывать действие коммерческим соображением, затем производить покуп-
ку его по личным мотивам. На рис. 8.10 и 8.11 показано, как может выгля-
деть этот процесс.
ОПРАВДАНИЕ ФАКТАМИ
(Левое полушарие мозга)
Стиль поведения Выгоды Особенности
Рулевой Используется дольше Очень плотный грифель
Сокращает расходы
Аналитический Наиболее логический выбор Шестигранная конструкция
Благожелательный Проверенный и надежный Нет подвижных частей
Экспрессивный Рекламное сообщение Тиснение
Рис. 8.10 Различные факты для разных людей
ПОКУПКА НА ОСНОВЕ ЧУВСТВ
(Правое полушарие мозга)
Стиль поведения Выгоды Особенности
Рулевой Контролируемое Система повторного заказа
распределение
Аналитик Рассматривается как лучшее Простая конструкция
решение
Дружелюбный Удовлетворение пользователя Никогда не ломается
Экспрессивный Мое имя Тиснение
Рис. 8.11 Различные факты для разных людей.
Третье требование Аристотеля
Это приводит нас к третьему требованию Аристотеля. Как убедить друго-
го человека, чтобы он или она действовали таким образом, как хотим мы?
Аристотель называет это "этосом".
Греческое слово "этос" означает, что люди хотят вести дела с теми,
кто им нравится, кому они доверяют и в ком они уверены. Они также хотят,
чтобы эти люди были сердечными, дружелюбными и человечными. Они не хотят
вести дела с людьми, которых считают холодными, равнодушными и высоко-
мерными.
Позвольте мне проиллюстрировать это на примере истории и исследова-
ния.
Сколько учителей было у Вас за всю Вашу жизнь - от детского сада, на-
чальной школы, неполной средней школы, средней школы и колледжа - вклю-
чая организации бойскаутов, герлскаутов и религиозное обучение? Отнесем
сюда и телевизионных ведущих. Сколько людей стояло впереди Вас за всю
Вашу жизнь? Для целей обсуждения Вы можете согласиться, что примерно 300
или 400? Тогда позвольте мне узнать у Вас вот что: Из этих 300-400 людей
сколько было действительно выдающихся?
Я имел возможность задавать этот вопрос везде в мире. И независимо от
страны и от языка ответ был одинаковым. Большинство людей называли трех,
четырех или пятерых, возможно, шестерых. Большинство людей говорили: "Я
могу пересчитать их по пальцам, и еще останутся свободные пальцы".
Следующий вопрос. Вот президент компании. Он был президентом в тече-
ние 20 лет. Как Вы думаете, сколько торговых представителей (банкиров,
брокеров, страховых торговых агентов и так далее) обращалось к нему в
течение этого времени? Вероятно, 300 - может быть, 400.
Если Вы обратитесь к нему и спросите: "Господин президент, из 300-400
торговых представителей, с которыми Вы виделись за последние 20 лет,
сколько было действительно выдающихся?", что, Вы думаете, он скажет? Я
предполагаю, он ответит: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще оста-
нутся свободные пальцы".
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ЭТОС
Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют
("этос").
Что же у этих немногих отличает их?
Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования
12000 учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих
преподавателей, которых они считают действительно выдающимися. На рис.
8.13 показаны их ответы.
ВЫДАЮЩИЙСЯ
Контактный, демократичный
Добрый, заботливый
Терпеливый
Широкие интересы
Приятный
Справедливый, беспристрастный
Чувство юмора
Хорошее настроение
Интерес к проблемам учащихся
Признание, похвала
Гибкий
Знающий предмет
Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отноше-
ние к знанию предмета.
Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к
знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета.
Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характе-
ристики худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я
задам Вам вопрос: сколько из них имеют отношение к объяснению предмета?
И опять ответ - только одна.
Никогда не улыбается
Язвительный
Уклончивый
Объяснения неясные
Пристрастный
Имеет любимчиков
Сосредотачивается на некоторых
Высокомерный
Равнодушный
Подавляющий
Недружелюбный
Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к
знанию предмета.
Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные по-
купатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слы-
шим из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересо-
ваться, сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы.
Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчи-
ки, клиенты и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с по-
мощью критериев, изложенных на рис. 8.15.
Нас оценивают
Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся.
Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат.
Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем.
Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимос-
ти, чем реальности".
Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют.
Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетво-
рения покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаружива-
ли, что одним из важнейших элементов для общего удовлетворения является
торговый представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, ког-
да мы подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части:
аппаратные средства
программные средства
обслуживание
техническая поддержка
специалист по продаже,
торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмот-
ря на то, что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обуче-
ния по сбыту.
Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100
процентов составлена по соображениям левого полушария мозга.
Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные
мнения крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работ-
никам сбыта фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных
взаимоотношений" и "Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если
мы относимся к Вам как к продавцу, это значит, что Вы действуете как
продавец". В конкретном исследовании под названием "Трансформация IBM",
опубликованном Гарвардской школой бизнеса, цитируется следующее высказы-
вание крупного заказчика фирмы IBM: "Я чувствую, что человеческая проб-
лема была какое-то время для IBM наиболее серьезной проблемой ". А в ин-
тервью для коммерческого журнала президент фирмы IBM сказал: "IBM вче-
рашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь открытой, как
хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При обследовании
мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили, что
"IBM не отзывчива".
Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, по-
казаны на рис. 8.16.
ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА
1% Умирают
3% Уезжают
5% Налаживают другие дружеские связи
9% Конкуренция
14% Не удовлетворены изделиями и услугами
68% Поведение работников компании
Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание
Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение
Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы иг-
рать в вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и
братство, эти слова потеряли глубину своего значения вследствие чрезмер-
ного использования. Давайте рассмотрим последствия альтернативных вари-
антов.
Я выиграл - ты потерял
Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению,
если Вы навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже
при умеренном употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я по-
терял/ты потерял", показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать,
что Ваши планы - это не их планы, что Вы не преданы сердцем их интере-
сам. Практические результаты этой стратегии будут драматичными; их можно
видеть на рис. 8.18. Исследование консультационной фирмы "Бэйн энд ком-
пани" показало, что повышение удержания от сделок на 2 процента оказыва-
ет такой же эффект на прибыли, как сокращение затрат на 10 процентов.
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ВЫИГРАЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ВЫИГРАЛ
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ
Рис. 8.17 Трофей или бомба с часовым механизмом - выбор Ваш.
ЦЕНА ИГРЫ
Я ВЫИГРАЛ - ТЫ ПОТЕРЯЛ
96% никогда не жалуются на Вас.
Но 91% никогда не купят у Вас снова,
И каждый оповестит 9 человек, что не надо иметь дело с Вами.
Рис. 8.18 Сожаление покупателя становится реваншем покупателя.
Стремиться получить предложение любой ценой - это все равно, что
стрелять себе в ногу. Неискушенный торговый представитель рассматривает:
Я Покупателя как противника.
Я Заказ как трофей.
Я Продажу как сражение, где заказчик является врагом.
В реальной жизни и бизнесе все наоборот. Если Вы намерены вести дол-
говременную деятельность, тогда Вы обязательно должны стремиться обеспе-
чить:
Я Долговременные взаимосвязи.
Я Удовлетворение клиентов.
Я Хорошие отзывы.
Помните, что заказчик сказал: "Мы не хотим иметь дело с продавцом, мы
хотим налаживать взаимоотношения".
Худшими будут такие ситуации, в которых когда-то в прошлом другой
торговый представитель сыграл в вариант игры "я выиграл/ты потерял".
Жертва никогда не забывала и не забудет об этом. Хуже того, он или она
может теперь стать главным влиятельным лицом или принимающим экономичес-
кие решения. Во время моего семинара на тему "Продажа высшему руко-
водству" я спросил торговых работников: "У кого из вас были подобные
случаи?" Восемьдесят процентов подняли руки вверх.
Могли бы Вы иметь такого рода ситуацию сделки и не знать о ней? Ко-
нечно, мы все могли бы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21