Впишите имена иг-
роков на рис. 2.7.
Если вы не знаете или не уверены, не нужно угадывать. Ставка слишком
велика. Вместо этого оставьте в рамке знак вопроса. Если вы не знаете
или не уверены, что перечислили всех, также поставьте знак вопроса. Если
вы не уверены, что у вас есть тренер, значит его нет. Оставьте в рамке
для тренера знак вопроса.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Пользователи Влияет на их работу
Что Окончательное утверждение это означает для меня? Распоряжается
деньгами Право вето Влиятельные лица Знания/опыт Привратник Решает, кто
принимает Обоснованный интерес Персонал? участие Не может говорить Да
Может
говорить Нет
Ваш тренер
Рис. 2.7. Центр покупки
Когда на моих семинарах я прошу показать это на примерах, 80 процен-
тов слушателей ставят знаки вопроса в большинстве позиций. Догадайтесь,
кто из игроков имеет больше всего знаков вопроса? Вы угадали - принимаю-
щий экономические решения, наиболее важная фигура на странице. Трудно
выполнить правила 1, 2 и 3, если вы не знаете, кто принимает экономичес-
кие решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Влиятельные
лица Имя Привратник Имя
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 2.7. Тест. Заполните имена участников.
Единственный вопрос может оказать решающую помощь в идентификации
принимающих решения. Вот что следует спросить у всех, с кем вы общае-
тесь: "Кто еще принимает участие в решении вопроса?" Обычно в результате
появляется четкая картина. Так что если у вас остались знаки вопроса,
пора садиться на телефон или за руль вашего авто и получить некоторые
ответы. Помните, компании не покупают - это делают люди.
Главное влиятельное лицо
Знать все имена в центре покупки недостаточно. Они не все равны между
собой, и не имеют равного права голоса. Принятие решения в корпорациях -
не демократический процесс. Организационная структура может сильно дезо-
риентировать в отношении власти и влияния в процессе принятия конкретно-
го решения.
Просто задайте себе следующие вопросы:
Я Слушаете ли вы более внимательно, когда говорят некоторые люди?
Я Учитываете ли вы мнения и аргументы одних людей больше, чем мнения
других?
Я Приходилось ли вам слышать от кого-то фразу: "Так думает X"?
Вспомните некоторые совещания, на которых вам приходилось бывать в
вашей собственной компании (или PTA?), посвященных принятию решения по
конкретному проекту. Иногда кажется, что после многочасового обсуждения
"за и против" мы зашли в тупик. Наконец кто-то (лицо, принимающее эконо-
мические решения) поворачивается к Джоан (которая промолчала большую
часть обсуждения), и спрашивает: "Джоан, что вы думаете?"
Неожиданно мы слышим кристально ясную и логичную речь, которая расс-
тавляет все за и против по своим местам; относительная важность различ-
ных вопросов становится совершенно ясна. Неожиданно правильное решение
становится очевидным. Когда кто-то говорит: "Джоан права", остальные
лишь кивают головами. Решение принято внезапно. Мы были свидетелями дея-
тельности ГВЛ (главного влиятельного лица).
Если ваш продукт или услуга обсуждаются на этом совещании, вы успешно
сделаете свое дело, если продадите их всего одному человеку - Джоан.
Очевидно, что мы можем сэкономить массу времени, работать эффектив-
нее, и повысить свои шансы, если сможем определить и продавать прямо
ГВЛ.
Итак, как определить ГВЛ? Они встречаются в двух ипостасях:
1. Авторитет или признанный эксперт в обсуждаемом вопросе.
2. Доверенное лицо и советчик Принимающего экономические решения.
Авторитеты и эксперты легко идентифицируются в качестве ГВЛ, пос-
кольку ясно видны и их опыт признают остальные участники. Рассмотрите,
например, роль первого пилота компании в процессе приобретения нового
самолета.
Роль ГВЛ обычно принадлежит единственному (или одному из немногих)
экспертов по данному вопросу в своих компаниях, превосходные знания или
опыт которых признаны другими лицами, принимающими решения.
Это может контрастировать, например, с компьютерными экспертами ком-
пании, которых может быть множество, с разными взглядами на вещи, и ни
один явно не выделяется среди остальных. Поэтому в области компьютеров
ГВЛ может быть доверенное лицо и советчик, который может иметь (а может
и не иметь) вес в компьютерах.
Второй тип ГВЛ - доверенное лицо и советчика, вообще определить труд-
нее. Они не слишком на виду и не очень разговорчивы. Кроме того, они
часто скрыты в лабиринте организационной структуры. Но даже самые влия-
тельные лица, принимающие экономические решения, сами подвержены влиянию
ГВЛ, у которых есть неплохой послужной список хороших советов и достиг-
нутых результатов. Это люди, которые благодаря своей рассудительности и
эффективности заслужили доверие и уважение Принимающего экономические
решения.
Вот некоторые их характеристики:
Я Когда они говорят, остальные слушают
Я Редко удивляются происходящим событиям, имея внутренние источники
информации
Я Понимают цели, задачи и стратегию компании
Я Ориентированы на результат
Я Высокая степень личной порядочности
Я Расчетливы и принимают риск на себя
Я Хорошо организованы
Я Всегда подготовлены
Я Их мнением и советом интересуются
Я Получатели внутренней корреспонденции, связанной с принятием реше-
ния по предполагаемой покупке
Я Чувствуют приоритеты
Я Хорошие слушатели
Конечно, никто не гуляет по улицам с подобной надписью на лбу, и мы
не можем допрашивать людей. Так что нам нужен практичный (и надеюсь
простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав
тренеру четыре вопроса:
1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою
текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей рабо-
ты?
2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты,
обедает или тренируется?
3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические
решения?
4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения
принимающего экономические решения?
Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже
можно уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы
знаете ответ.
Главное влиятельное лицо может быть:
1. Одним из пользователей.
2. Одним из влиятельных лиц.
3. Привратником.
Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра по-
купки такой, чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения
учитывает более чем мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если прини-
мающий экономические решения спросит мнение только одного человека, то
чье именно?
Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть от-
сутствие ГВЛ в данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по от-
ношению к людям, которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы
вы считали их ГВЛ - но они редко являются таковыми.
Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис.
2.7), или поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.
Время на определение главных участников центра покупки также потраче-
но не зря, поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при про-
даже:
1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голо-
са при принятии решения.
2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный го-
лос.
Нокаут конкуренту
Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:
Я Слияния
Я Объединения
Я Реорганизации
Я нового руководства
для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для
этого:
1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми
участниками игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотруд-
никами, которые уже вне игры или не принимают решения.
2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам
быстро определить нужных игроков в центре покупки.
3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым
идеям и путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не рабо-
тали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логи-
чески и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой.
Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие
возможности попасть на этот поезд.
3
Выиграю я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько
мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выиг-
рышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе
мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic
Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я ус-
пеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных
стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто
делая правильные вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения
лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим
очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать
что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой
главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент
не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов
заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компа-
ниями, которые действительно собираются что-то покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время опреде-
лить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо
"Нет"?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение
между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следу-
ет быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего
решения может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное
расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в
рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, уп-
равление запасами, производственное оборудование, профессиональные услу-
ги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "пере-
рос" свои старые игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
"Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего ре-
шения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и
дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших но-
востей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудше-
нию обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят
кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно
получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком риско-
ванно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме.
Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания
на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеря-
ла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая произво-
дительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей
соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы
вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и
пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посовето-
ваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Ку-
пит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя
Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21