https://wodolei.ru/catalog/mebel/na-zakaz/
Ваша компания обладает большим опытом в продажах через ди-
леров. Как насчет того, чтобы поменять руководителей на 90 дней? Вы дае-
те им менеджера по продажам, имеющего опыт дилерских сделок. Они дают
Вашей компании менеджера, имеющего опыт в области, интересующей Ваше ру-
ководство. Ваша идея может привести к более равномерному переходу Вашего
клиента на дилерские продажи.
Я За полдня, проведенных Вами в ЦРУ, вы можете узнать, что Ваш руко-
водитель был назначен руководителем программы сбора денежных средств для
местного симфонического оркестра. Из первого контакта стало ясно, что
для Вашего руководителя очень важно, чтобы программа была успешной. В
Вашей компании имеется менеджер, который возглавлял программу сбора
средств для местного художественного музея. Вы можете свести их, и Ваш
заказчик сумеет избежать ошибок, сделанных другими.
Торговые представители редко используют - а в действительности по
большей части редко знают - ресурсы в своей собственной компании, кото-
рые могут оказаться ценными для заказчиков, если предоставлять их за не-
большую цену или бесплатно.
Стратегия прорыва, будь то левого или правого полушария, является
уникальным подходом, который находится за пределами традиционных знаний
при подготовке торговых представителей. Она предоставляет еще одну воз-
можность, чтобы выделиться среди своих конкурентов и наладить долговре-
менные связи, способные поставить Вас над толпой.
Том Петерс, один из самых известных в бизнесе авторов и ораторов,
сказал о стратегии прорыва: "Я убежден, что хорошо продуманная методика
малых побед - это первый путь к эффективной реализации стратегии".
Использование стратегии наименьшего риска
Как мы сказали раньше, относительная важность цены имеет тенденцию
снижаться, когда Вы поднимаетесь вверх в организационной иерархии. Муж-
чина или женщина на высшем посту скорее будет интересоваться вероят-
ностью успеха и риском неудачи. Он или она понимают, что самое дешевое
изделие или услуга становятся самыми дорогими, если не выполняют то, для
чего покупались.
Ваши конкуренты будут говорить о функциях и характеристиках своих из-
делий. Вы можете говорить об опыте, подготовке, испытании, компетентнос-
ти, доверии и проверенной схеме успеха. Это политический эквивалент от-
ветственного поведения и репутации. Когда Вы говорите о функциях и ха-
рактеристиках своего изделия или услуги, Вы можете показать их в аспекте
связи с наименьшим риском.
Три года назад у мены была сложная хирургическая операция. Мне сказа-
ли, что это мой последний шанс и я должен сделать ее немедленно. Вы ду-
маете, я спросил: "Который хирург самый дешевый?" Вовсе нет. На самом
деле, я потребовал самого дорогого. Но я не выразился таким образом. В
действительности, я сказал: "Кто лучший?" Цена не играла роли. Я хотел
наименьшего риска.
Чем важнее сделка и чем выше ставки, тем более вероятно, что Ваш ру-
ководитель изберет стратегию наименьшего риска.
Когда я торговал компьютерами, я обнаружил, что фактор FUD оказывает
сильное влияние на высших руководителей. Аббревиатура FUD расшифровыва-
ется как "страх, неопределенность и сомнение". Я собрал подборку газет-
ных сообщений, которые документально подтверждали случаи несчастий (даже
банкротств) в результате неверного (точнее "дешевого") решения при выбо-
ре компьютера. Она всегда привлекала внимание руководителей и позволяла
видеть цену в перспективе; она становилась менее важным фактором. Наи-
меньший риск становится доминирующим соображением. Если Вы продаете наи-
меньший риск, Вы, вероятно, единственный в городе, кто ведет такую игру.
КОММЕРЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ
Продажа коммерческой философии
Ваши конкуренты "навешивают" множество побрякушек на свои изделия и
услуги. Как я уже отмечал в главе I, относительная важность побрякушек
снижается, когда Вы поднимаетесь вверх по ступеням организации. Лучший
способ, чтобы тебя послали вниз по иерархической лестнице, - это перес-
казывать скучные детали высшему руководителю. Оценка плюсов и минусов и
значения деталей является работой людей более низкого ранга, а не высших
администраторов.
Что может вызвать интерес руководителей, - так это изложение и обсуж-
дение коммерческой философии. Это предмет, который им понятен на их
слэнге. Например:
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть доминирующим
экспертом в (Вашей) области экономики".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть технологи-
ческим лидером".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать уни-
версальные продажи".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать рост
путем модернизации, а не крупных замен".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать оп-
тимальное соотношение между ценой и производительностью".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы изготавливать на-
ши изделия в соответствии с нуждами заказчика".
После того как Вы сформулировали свою коммерческую философию, Вы мо-
жете говорить о ее ценности и о том, что она означает для заказчика или
клиента. Затем Вы можете представить уникальные особенности своего изде-
лия в контексте своей коммерческой философии. Если это сделано, особен-
ности становятся доказательством, которое подкрепляет ее. Руководители в
большей мере склонны производить покупки, исходя из коммерческой филосо-
фии, а не побрякушек на изделии.
Каждая компания имеет коммерческую философию, независимо от того,
знает она об этом или нет. Просто спросите своих лучших клиентов, почему
они ведут дела с Вами. Их ответ будет их коммерческой философией. Теперь
если Вы просто уточните, поясните и усилите ее, у Вас будет коммерческая
философия, которая является также инструментом маркетинга. Я готов пос-
порить, что дела пойдут лучше, если Вы более четко определите свои ком-
мерческие задачи.
ВТОРОЕ МЕСТО
Первый кандидат на второе место
Реальность такова, что большинство перспективных покупателей уже име-
ют поставщика для большинства изделий и услуг. Идея о том, что можно на-
нести пару торговых визитов и разрушить существующие взаимосвязи с пос-
тавщиком, которые могли складываться несколько лет, кажется, мягко гово-
ря, нереалистичной.
Но вот идея, которая более реалистична. Предположим, что в течение
Вашего контакта с руководителем Вы признаете существование удовлетвори-
тельных отношений между Вашим заказчиком и его существующим поставщиком.
Более того, Вы даете понять, что Вы не ожидаете и не просите его переме-
нить продавца. Это сразу облегчает положение руководителя, и Вы почти
всегда замечаете перемену в атмосфере, когда он или она узнает, что не
потребуется защищать или объяснять причину выбора существующего постав-
щика. Настороженность руководителя проходит.
Объясните, что Ваша цель - это быть первым, когда выбирается его или
ее кандидат на второе место. Затем Вы приступаете к изложению коммерчес-
ких и персональных причин, почему Вы претендуете на второе место. Не
просите его что-либо купить. И не "бейте", не критикуйте и не принижайте
каким-либо образом настоящего поставщика. Все, чего Вы добиваетесь - это
понимание и согласие на то, что Вы можете предложить нечто достаточно
привлекательное, чтобы быть на втором месте. Руководитель не должен при-
нимать никаких решений, никаких обязательств и не тратить никаких денег.
Как приятно Вы будете отличаться от других продавцов, которые чернят
существующего поставщика и просят у возможного клиента, чтобы тот выбро-
сил мошенников и передал ему все дело. Они добиваются революции; Вы же
предлагаете эволюцию.
Предположим, что Вы сделали это для нескольких десятков перспективных
клиентов. Предположим также, что Вы дополняете это периодической рассыл-
кой писем, информационных бюллетеней и рекламы, которые базируются на
Вашей стратегии быть первым при выборе поставщика для второго места.
Реальность такова, что каждый год в каждой области происходит измене-
ние какого-то процента продавцов. Даже у лучших продавцов имеется своя
справедливая доля несчастливых, неудовлетворенных и раздраженных заказ-
чиков. Если Вы упрочили свое положение как первого кандидата на второе
место, тогда Вы сумеете получить какой-то процент этого бизнеса. Это иг-
ра чисел. Если Вы второй номер в достаточно длинных списках, это просто
вопрос времени, когда Вы станете первым номером в каком-то одном из них.
Проведение анализа ESS
Анализ ESS (Административного обслуживания и поддержки) позволяет от-
ветить на вопрос "Что Вы сделали для меня позднее?" Если характер Вашего
изделия или услуги предусматривает текущую поддержку и обслуживание по
сделке, анализ ESS может служить мощным инструментом маркетинга, который
позволяет Вам на уровне руководителя эффективно отличаться от конкурен-
та.
Высшие руководители редко имеют представление обо всем масштабе обс-
луживания и поддержки, которую они получают от поставщиков. Даже на бо-
лее низких уровнях обслуживание часто распределяется между несколькими
людьми или многочисленными подразделениями. В результате ни один человек
не знает об общей поддержке и обслуживании за прошедший год.
Если Вы никогда не встречались с высшим руководителем, анализ ESS яв-
ляется эффективным способом, позволяющим открыть двери в его апартамен-
ты. Как можно лучше наладить взаимоотношения, нежели обобщив все, что Вы
сделали для них за последние 12 месяцев?
На рис. 9.3 мы видим пример письма с анализом ESS, которое можно ис-
пользовать, чтобы организовать встречу с Вашим руководителем по проблеме
анализа. Это такое же письмо, которое позволило открыть двери при нашем
первом контакте с г-ном/г-жой Большим Боссом в главе 4. Мы можем видеть,
что предметом письма является административное обслуживание и поддержка
(ESS) и что оно отвечает на следующие вопросы:
Я Почему?
Я С какой целью?
Я Кто?
Я Как долго?
Уважаемый г-н/г-жа руководитель:
Мы ценим наши партнерские отношения с (имя заказчика или клиента).
Наша цель состоит в том, чтобы быть полезным и предлагать решения по Ва-
шим коммерческим проблемам. При выполнении этого мы несем полную от-
ветственность за наши изделия, наши услуги и нашу поддержку. Для того
чтобы можно было оценить эффективность нашей работы, мы практикуем
встречи с нашими важнейшими заказчиками (клиентами) для проведения ана-
лиза административного обслуживания и поддержки.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы
Я Сказать "Спасибо" за Вашу сделку.
Я Дать обзор нашей деятельности с Вашей компанией за прошлый год и
достигнутых результатов.
Я Услышать Ваше мнение о качестве и ценности наших изделий (или услуг
или поддержки).
Я Выслушать Ваши предложения в отношении того, как можно лучше Вас
обслуживать.
Я Представить наши запланированные работы на текущий год и подтвер-
дить, что они согласуются с Вашими коммерческими целями и приоритетами.
Наш опыт показывает, что такие анализы взаимно выгодны для сохранения
и улучшения конкурентных позиций обеих сторон на рынке.
Г-н/г-жа (администратор из Вашей компании), наш (должность) и я стре-
мимся встретиться с Вами. Вы можете по желанию пригласить других членов
Вашего руководства присоединиться к нам. Мы ожидаем, что встреча займет
примерно 30 минут.
Я позвоню Вам (дата), чтобы договориться об удобной дате.
Искренне Ваш и т.д.
Рис. 9.3 Пример письма по анализу ESS
Внимательно прочитайте список из пяти позиций в письме. Разве они не
звучат как "материнство", "братство" и "яблочный пирог"? Ваш конкурент
говорит об особенностях, функциях, скорости и питательности людям на
нижних ступенях лестницы. Что анализировать для контраста? Каким образом
можно выделиться?
Вы заметьте, что в письме не говорится о демонстрации товара. Это
создает облегчение руководителю и поднимает встречу на уровень обсужде-
ния взаимных интересов между коммерческими людьми. Но перечитайте пятый
пункт назначения встречи. Бах! Если Вашу "планируемую деятельность"
представить с точки зрения заказчика, чтобы ответить на вопрос: "Что у
них есть для меня (заказчика)?", она не будет звучать или восприниматься
как коммерческая демонстрация.
Если Вы занимаетесь обслуживанием заказчиков, Вы будете удивлены тем,
как анализ ESS влияет на удовлетворение заказчика. Помните это правило:
"Степень участия руководства будет определять уровень удовлетворения ру-
ководства".
Проведение презентации
Давайте поговорим о нашей задаче как торговые представители. Я скло-
нен предположить, что она состоит в том, чтобы убедить других людей выб-
рать такое направление действий, которое хотелось бы нам.
Я хотел бы рекомендовать, когда придет Ваше время убеждать других,
чтобы Вы встали и провели демонстрацию с помощью визуальных средств - а
не просто говорили через стол. Я это говорю потому, что исследование,
проведенное в университете Миннесоты, показало - если Вы стоите и
пользуетесь визуальными средствами, вероятность убеждения Вашей аудито-
рии, Вашего клиента или Вашего перспективного заказчика будет на 43 про-
цента выше.
Но это не все. Поразительная новость следует из этого исследования -
неожиданная и непредвиденная никем: Если Вы проводите демонстрацию стоя,
Ваш клиент пожелает заплатить на 26 процентов больше денег за такую же
услугу.
Существуют другие свидетельства. Возьмем Уортонскую школу бизнеса в
университете Пенсильвании. Здесь было проведено контролируемое исследо-
вание с помощью демонстрации, чтобы попытаться убедить людей инвестиро-
вать свои деньги в новое предприятие.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
леров. Как насчет того, чтобы поменять руководителей на 90 дней? Вы дае-
те им менеджера по продажам, имеющего опыт дилерских сделок. Они дают
Вашей компании менеджера, имеющего опыт в области, интересующей Ваше ру-
ководство. Ваша идея может привести к более равномерному переходу Вашего
клиента на дилерские продажи.
Я За полдня, проведенных Вами в ЦРУ, вы можете узнать, что Ваш руко-
водитель был назначен руководителем программы сбора денежных средств для
местного симфонического оркестра. Из первого контакта стало ясно, что
для Вашего руководителя очень важно, чтобы программа была успешной. В
Вашей компании имеется менеджер, который возглавлял программу сбора
средств для местного художественного музея. Вы можете свести их, и Ваш
заказчик сумеет избежать ошибок, сделанных другими.
Торговые представители редко используют - а в действительности по
большей части редко знают - ресурсы в своей собственной компании, кото-
рые могут оказаться ценными для заказчиков, если предоставлять их за не-
большую цену или бесплатно.
Стратегия прорыва, будь то левого или правого полушария, является
уникальным подходом, который находится за пределами традиционных знаний
при подготовке торговых представителей. Она предоставляет еще одну воз-
можность, чтобы выделиться среди своих конкурентов и наладить долговре-
менные связи, способные поставить Вас над толпой.
Том Петерс, один из самых известных в бизнесе авторов и ораторов,
сказал о стратегии прорыва: "Я убежден, что хорошо продуманная методика
малых побед - это первый путь к эффективной реализации стратегии".
Использование стратегии наименьшего риска
Как мы сказали раньше, относительная важность цены имеет тенденцию
снижаться, когда Вы поднимаетесь вверх в организационной иерархии. Муж-
чина или женщина на высшем посту скорее будет интересоваться вероят-
ностью успеха и риском неудачи. Он или она понимают, что самое дешевое
изделие или услуга становятся самыми дорогими, если не выполняют то, для
чего покупались.
Ваши конкуренты будут говорить о функциях и характеристиках своих из-
делий. Вы можете говорить об опыте, подготовке, испытании, компетентнос-
ти, доверии и проверенной схеме успеха. Это политический эквивалент от-
ветственного поведения и репутации. Когда Вы говорите о функциях и ха-
рактеристиках своего изделия или услуги, Вы можете показать их в аспекте
связи с наименьшим риском.
Три года назад у мены была сложная хирургическая операция. Мне сказа-
ли, что это мой последний шанс и я должен сделать ее немедленно. Вы ду-
маете, я спросил: "Который хирург самый дешевый?" Вовсе нет. На самом
деле, я потребовал самого дорогого. Но я не выразился таким образом. В
действительности, я сказал: "Кто лучший?" Цена не играла роли. Я хотел
наименьшего риска.
Чем важнее сделка и чем выше ставки, тем более вероятно, что Ваш ру-
ководитель изберет стратегию наименьшего риска.
Когда я торговал компьютерами, я обнаружил, что фактор FUD оказывает
сильное влияние на высших руководителей. Аббревиатура FUD расшифровыва-
ется как "страх, неопределенность и сомнение". Я собрал подборку газет-
ных сообщений, которые документально подтверждали случаи несчастий (даже
банкротств) в результате неверного (точнее "дешевого") решения при выбо-
ре компьютера. Она всегда привлекала внимание руководителей и позволяла
видеть цену в перспективе; она становилась менее важным фактором. Наи-
меньший риск становится доминирующим соображением. Если Вы продаете наи-
меньший риск, Вы, вероятно, единственный в городе, кто ведет такую игру.
КОММЕРЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ
Продажа коммерческой философии
Ваши конкуренты "навешивают" множество побрякушек на свои изделия и
услуги. Как я уже отмечал в главе I, относительная важность побрякушек
снижается, когда Вы поднимаетесь вверх по ступеням организации. Лучший
способ, чтобы тебя послали вниз по иерархической лестнице, - это перес-
казывать скучные детали высшему руководителю. Оценка плюсов и минусов и
значения деталей является работой людей более низкого ранга, а не высших
администраторов.
Что может вызвать интерес руководителей, - так это изложение и обсуж-
дение коммерческой философии. Это предмет, который им понятен на их
слэнге. Например:
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть доминирующим
экспертом в (Вашей) области экономики".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть технологи-
ческим лидером".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать уни-
версальные продажи".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать рост
путем модернизации, а не крупных замен".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать оп-
тимальное соотношение между ценой и производительностью".
Я "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы изготавливать на-
ши изделия в соответствии с нуждами заказчика".
После того как Вы сформулировали свою коммерческую философию, Вы мо-
жете говорить о ее ценности и о том, что она означает для заказчика или
клиента. Затем Вы можете представить уникальные особенности своего изде-
лия в контексте своей коммерческой философии. Если это сделано, особен-
ности становятся доказательством, которое подкрепляет ее. Руководители в
большей мере склонны производить покупки, исходя из коммерческой филосо-
фии, а не побрякушек на изделии.
Каждая компания имеет коммерческую философию, независимо от того,
знает она об этом или нет. Просто спросите своих лучших клиентов, почему
они ведут дела с Вами. Их ответ будет их коммерческой философией. Теперь
если Вы просто уточните, поясните и усилите ее, у Вас будет коммерческая
философия, которая является также инструментом маркетинга. Я готов пос-
порить, что дела пойдут лучше, если Вы более четко определите свои ком-
мерческие задачи.
ВТОРОЕ МЕСТО
Первый кандидат на второе место
Реальность такова, что большинство перспективных покупателей уже име-
ют поставщика для большинства изделий и услуг. Идея о том, что можно на-
нести пару торговых визитов и разрушить существующие взаимосвязи с пос-
тавщиком, которые могли складываться несколько лет, кажется, мягко гово-
ря, нереалистичной.
Но вот идея, которая более реалистична. Предположим, что в течение
Вашего контакта с руководителем Вы признаете существование удовлетвори-
тельных отношений между Вашим заказчиком и его существующим поставщиком.
Более того, Вы даете понять, что Вы не ожидаете и не просите его переме-
нить продавца. Это сразу облегчает положение руководителя, и Вы почти
всегда замечаете перемену в атмосфере, когда он или она узнает, что не
потребуется защищать или объяснять причину выбора существующего постав-
щика. Настороженность руководителя проходит.
Объясните, что Ваша цель - это быть первым, когда выбирается его или
ее кандидат на второе место. Затем Вы приступаете к изложению коммерчес-
ких и персональных причин, почему Вы претендуете на второе место. Не
просите его что-либо купить. И не "бейте", не критикуйте и не принижайте
каким-либо образом настоящего поставщика. Все, чего Вы добиваетесь - это
понимание и согласие на то, что Вы можете предложить нечто достаточно
привлекательное, чтобы быть на втором месте. Руководитель не должен при-
нимать никаких решений, никаких обязательств и не тратить никаких денег.
Как приятно Вы будете отличаться от других продавцов, которые чернят
существующего поставщика и просят у возможного клиента, чтобы тот выбро-
сил мошенников и передал ему все дело. Они добиваются революции; Вы же
предлагаете эволюцию.
Предположим, что Вы сделали это для нескольких десятков перспективных
клиентов. Предположим также, что Вы дополняете это периодической рассыл-
кой писем, информационных бюллетеней и рекламы, которые базируются на
Вашей стратегии быть первым при выборе поставщика для второго места.
Реальность такова, что каждый год в каждой области происходит измене-
ние какого-то процента продавцов. Даже у лучших продавцов имеется своя
справедливая доля несчастливых, неудовлетворенных и раздраженных заказ-
чиков. Если Вы упрочили свое положение как первого кандидата на второе
место, тогда Вы сумеете получить какой-то процент этого бизнеса. Это иг-
ра чисел. Если Вы второй номер в достаточно длинных списках, это просто
вопрос времени, когда Вы станете первым номером в каком-то одном из них.
Проведение анализа ESS
Анализ ESS (Административного обслуживания и поддержки) позволяет от-
ветить на вопрос "Что Вы сделали для меня позднее?" Если характер Вашего
изделия или услуги предусматривает текущую поддержку и обслуживание по
сделке, анализ ESS может служить мощным инструментом маркетинга, который
позволяет Вам на уровне руководителя эффективно отличаться от конкурен-
та.
Высшие руководители редко имеют представление обо всем масштабе обс-
луживания и поддержки, которую они получают от поставщиков. Даже на бо-
лее низких уровнях обслуживание часто распределяется между несколькими
людьми или многочисленными подразделениями. В результате ни один человек
не знает об общей поддержке и обслуживании за прошедший год.
Если Вы никогда не встречались с высшим руководителем, анализ ESS яв-
ляется эффективным способом, позволяющим открыть двери в его апартамен-
ты. Как можно лучше наладить взаимоотношения, нежели обобщив все, что Вы
сделали для них за последние 12 месяцев?
На рис. 9.3 мы видим пример письма с анализом ESS, которое можно ис-
пользовать, чтобы организовать встречу с Вашим руководителем по проблеме
анализа. Это такое же письмо, которое позволило открыть двери при нашем
первом контакте с г-ном/г-жой Большим Боссом в главе 4. Мы можем видеть,
что предметом письма является административное обслуживание и поддержка
(ESS) и что оно отвечает на следующие вопросы:
Я Почему?
Я С какой целью?
Я Кто?
Я Как долго?
Уважаемый г-н/г-жа руководитель:
Мы ценим наши партнерские отношения с (имя заказчика или клиента).
Наша цель состоит в том, чтобы быть полезным и предлагать решения по Ва-
шим коммерческим проблемам. При выполнении этого мы несем полную от-
ветственность за наши изделия, наши услуги и нашу поддержку. Для того
чтобы можно было оценить эффективность нашей работы, мы практикуем
встречи с нашими важнейшими заказчиками (клиентами) для проведения ана-
лиза административного обслуживания и поддержки.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы
Я Сказать "Спасибо" за Вашу сделку.
Я Дать обзор нашей деятельности с Вашей компанией за прошлый год и
достигнутых результатов.
Я Услышать Ваше мнение о качестве и ценности наших изделий (или услуг
или поддержки).
Я Выслушать Ваши предложения в отношении того, как можно лучше Вас
обслуживать.
Я Представить наши запланированные работы на текущий год и подтвер-
дить, что они согласуются с Вашими коммерческими целями и приоритетами.
Наш опыт показывает, что такие анализы взаимно выгодны для сохранения
и улучшения конкурентных позиций обеих сторон на рынке.
Г-н/г-жа (администратор из Вашей компании), наш (должность) и я стре-
мимся встретиться с Вами. Вы можете по желанию пригласить других членов
Вашего руководства присоединиться к нам. Мы ожидаем, что встреча займет
примерно 30 минут.
Я позвоню Вам (дата), чтобы договориться об удобной дате.
Искренне Ваш и т.д.
Рис. 9.3 Пример письма по анализу ESS
Внимательно прочитайте список из пяти позиций в письме. Разве они не
звучат как "материнство", "братство" и "яблочный пирог"? Ваш конкурент
говорит об особенностях, функциях, скорости и питательности людям на
нижних ступенях лестницы. Что анализировать для контраста? Каким образом
можно выделиться?
Вы заметьте, что в письме не говорится о демонстрации товара. Это
создает облегчение руководителю и поднимает встречу на уровень обсужде-
ния взаимных интересов между коммерческими людьми. Но перечитайте пятый
пункт назначения встречи. Бах! Если Вашу "планируемую деятельность"
представить с точки зрения заказчика, чтобы ответить на вопрос: "Что у
них есть для меня (заказчика)?", она не будет звучать или восприниматься
как коммерческая демонстрация.
Если Вы занимаетесь обслуживанием заказчиков, Вы будете удивлены тем,
как анализ ESS влияет на удовлетворение заказчика. Помните это правило:
"Степень участия руководства будет определять уровень удовлетворения ру-
ководства".
Проведение презентации
Давайте поговорим о нашей задаче как торговые представители. Я скло-
нен предположить, что она состоит в том, чтобы убедить других людей выб-
рать такое направление действий, которое хотелось бы нам.
Я хотел бы рекомендовать, когда придет Ваше время убеждать других,
чтобы Вы встали и провели демонстрацию с помощью визуальных средств - а
не просто говорили через стол. Я это говорю потому, что исследование,
проведенное в университете Миннесоты, показало - если Вы стоите и
пользуетесь визуальными средствами, вероятность убеждения Вашей аудито-
рии, Вашего клиента или Вашего перспективного заказчика будет на 43 про-
цента выше.
Но это не все. Поразительная новость следует из этого исследования -
неожиданная и непредвиденная никем: Если Вы проводите демонстрацию стоя,
Ваш клиент пожелает заплатить на 26 процентов больше денег за такую же
услугу.
Существуют другие свидетельства. Возьмем Уортонскую школу бизнеса в
университете Пенсильвании. Здесь было проведено контролируемое исследо-
вание с помощью демонстрации, чтобы попытаться убедить людей инвестиро-
вать свои деньги в новое предприятие.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21