Это трехсекундное резюме лучшего бестселлера, когда-либо написанного
по предмету, - книги Дейла Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать
влияние на людей".
Выше мы говорили, что заказчики или клиенты полюбят Вас, если они ве-
рят, что Вы искренне интересуетесь ими. Наилучший способ продемонстриро-
вать свой интерес состоит не в словах, а в делах, как видно на рис.
8.19.
НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
Предмет Ответ Действие
День рождения Поздравительная карточка
Имена супруги и детей Спрашивай, проявляй интерес
Хобби и особые интересы Подбор вырезок Соответствующий подарок
Даты главных событий Карточка, авторучка при встрече,
комнатное растение
Любимые предметы Изучение, вопросы, разговор о них
Сильные стороны Высказывание искренних комплиментов
Личные цели Поддержка, поощрение, помощь
Любимые блюда Особый ресторан
Университет График любимых спортивных игр
Рис. 8.19 Говори "Я люблю Вас" действиями, а не словами.
Мы отмечали ранее, что не составляет проблемы действовать через
чью-то голову и обращаться наверх, если этот человек доверяет Вам и уве-
рен в Вас. Испытанный путь завоевания доверия и признания показан на
рис. 8.20.
ЭТОС
НАЛАЖИВАНИЕ ДОВЕРИЯ
ВЫ КАКИМ ОБРАЗОМ Заслуживаете доверия Искренний Делаете, то, что го-
ворите Говорите о Компетентный Фокусируете внимание на положительных и
отрицательных сторонах заказчике Способны нравиться Имеете источники до-
казательства Ведете
их разговор Проявляете интерес
Рис. 8.20 Каким образом увеличить Ваш самый важный капитал.
Когда мы сумеем улучшить качество и ценность наших взаимосвязей, в
процессе принятия решения могут происходить удивительные вещи. Рассмот-
рим пример наиболее распространенного метода принятия решения по изделию
или услуге. На рис. 8.21 приводится пример матрицы принятия решения, в
которой различные продавцы ранжируются и оцениваются по критериям выбо-
ра.
Как выбрать продавца
ПРОДАВЦЫ
А В С Характеристики Хороший Плохой Хороший Услуги Плохой Хороший Хо-
роший Цена Хороший Плохой Плохой Качество Плохой Хороший Плохой
Рис. 8.21 Процесс принятия решения.
Матрица выбора может быть такой простой, какая показана, или может
быть длиной в несколько страниц с номерами в клетках, содержащими до че-
тырех знаков. Позвольте мне задать Вам вопрос: Если я расширяю эту мат-
рицу, могу ли я прекратить это каким-то образом, когда хочу? Я уверен,
что могу. И Ваш клиент тоже может.
Поэтому такой маскарад, каким выглядит технический анализ, в действи-
тельности является очень рассудочным, и на него в значительной мере вли-
яют те, с кем я хочу вести дела. Человеческий ум обладает уникальной
способностью находить всему оправдания.
Мы можем показать общую схему процесса принятия решения (рис. 8.22).
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
КТО ВЫ (первый)
Рис. 8.22 Каким образом можно выиграть.
Человек склонен находить оправдание на основе фактов, покупать на ос-
нове чувств и вести дела с людьми, которые ему нравятся, вызывают дове-
рие и уверенность. Вам не нужно быть выдающимся человеком, чтобы выиг-
рать. Большинство Ваших конкурентов базируют стратегию маркетинга только
на одной из этих позиций - то есть, на фактах. Поэтому если Вы всего
лишь сделаете обоснованные шаги, апеллируя к личным мотивам покупки и
налаживая взаимосвязи, Вы наверняка будете первым у финишной ленточки.
Внимание заказчика сосредотачивается не на функциях, характеристиках и
побрякушках изделия "Х". Внимание заказчика будет на Вас. Вы выиграете.
Смотрите, чтобы не попасть в ловушку, которая показана на рис. 8.23.
Здесь мы видим, что на Вашей стороне имеются факты, и коммерческие осно-
вания, чтобы купить у Вас. Однако марка изделия "Х" оказывается предпоч-
тительнее, апеллируя к чувствам и личным мотивам для покупки. Узел проб-
лемы разрубается "этосом". Заказчик или клиент испытывает больше любви и
доверия к марке "Х", чем к Вам. Вы оказываетесь в проигрыше. Человечес-
кий ум способен найти рациональное объяснение всему - от сожжения ведьм
на костре до покупки изделия "Х". Только потому, что у Вас больше и
громче побрякушки, Вы не сумеете выиграть. Поэтому следуйте мудрости
Аристотеля, которая выдержала испытание времени в 2400 лет.
СМОГУ ЛИ Я ВЫИГРАТЬ
Тест 1
ФАКТЫ
Коммерческие основания покупки
Тест ї 2
ЧУВСТВА
Личные мотивы покупки
Тест ї 3
ЭТОС
Любовь, доверие, признание
Рис. 8.23 Вы должны проиграть.
Почему нужен контакт на верхнем уровне
В этой главе мы рассмотрели причины для контакта наверху. Но я ска-
зал, что есть еще одна причина. Вот она. Если Вы обращаетесь к нижнему
или среднему звену, Вы полагаетесь на третью сторону, которая передает
Ваше сообщение лицу, принимающему экономическое решение. Это сообщение
почти всегда не содержит ничего, кроме фактов (левого полушария мозга).
Поэтому, когда принимающий решение слышит Вашу историю от третьей сторо-
ны, он слышит только одну из вещей, которые Аристотель считает необходи-
мыми для убеждения другого человека - соображения левого полушария. Вы
почти наверняка проиграете. Единственный способ, когда Вы можете апелли-
ровать к левому полушарию, правому полушарию и "этосу", состоит в том,
чтобы делать это лично самому.
9
Донести ответ до собеседника
(Каким образом выделиться среди конкурентов)
Цель Вашего первого контакта состояла в том, чтобы спрашивать, слу-
шать и учиться. Если Вы проделали свой домашний анализ и следовали
инструкциям, Вы:
1. Проверили критические факторы успеха.
2. Подтвердили цели и задачи клиента и получили подробности и детали,
которые касаются Вашего изделия или услуги.
3. Определили приоритеты для конкретных желаний, нужд и проблем.
4. Выявили препятствия для успеха.
5. Проверили путем личного наблюдения стиль поведения руководителя.
6. Определили коммерческие обоснования и личные причины покупки.
7. Получили согласие на последующую встречу.
На рис. 9.1 показаны плановое руководство и рабочий лист для Вашего
второго контакта. Теперь Вы можете заполнить клетки подтвержденными и
проверенными ответами, касающимися:
Я Критических факторов успеха
Я Целей и задач заказчика
Я Коммерческих оснований покупки (из главы 6)
Я Личных причин покупки (из главы 6)
Я Желаний, нужд и проблем
Ваша задача теперь состоит в структуризации наших рекомендаций таким
образом, чтобы они:
1. Касались конкретных желаний, нужд или проблем заказчика.
2. Были признаны как высокоприоритетные.
3. Привязывались к целям, задачам и критическим факторам успеха.
4. Позволяли преодолевать препятствия.
5. Соответствовали коммерческому обоснованию покупки.
6. Удовлетворяли личному мотиву покупки.
ОТВЕТ КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТВЕТА Критические факто-
ры успеха Цели и задачи Коммерческие основания покупки Личные мотивы по-
купки Желания, нужды, проблемы Рекомендация "А" (Стратегия
прорыва) Для каждой рекомендации Соотнесите с конкретным Рекомендация
"В" желанием, нуждой или проблемой Соотнесите с высоким приоритетом свя-
жите с целями, задачами, критическими факторами успеха Покажите, как она
Я позволяет преодолеть препятствия Я соответствует коммерческому обосно-
ванию покупки Я удовлетворяет личный мотив покупки
Рис. 9.1 Плановое руководство для контакта с руководителем.
Проблемы заказчика Ваша уникальность Докажите ее Качество Производи-
тельность Контроль затрат Продажи Разносторонность Надежность Удобство
Мораль Безопасность Прочее
Рис. 9.2 Вам нужно связать свои уникальные возможности с проблемами
заказчика/клиента.
Просто изложите, какие проблемы заказчика решает Ваше изделие или ус-
луга?
Вы должны быть способны показать связь между уникальными возможностя-
ми Вашего изделия или услуги и проблемами заказчика или клиента. Простая
матрица, приведенная на рис. 9.2, поможет Вам помнить цели заказчика.
Прежде чем начинать заполнение столбца уникальных возможностей такими
определениями, как "быстрее", "лучше" и "дешевле", проделаем небольшое
упражнение. Возьмем лист бумаги и проведем вертикальную линию по центру.
С одной стороны перечислите сильные стороны и преимущества своего про-
дукта или услуги. С другой стороны перечислите то, что три Ваших главных
конкурента считают своими сильными сторонами и преимуществами. Теперь
вычеркните одинаковые позиции с обеих сторон линии и посмотрите, что ос-
талось. Ваши возможности могут оказаться не такими уникальными, как Вы
думали. Здесь появляется проблема с точки зрения заказчика: Вы можете
оказаться уже четвертым на сегодня продавцом, которые говорят о своих
гарантиях так, как будто только Вы в городе даете гарантии. В действи-
тельности каждый поставщик сообщает, что он гарантирует качество своего
изделия или услуги.
Что же можно сделать, чтобы выделиться среди своих конкурентов? Здесь
приводятся шесть методов, которые являются испытанными инструментами
высших руководителей.
Использование стратегии прорыва
С помощью стратегии прорыва высший руководитель быстро приобретает
ценный опыт в результате Вашего прямого вмешательства.
Ее преданнейшим сторонником, человеком, который создал новый термин и
написал книгу, стал Роберт Х. Шаффер. Боб Шаффер является консультантом
консультантов. Он руководит школой, которая готовит будущих консультан-
тов. В его книге документально показаны необыкновенные результаты приме-
нения этой стратегии в реальных случаях.
Стратегия прорыва использует простую логику, которая традиционный
смысл долгосрочного планирования и поиска окончательного ответа меняет
на совершенно противоположный. Она предполагает, что в любой организации
в любой момент времени, несмотря на нехватку людей, систем, методов и
оборудования, всегда существует что-то такое, что можно сделать прямо
сейчас и получить поразительные результаты.
Боб Шаффер дает пять правил для выбора цели стратегии прорыва:
1. Нужно, чтобы было что-то такое, что является не просто важным, а
безотлагательным - нечто признаваемое как важное и необходимое сейчас.
2. Должны быть обеспечены краткосрочные результаты - не через месяцы
или годы, а через дни или недели. Коммерческие цели часто столь велики,
сложны и простираются так далеко в будущее, что Вы или потеряете дорогу,
или изменятся цели, прежде чем дойдете до конца. Вам надо сосредоточить
внимание не на общей картине с ее обескураживающей сложностью, а на на-
хождении подцели, которая может быть достигнута быстро. Она может быть
выделена из большой долговременной цели несколькими способами, возможно,
путем фокусирования внимания на одном предприятии, одном филиале, одном
отделении. Или целью может быть одно направление деятельности, один
класс заказчиков или даже один крупный заказчик.
3. Должны достигаться поддающиеся измерению практические результаты.
Если предметом является измерение качества, тогда целью должно быть
действительное сокращение дефектов или действительное повышение выработ-
ки. Если предметом является производительность, тогда целью должна быть
экономия денег или производство большего числа изделий путем расходова-
ния таких же ресурсов.
4. Должно быть нечто такое, что люди готовы, желают и способны сде-
лать. Люди могут поддерживать или саботировать проект. Мы хотим, чтобы
участники говорили: "Пришло время, чтобы мы сделали это". Готовность че-
ловека не всегда совпадает с холодной логикой технолога, но вызывает го-
раздо больше энтузиазма.
5. Цель должна достигаться с использованием наличных ресурсов и пол-
номочий, чтобы выполняющие проект могли посвятить себя достижению успеха
- без создания риска и причин для возможного отказа.
Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
Ваш природный инстинкт толкает к тому, чтобы применить мышление лево-
го полушария к стратегии прорыва, то есть, показать соответствие харак-
теристик и особенностей Вашего изделия или услуги высокоприоритетным же-
ланиям, нуждам или проблемам заказчика. Именно так и должно быть. Но Вы
действительно сможете найти отклик у руководителя, если будете использо-
вать возможности правого полушария. Как указывалось выше, правое полуша-
рие мозга - это средоточие чувств и эмоций, но оно также центр творчес-
кого мышления.
Ниже приведено несколько примеров творческих ответов правого полуша-
рия на покупательские ситуации, которые могли иметь гораздо большее воз-
действие, чем любое решение по изделию:
Я При первом контакте становится ясно, что это совершенно зрелая сфе-
ра экономики с незначительным ростом или без роста в Соединенных Штатах.
Руководитель был поглощен открытием новых рынков в Европе, но компания
не имела опыта зарубежного маркетинга. Ваша компания вела коммерческую
деятельность в Европе много лет. Как оказалось, Ваш менеджер по Германии
будет в Соединенных Штатах в следующем месяце. Почему бы не предложить
ему встретиться с Вашим заказчиком для обсуждения возможностей и недос-
татков маркетинга в Европе? Эта встреча могла бы сэкономить десятки ты-
сяч долларов Вашему клиенту, и в любом случае она ничего не стоит для
Вас.
Я При первом контакте заказчик раскрыл, в результате Ваших вопросов,
серьезный характер ситуации с жалобами наемных работников. У Вашей ком-
пании есть опытный посредник по улаживанию трудовых конфликтов. Почему
бы не предложить его услуги для консультации? Вы могли бы прямо нести
ответственность за устранение трудностей.
Я Ваш заказчик осуществляет важный переход от прямых продаж к дилерс-
ким сделкам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21