Никто в этой ком-
пании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время ра-
боты с этой фирмой. Руководитель сказал ему: "Мы хотели бы понять, поче-
му вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и пе-
речислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об
этом 30 дней назад".
Еще 30 процентов в резерве
Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и луч-
ше), если бы просто имели побольше времени.
Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это
время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его.
Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенци-
альный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы смо-
жем определить эти 30 процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти
мимо и потратить эти 30 процентов времени на остальные 30 процентов кли-
ентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обра-
тившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам,
серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно ча-
ще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.
Реальности корпоративной жизни
Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув
в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника.
В сценарии 1 (рис. 1.11) предположим, что вы не общались с руко-
водством.
Очевидно, что мы не составляем список текущих дел руководителя. До-
пустим, что мы разговаривали с пользователем. Мы привлекли ее внимание и
интерес, и попали в ее текущий список, но не с высоким приоритетом, а
скорее ближе к концу. Затем она обращается к своим сотрудникам и предла-
гает им рассмотреть ваши деловые предложения. Поскольку сотрудники рабо-
тают на пользователя, и поскольку большинство людей делает то, что им
приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих
дел. Это хорошо, но очень плохо что сотрудники не принимают решений.
Теперь рассмотрим сценарий 2 (рис. 1.12).
Мы разговаривали с руководителем. Мы привлекли его интерес и внима-
ние, и также попали в текущий список дел, вероятно не в самое начало, но
главное что мы там. Руководитель обращается к пользователям и предлагает
им рассмотреть ваши деловые предложения. И снова, потому что большинство
людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в
начало их списка текущих дел. Пользователи предлагают сделать тоже самое
сотрудникам, и мы опять попадаем в начало списка.
Руководитель Пользователь Сотрудник
Список текущих дел
ВЫ
Рис. 1.11. Если мы не обращаемся наверх.
Руководитель Пользователь Сотрудник
Список текущих дел
ВЫ
Рис. 1.12. Если мы обращаемся наверх.
Какой сценарий вы предпочитаете, 1 или 2? В каком случае более веро-
ятно достижение успеха?
Возникает два дополнительных вопроса. Когда я вместо пользователя об-
ращаюсь к руководителю, что происходит с денежной суммой, которой он мо-
жет распоряжаться? Она увеличится на 20 процентов или скорее в 20 раз?
И что происходит со временем до принятия решения, когда я обращаюсь
наверх? Оно может измениться с четырех месяцев до четырех дней и даже до
четырех часов. Это именуется больше дела, меньше усилий, меньше времени.
Итоги
Ключевые причины, по которым стоит обращаться наверх, суммируются на
рис. 1.13. Имеется и еще одна причина. Она связана с "проблемой левого
полушария", которую мы вскоре рассмотрим.
Если обращаться наверх Если не обращаться Преимущества Проще прода-
вать Быстрее
продавать Меньше работы Вы
сами значите больше Меньше
конкуренция Можно назначить
более высокую цену Сопутствующие Возможность одурачить самого Труднее
продавать Медленнее риски себя Я Вряд ли, если вы продавать Больше рабо-
ты Вы
прочтете Главу 7 значите меньше Сильнее
конкуренция Меньше цена
Рис. 1.13. Почему стоит обращаться наверх?
Последний пример
Если вы дошли до этого места, вы готовы к последнему примеру. Запол-
ните пробелы на рис. 1.14. Если вы наберете меньше 100 баллов, вам сле-
дует записаться на сеанс фронтальной лоботомии и передать эту книгу со-
седу или соседке.
1. В большинстве компаний самый приятный человек это ______
2. Несмотря на популярный миф, часто самый доступный человек в фирме
- ___________________________
3. Человек, чья повестка дня скорее всего хорошо известна, это
_______________________.
4. Будущее бизнеса находится в руках____________________
5. Окончательное решение принимает ______________
6. Человек, который лучше всего знает, что ему нужно для дела, это
______________________
7. Единственный верный способ убедиться, совпадает ли ваша стратегия
со стратегией клиента, это спросить у _______
Рис. 1.14. Чтобы пройти тест, надо ответить на 100 процентов вопро-
сов.
2
Как выявить принимающего решения?
(Кто главные игроки)
Исследование Уэсли Джонсона из университета штата Огайо и Томаса Бо-
нома из школы бизнеса в Гарварде выявило, что, как правило, при покупке
продуктов решения принимают в среднем семь человек. Для большинства слу-
чаев приобретения услуг решения принимают в среднем пять человек. Если
вы являетесь будущим продавцом или поставщиком услуг, вам лучше бы
знать, кто занимает нужную должность, и кто может сказать Да. Если вы не
знаете, куда идете, вы никогда не попадете туда. И если вы не знаете,
кто покупает, вы вряд ли выполните свою задачу.
Мы должны знать ответы на следующие вопросы:
Я Сколько людей принимает решения?
Я Кто они?
Я Кто влияет на принятие решения?
Я Кто "привратник"?
Я Кто главное влиятельное лицо?
К счастью для нас, многие из самых умных людей в бизнесе в разное
время посвятили этим вопросам множество усилий.
Я Фредерик Уэбстер из школы Amos Tuck в Дартмуте, и Йорам Винд из
университета Пенсильвании разработали "Центральную Концепцию Закупок" в
своей книге "Organizational Buing Behavior".
Я Томас Бонома и Бенсон Шапиро (оба из Гарварда) в своей книге
"Segmenting the Industrial Market", описывают различные роли участников
процесса в различных ситуациях покупок. Они также обсуждают важность на-
личия внутреннего защитника или адвоката (тренер).
Я Роберт Миллер и Стефен Хайман в своей книге "Strategic Selling" уп-
ростили классификацию ролей.
Мы возьмем некоторые идеи из каждой книги и представим новую состав-
ную картину центра закупок. Мы также сделаем еще шаг вперед и создадим
концепцию главного влиятельного лица.
Имеется четыре типа принимающих решения лиц, которые коллективно при-
нимают решения в центре закупок.
Принимающий экономические решения
Характеристики лица принимающего экономические решения суммируются на
рис. 2.1.
Для конкретной ситуации продажи имеется один - и только один человек,
принимающий экономические решения. Он или она имеет прямой доступ к
деньгам и является единственным лицом, кто имеет право выделить деньги
на оплату вашего продукта или услуги. Принимающий экономические решения
также имеет право вето. Независимо от пожеланий и требований остальных
участников, принимающий экономические решения может наложить вето на
весь проект.
Идентификация принимающего экономические решения не так проста, как
вам может показаться. Например, как вы думаете, в какую сторону ошибает-
ся большинство людей, предсказывая его положение в организационной схе-
ме? Ответом будет - слишком низко. Большинство людей занижает его поло-
жение на один уровень иерархии (а часто на два уровня и более).
Мы можем получить некоторое представление о принимающем экономические
решения, задав вопрос: "На каком уровне принимаются подобные решения в
моей компании?"
Лучшим способом идентификации будет задать вопрос любому в компании,
с которой вы имеете дело: "Каков процесс принятия решения?" Внимательно
прислушайтесь к их описанию процесса, поскольку они рассказывают вам,
как добиться успеха. И особое внимание обратите на последний шаг, пос-
кольку он определит вам принимающего экономические решения. Вы можете
подтвердить это, обратившись к предполагаемому лицу и задав ему следую-
щие вопросы:
1. "Вы будете вырабатывать рекомендации или окончательно принимать
решение?"
2. "Кто может наложить вето на весь проект?"
Как можно предположить, ответы на эти вопросы покажут вам, является
ли он либо она принимающим экономические решения лицом.
Принимающий экономические решения
Я Только один для каждой продажи
Я Имеет прямой доступ к деньгам
Я Может выделить деньги
Я Право вето
Я Для идентификации: кто имеет право выделять деньги?
Рис. 2.1. Принимающий экономические решения.
Время, потраченное на расследование в поисках Принимающего экономи-
ческие решения, потрачено не зря. Он или она - центральное лицо в прави-
лах 1, 2 и 3.
Есть, однако, некоторая проблема. Такова человеческая натура, что
другие люди в компании будут пытаться уверить вас, что именно они прини-
мают экономические решения. Иногда вы услышите комментарии вроде: "Мис-
тер Джонсон? О, он только ставит печать на наши рекомендации". Ложь, все
ложь.
Пользователи
Характеристики пользователей суммируются на рис. 2.2.
Как вы можете предположить, часто имеется множество пользователей. Их
главная черта в том, что ваш продукт или услуга будут непосредственно
влиять на производительность их работы. Не удивительно, что они имеют
собственно суждение об этом влиянии.
Если, например, вы продаете продукт, их интересы могут лежать в об-
ласти:
Я Надежности
Я Обучения
Я Времени простоя
Я Простоты использования
Я Обслуживания
Для идентификации пользователей мы зададим вопрос: "Кто будет ис-
пользовать или управлять использованием этого продукта или услуги?"
Я Ваш продукт или услуга непосредственно влияют на производительность
их работы
Я Имеют собственно суждение о влиянии на работу
Я Для идентификации спросим: "Кто будет использовать или управлять
использованием этого продукта или услуги?"
Рис. 2.2. Пользователь.
Влиятельные лица?
В игре могут принимать участие и другие лица, которые имеют свое мне-
ние и дают советы. Это влиятельные лица, качества которых обобщаются на
рис. 2.3. Их мнения и советы могут быть настойчивыми и не очень. Если у
них имеются уникальные знания или опыт по рассматриваемому продукту либо
услуге, их мнение часто принимается во внимание.
Не являясь непосредственными пользователями, они, тем не менее, могут
участвовать в принятии решения. Например, отдел продаж может обоснованно
интересоваться выбором электронной системы диспетчирования и ввода дан-
ных для отдела управления. Им будет интересен прием системы клиентами и
их удовлетворенность системой. Отдел обработки данных также может инте-
ресоваться новой системой, если требуется программирование или связи с
существующими системами.
Влиятельные лица также могут быть сотрудниками, которые интересуются,
входит ли рассматриваемый предмет в круг их производственных обязаннос-
тей.
Привратники
Роль привратника суммируется на рис. 2.4.
Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать. Они
не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из
рассмотрения.
Иногда мы проигрываем, так и не узнав почему. Правда может быть в
том, что нас никогда не рассматривали всерьез, потому что привратник
исключил нас из рассмотрения.
Привратник может быть:
Я Системным программистом, который сказал: "Время реакции вашего
компьютера не удовлетворяет обязательным требованиям, изложенным в нашем
запросе (Request for Proposal)".
Я Руководящим сотрудником, заявившим: "Вы не имеете опыта работы в
нашей отрасли".
Я Бухгалтером, который утверждает: "Ваши условия аренды неприемлемы".
Я Юристом компании, который не утвердит ваш контракт.
Некоторые компании формализовали и структурировали роли привратников,
создав "Список утвержденных поставщиков".
Привратник
Я Решает, кто участвует в игре
Я Не может сказать Да
Я Может сказать Нет
Я Часто сосредоточен на:
Я спецификациях
Я технических соображениях
Рис. 2.4. Привратник
Тренер?
Наш последний участник игры - это тренер, описанный на рис. 2.5.
Иногда тренер является наиболее важным игроком. Если у вас нет тренера,
вы почти наверняка продаете в темноте.
Тренер
Я Ваш проводник при этой продаже
Я Хочет, чтобы вы добились успеха
Я Располагает доверием в компании
Я Доверяет вам
Рис. 2.5. Тренер
Опытные торговые агенты именуют своих тренеров "внутренними продавца-
ми". Его или ее роль - руководить вами при продаже. Высокоэффективные
продавцы идентифицируют, создают и культивируют тренеров. Часто тренер -
это человек, который имеет успешный опыт (я выиграл/ты выиграл), полу-
ченный вместе с вами. Хороший тренер может сообщить вам имена других иг-
роков в центре покупки для данного случая.
Мы обычно думаем о тренере как сотруднике клиента или заказчика, од-
нако он может быть и в другом месте:
Я Консультант по отрасли
Я Член ассоциации общественных бухгалтеров (CPA)
Я Бывший сотрудник
Я В вашей собственной компании - например, бывший торговый представи-
тель в этой компании
Конечно, идеальной будет ситуация, когда принимающий экономические
решения будет также и тренером. На втором месте - когда тренером являет-
ся пользователь или влиятельное лицо. Если у вас имеется более одного
тренера в данном случае, что может быть лучше?
Игроки в центре покупки, которые имеют право голоса (хотя их голоса и
не равны), перечислены на рис. 2.6.
Теперь перейдем к тесту. Подумайте над ситуацией, в которой участвуе-
те в данный момент, и где победитель еще не определен.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21