"Нам это нужно в письменной форме". Я ненавижу писать
предложения, но они приходят вместе с клиентами.
Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или че-
тыре недели.
Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.
Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50
процентам. Я получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он
идет подписывать контракт, верно?
Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают,
что для продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в
начале главы, инспектор не может подписывать контракт никоим образом.
Значит я потратил недели на общение с кем-то, кто не может подписать
контракт. Теперь он должен получить подтверждение наверху; а я зависим
от того, как он продаст мой продукт вместо меня. Но как вы думаете, нас-
колько хорошим продавцом является некто, кто всю жизнь занимался дебетом
и кредитом?
Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из
самых важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самос-
тоятельно проверять шины или копаться под капотом? Конечно нет. Так что
мне придется повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложе-
ния лицу, принимающему решения. Предположим, что шансы на его положи-
тельный ответ равны 50 процентам. И к чему я пришел? Я имею шансы 50
процентов и еще 50 процентов - на положительный ответ инспектора - 25
процентный шанс сделать свое дело. Но когда руководитель говорит эти
страшные слова (вы слышали их?), "Я обязан посмотреть, что предлагают
другие поставщики". Мои шансы сделать дело 25 процентов, и налицо ситуа-
ция конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у конкурентов в 50 процен-
тах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это означает, что наши шан-
сы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это шесть недель. На-
верняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и добиваться славы,
чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть. Это называ-
ется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.
Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он
либо она дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек мо-
жет дать вам критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и
рассказать, что вам следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему
будет интересно то, что вы скажете, если вы знаете о чем говорить (это
мы узнаем в главе 7).
Высшее руководство
1 контакт Инспектор
Демонстрация Обследование Предложения Презентация
Прогноз продаж 50% 25% 12 1/2%
Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2 про-
центам.
Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.
Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам воп-
рос. Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал:
"На это нет средств в бюджете"?
Пирамида беспокойства
Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерар-
хии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3.
Здесь мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:
1. Выживание "Я хочу жить".
2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".
3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".
4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".
5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".
Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации,
мы получим некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся
люди на разных уровнях, как показано на рис. 1.4.
Требуется для достижения успеха
Чувство достоинства
Общественные
Безопасность
Выживание
Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

Прибыль и выживание корпорации
Продажи, затраты и производство
Проекты
Качество работы
Работа
Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.
На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы (вы-
живание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение
качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда
и эта потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи
их отдела (общественные потребности). Только перейдя на четвертый уро-
вень мы начинаем серьезно интересоваться повышением продаж, снижением
затрат и совершенствованием производства (чувство достоинства). И только
на самом верху нас заботит прибыль и выживание корпорации.
Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относи-
тельной важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и ниж-
них уровнях. В правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и
рюшечек вашего продукта растет по мере движения сверху вниз по организа-
ционной структуре и падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная
важность долларов (затрат, цены) больше внизу, чем вверху. И третий фак-
тор должен привлечь наше внимание как никакой другой. Почти всегда кон-
куренция внизу больше, нежели наверху.
В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных
соображений увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из
книги Мишеля Портера Competitive Strategies (Стратегии конкурентной
борьбы), взаимоотношения с поставщиком весьма важны для успеха и выжива-
ния компании. Эту истину намного лучше понимают наверху, нежели внизу.
Наконец, также как защитник в футболе управляет взаимодействиями в ко-
манде, мы видим, что лично вы можете иметь большее значение для человека
на вершине, нежели на нижних уровнях.
На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью
и цену в условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.
В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и
реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и
понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис.
Так что взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:
Качество + Сервис = Цена
Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший
сервис, или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не
большинства) продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покуп-
ки.
Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том
виде, который приведен на рис. 1.7.
Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества ка-
чества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от
покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат
получается в вашу пользу.
При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс из-
менить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополни-
тельных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как
показано на рис. 1.8.
Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит -
медведь гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если
на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изме-
нить правила игры, вы обязательно победите.
Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических
неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой
продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы
бизнеса в Гарварде: "Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услу-
ги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк
Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы
можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).
Всеобщее правило
"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".
Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все.
Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что куплен-
ная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.
Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и полу-
чить нечто - этого нельзя сделать.
Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему
немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас
есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.
John Ruskin (1819-1900)
Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.
Ваша значимость
Взаимоотношения
Неуловимости
Ценность
Цена
Рис. 1.8. Продажа сверху.
К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий
мир продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы на-
ходитесь.
Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в пра-
вой части". Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы помес-
тили торгового представителя, которого видите каждый день?", они скажут:
"Слева".
Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей,
которые надо знать для достижения успеха.
Я Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.
Я Если ваша стратегия базируется на дифференциации.
Я Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.
Я Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,
то вам нужно следовать Правилу номер 2:
ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ
Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?
Типы торговых представителей
Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,
торговец торговый консультант
представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обраща-
ется закупкам управленческому руководству
звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за
рассмотрения постоянные работой с
отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи
функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиг-
рал/
Выиграл Доверие и
бежать уверенность Стратегия Цена
Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические
сть решения направления
для клиента
Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?
Какой удобный случай!!
Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возмож-
ность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний
уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руко-
водством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на
контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия.
Взгляните на рис. 1.10.
Время
Принятие решения клиентом
Контакты торгового представителя
Нижний Средний Высшее руководство
Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоратив-
ной пирамиде.
Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхож-
дение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их ак-
тивность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на
верхний уровень:
1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне.
Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете
предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проб-
лемы клиента.
2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не
только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргал-
кой, которой можно следовать.
3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной.
Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого. Просто поп-
росите.
4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем
сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту кни-
гу, они будут летать строем.
5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо.
Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где
хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось
достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи мо-
гут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет
уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заме-
нивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется
"Скажите чао вашей карьере".
Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя
одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего
вы не ожидали. Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фир-
мы-клиента.
Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес
к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руково-
дителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше,
чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы зап-
латили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели,
вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офи-
сом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслужи-
вать ваш бизнес и заслужить ваше доверие".
Если это был ваш клиент, то налицо тяжелый медицинский случай. Что
если эта компания платила вашей компании зиллион долларов в год в тече-
ние нескольких лет, а никто из ваших руководителей даже не позвонил их
руководителям чтобы поблагодарить за совместную деятельность? Только
вопрос времени, когда вы дождетесь телефонного звонка с плохой новостью.
Несколько лет я изучал случаи потери клиентов, пытаясь найти что-то
общее для их объяснения. Причины найти трудно. Нет предела воображению
торговых представителей в попытках объяснить и рационализировать потерю.
Я прекрасно делал это сам. Тем не менее, есть одна общая черта, которая
проявляется весьма часто - потеря контактов с руководством клиента.
Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После
потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позво-
нить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21