В начале 80-х годов «Макдоналдс» закрепилась на рынках лишь нескольких стран, и вот сегодня она выходит сразу на множество новых рынков.
В 1992–1993 годах новые рестораны были впервые открыты в Чехии, Брунее, Гваделупе, Исландии, Израиле, Польше, Марокко, Монако, Испании, Саудовской Аравии и Словении. В 1994 году международный список пополнился Оманом, Кувейтом, Новой Каледонией, Тринидадом, Болгарией, Латвией, Бахрейном, Объединенными Арабскими Эмиратами и Египтом.
Тернер предсказывает, что к концу столетия продажи «Макдоналдс» за рубежом превысят продажи в США. Но для того чтобы это случилось, в предстоящие 5 лет от «Макдоналдс» потребуется такой же миссионерски-упорный труд и приверженность основополагающим принципам, которые были ее визитной карточкой на протяжении всех 40 лет. В некоторых отношениях проблемы, которые придется разрешать «Макдоналдс», не только не станут проще, а напротив – усложнятся. Конечно, «Макдоналдс» вступает в эру глобального роста, основываясь на неизмеримо более мощном фундаменте, чем тот, на который мог опереться Крок, когда приступил к завоеванию внутреннего рынка. Но основатель «Макдоналдс» был вдохновенным предпринимателем. Его менеджеры были молодыми тиграми, бесконечно преданными Кроку и его делу. Его франчайзи были людьми, отмеченными даром новаторства. Они были пионерами, и Крок дал им огромный стимул идти на риск первооткрывателей, потому что его система франчайзинга больше, чем любая другая система ранее или потом, была справедливой и щедрой. Все отличительные черты отношения Крока к франчайзи были характерны и для его отношений с поставщиками, все из которых были предпринимателями, рискнувшими бросить вызов известным и мощным поставщикам – и оставить их позади.
Как «Макдоналдс» собирается балансировать на этом лезвии бритвы? Тернер считает, что решение проблемы лежит не в поисках новых сфер деятельности, а в дальнейшем развитии того, что является сутью нынешней «Макдоналдс», – предпринимательства. И в этом направлении корпорация уже предприняла ряд шагов. Корпорация разрослась до огромных размеров, в результате чего неизбежным было появление определенных бюрократических структур, однако в «Макдоналдс» шли на их формирование скрепя сердце. В корпорации используется небольшое число стандартных форм отчетности, и в «Макдоналдс» до сих пор с одобрением смотрят на попытки менеджеров вторгаться в сферы компетенции друг друга. Менеджер по персоналу Джим Кун был даже назначен на должность, которой, скорее всего, не существует ни в одной другой американской корпорации, – вице-президента по индивидуальной работе. Его обязанность – создавать стимулы для проявления индивидуальной инициативы, а также устранять факторы, индивидуальную инициативу подавляющие.
Рост сети предприятий «Макдоналдс» за рубежом также оказывает стимулирующее воздействие на развитие системы «Макдоналдс» не только потому, что к ней присоединяется новая группа самых различных франчайзи, но и потому, что появляются новые рынки, на которых корпорации предстоит укрепиться, что само по себе является волнующей и привлекательной целью. Проникновение на зарубежные рынки уже обогатило корпорацию новшествами, которые «Макдоналдс» может использовать во всех странах.
Тем не менее Тернер признает, что для того, чтобы избежать монотонности и рутины, «Макдоналдс», возможно, придется еще глубже заглянуть в самое себя в поисках энергии возрождения, которая необходима корпорации для того, чтобы с прежней наступательностью действовать в индустрии быстрого питания до конца этого столетия и в следующем веке.
Тернер предлагает неортодоксальный и вместе с тем простой путь: «Макдоналдс» должна стать компанией, владельцами которой будут все участники системы – менеджеры, франчайзи и поставщики. «Макдоналдс» может остаться предпринимательской компанией лишь в том случае, считает Тернер, если предприниматели «Макдоналдс» будут собственниками «Макдоналдс». Конечно, совершить такой поворот будет нелегко. Акции «Макдоналдс» на Уолл-стрит являются одними из самых активных и самых ценимых. К началу 1992 года рыночная стоимость ЗбЗ миллионов акций корпорации равнялась 17 миллиардам долларов.
Это не план, это мечта, не более и не менее достижимая, чем мечта Рэя Крока о создании самой крупной в мире сети по продаже гамбургеров. Но она нисколько не расходится с принципом Рэя Крока, считавшего, что плодами успеха должны пользоваться те – все те, – кто этого успеха добился. Много лет тому назад эта философия позволила владельцам-франчайзи «Макдоналдс» стать самой богатой в истории лицензирования группой предпринимателей. Много лет тому назад этот принцип стал тем генератором, который сообщил энергию мелким переработчикам продовольствия и торговцам оборудованием, необходимую им для того, чтобы стать крупнейшими и самыми состоятельными поставщиками в пищевой промышленности.
Взяв бразды правления корпорации в свои руки, Фред Тернер продолжал руководствоваться этим же принципом, и именно поэтому менеджеры «Макдоналдс» – даже те из них, кто стоит на средних или нижних ступенях должностной лестницы, – принадлежат к числу самых высокооплачиваемых менеджеров американского бизнеса. Не много найдется в мире компаний, имеющих столь же щедрую программу участия в прибылях, как «Макдоналдс». Большинство постоянных сотрудников и некоторые приглашенные на временную работу специалисты – всего более 1600 человек – получают от корпорации ежегодные выплаты (точнее, из фонда участия в прибылях, на которые теряют право те, кто уходит из корпорации), достигающие 14 % должностных окладов. Только в 1993 году общая сумма таких выплат составила 47,1 миллиона долларов. Самой масштабной в истории американского бизнеса является и программа акционерного опциона. В настоящее время 67 000 работников корпорации вплоть до менеджеров предприятий, оклад которых составляет 28 тысяч долларов в год, имеют право приобретать от 50 до 500 акций по льготной цене.
Конечно, акционерный опцион дает служащему корпорации купить акции «Макдоналдс» по рыночной цене в день открытия опциона. Но так как эта цена замораживается на 7 лет – срок действия опциона – и в связи с тем, что акции «Макдоналдс» всегда котировались на Уолл-стрит высоко, программа акционерного опциона «Макдоналдс» является важным источником дохода менеджеров корпорации. Вознаграждение менеджеров среднего эшелона в «Макдоналдс» выше, чем должностные оклады и выплаты менеджеров высшего звена некоторых компаний.
Можно обратиться к примеру тридцатишестилетнего регионального менеджера, контролирующего работу 200 предприятий региона: в настоящее время его ежегодный доход равен 175 тысячам долларов. Десять лет назад, когда он контролировал работу 5 предприятий в регионе, его доход составлял 25 тысяч долларов в год и он впервые получил возможность воспользоваться программами участия в прибылях и аукционного опциона. В течение этих 10 лет взносы «Макдоналдс» в его долю в программе участия в прибылях составили почти 200 тысяч долларов. А нынешняя стоимость его акционерного опциона – то есть нынешняя рыночная цена минус цена сделки, которую он бы заплатил при покупке акций, – равна 1 миллиону долларов. В возрасте 36 лет этот менеджер, занимающий, казалось бы, скромный пост регионального менеджера корпорации «Макдоналдс», стал миллионером.
Именно щедрость и справедливость, которые характерны для отношения корпорации к сотрудникам, поставщикам и франчайзи могут превратить мечту Тернера о том, чтобы «Макдоналдс» принадлежала предпринимателям «Макдоналдс», в нечто более осязаемое, чем фантазия. Тернер полагает, что в системе потенциально имеется достаточно средств для того, чтобы к концу века приобрести не менее половины акций корпорации, то есть количество акций, достаточное для того, чтобы контролировать корпорацию. И на съезде франчайзи «Макдоналдс», состоявшемся в 1986 году в Лос-Анджелесе, на который собрались более 6000 франчайзи, поставщиков и менеджеров корпорации, ее председатель Тернер сделал шаг, ознаменовавший начало первого этапа процесса превращения всех их в собственников «Макдоналдс». Тернер ставит перед собой цель довести в течение ближайших нескольких лет долю собственности в «Макдоналдс», принадлежащую этим трем категориям, до 20 (против нынешних 10) процентов. «Я являюсь владельцем какой-то части вашей собственности, – заявил он на съезде. – Я хочу, чтобы вы стали владельцами части того, что принадлежит мне».
Сейчас преждевременно строить догадки относительно того, удастся ли «Макдоналдс» практически осуществить то, к чему стремился Тернер, но соображения, которыми он руководствуется, ставя перед собой эти цели, ясны. Тернер понимает, что, если владельцами «Макдоналдс» будут люди, благодаря которым система всегда работала эффективно, корпорация и в дальнейшем останется верна бизнесу, совершившему переворот в американской культуре. Он также понимает, что это единственная гарантия сохранения и в будущем духа предпринимательства, готовности рисковать и творческой энергии, благодаря которым «Макдоналдс» удалось добиться всего того, чего она добилась. И в конечном счете реализация мечты Тернера позволит закрепить союз независимых франчайзи, поставщиков и менеджеров, созданный Рэем Кроком и превратившийся в самую эффективную в мире систему франчайзинга.
«Это моя мечта, моя цель, – говорит Тернер. – Что может быть более целесообразным для франчайзи, поставщиков и работников корпорации, чем попытка стать владельцами? Мне кажется, что это суть предпринимательства, такого менеджмента, когда сам непосредственно занимаешься делом, это – главное для франчайзи-владельца, который сам управляет своим предприятием. Это – главное в „Макдоналдс“. Если нам удастся осуществить то, к чему мы стремимся, „Макдоналдс“ станет совершенной системой».

Эпилог

Когда 14 апреля 1994 года Майк Квинлэн выступал в Лас-Вегасе на проводящемся раз в два года всемирном съезде «Макдоналдс», он сумел запустить в компании тихую революцию. «Два года назад мы, что так нехарактерно для „Макдоналдс“, мучились сомнениями, но не позволили им взять верх, а стали работать над собой, – сказал Квинлэн более чем двум тысячам участников расширенного собрания „семьи“ из франчайзи, поставщиков и работников компании на стадионе „Thomas & Mack Arena“. – Вместе мы изменим фокус нашего внимания и посмотрим на бизнес глазами потребителя. Это поворот на 180 градусов, и принять изменения этого рода для компании такой величины означает попытку развернуться буквально на пятачке».
В 49 лет Квинлэн стал всего лишь третьим председателем «Макдоналдс» за почти сорокалетнюю историю компании, и его подъем на эту вершину от почтового служащего на неполный день и есть квинтэссенция истории успеха «Макдоналдс». Он стал главным исполнительным директором в марте 1987 года и принял бразды правления от Фреда Тернера 31 марта 1990 года, когда тот стал старшим председателем и тем, что он сам описывает как «специалист по проталкиванию идей». Руководство Квинлэна пришлось на время беспримерно сурового экономического периода в истории «Макдоналдс», и это время оказалось особенно суровым из-за высоких ожиданий компании.
Молодой руководитель достиг совершенства в крайне необычном для корпорации предмете – в переменах, в очищающих, фундаментальных и знаменательных переменах всего бизнеса в соответствии с быстро меняющимся окружающим миром. На съездеКвинлэн смог указать на событие, которого не случилось, и это было свидетельством обновления «Макдоналдс».
«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал Квинлэн, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.
И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».
Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».
В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров „Макдоналдс“ не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава „Голин – Харрис Комьюникейшнс“ и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101