Число поставщиков говядины сократилось со 175 до 5. Все они располагают фабриками по производству гамбургеров, относящимися к наиболее крупным и производительным предприятиям мясоперерабатывающей отрасли. На место 175 местных поставщиков сельскохозяйственной продукции, снабжавших предприятия картофелем (зачастую не того сорта или не в тех количествах, которые заказывал «Макдоналдс»), пришла «Симплот компани». Благодаря своим четырем гигантским фабрикам, на которых картофель подвергается быстрому замораживанию, компания прочно удерживает лидерство в поставках картофеля фри. И сегодня практически все, без чего не обходится ни одно предприятие «Макдоналдс», доставляется партиями на каждое предприятие дважды в неделю грузовиками из громадных центров снабжения, в которых сосредоточиваются почти все продукты и изделия из бумаги, используемые в ресторанах.
«Макдоналдс» не просто создал эффективную систему поставок. Он воспитал у своих поставщиков приверженность системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. Как говорит Тернер, поставщики компании были «макдонализированы». С самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с «Макдоналдсом». Поддержание и повышение качества работы всей системы «Макдоналдса» для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был сам «Макдоналдс». Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого «Макдоналдса» и, когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.
В «Макдоналдсе» от контролеров ожидают, что они будут соответствовать тем высоким требованиям ответственности и подотчетности, которые в компаниях обычно предъявляют лишь к собственным работникам. Тед Перлман, президент компании «Перлман-Рокк», владеющей четырьмя центрами снабжения на территории США и четырьмя за границей, которые покупают, складируют и доставляют все необходимое примерно на тысячу предприятий «Макдоналдса», вспоминает, как он реализовывал решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Перлману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер никак не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта «Макдоналдса». Перлман, компания которого закупает все используемые системой «Макдоналдс» бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в «Макдоналдсе» требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить „Макдоналдсу“ бессознательно совершать ошибки», – говорит он.
Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60-х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему „Макдоналдса“ на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на „Макдоналдс“, – говорит Уильямс. – Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании „Голден стейт“.
Как же «Макдоналдсу» удалось добиться этого? Если ответить одним словом, то таковым будет слово «лояльность». Наладив деловые отношения с мелкими поставщиками, «Макдоналдс», развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производственные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. «Макдоналдс» всячески избегал общепринятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жесткие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивавшийся бизнес с «Макдоналдсом».
Короче говоря, «Макдоналдс» мог рассчитывать на лояльность поставщиков потому, что первый проявлял подобную лояльность по отношению к ним. Ни с одним из поставщиков деловые отношения не прервались только потому, что в поле зрения «Макдоналдса» появилась какая-то другая компания, запросившая более низкую цену. Однако «Макдоналдс» не связан юридическими обязательствами вести дела лишь с теми или иными поставщиками. Его «контракты» с ними – это рукопожатия, и никогда – письменные документы. Это правило распространяется даже на те компании, бизнес которых целиком зависит от «Макдоналдса». Хотя данное обстоятельство нередко тревожит банки, имеющие деловые контакты с такими компаниями, сами поставщики по этому поводу беспокойства не проявляют. «Нужно быть глухим, немым и несведущим человеком, чтобы „Макдоналдс“ отказался иметь с тобой дело, если отношения уже установились», – замечает Перлман. А Уильяме из компании «Голден стейт» добавляет: «Если ваши дела с „Макдоналдсом“ прекращаются, в этом нужно винить только самого себя».
Если кто-либо когда-нибудь и пострадал от отсутствия письменных документов, так это сам «Макдоналдс». В 1984 году корпорация проиграла очень крупное дело по иску о нарушении контрактных обязательств, поданному в суд компанией «Сентрал айс крим», поставлявшей мороженое, которое входило в состав продукта «Триппл Риппл», появившегося на предприятиях питания в начале 70-х годов. Когда Крок, договорившись с владельцем «Сентрал» Томасом Каммингсом и закрепив сделку просто рукопожатием, согласился на продажу этого продукта во всех ресторанах сети, практически все в «Макдоналдсе» были уверены, что наконец-то основатель компании нашел десерт, который будет пользоваться спросом и который он искал с конца 50-х годов. Казалось, что у этого продукта есть все достоинства, необходимые для завоевания рынка: это были струйки ванильного, клубничного и шоколадного мороженого в сахарной конической трубочке в обертке, закрытой прозрачной пластиковой крышечкой. Стоило мороженое всего 25 центов. «Это был очень привлекательный продукт, – говорит Тернер. – Мы были уверены, что продадим немыслимое количество порций».
Но хотя миллионы посетителей попробовали этот продукт однажды, мало кто из них заказывал его во второй раз. Для большинства посетителей это был просто еще один новый продукт, для Крока он оказался очередной неудачей с десертом. Правда, эта неудача обошлась чрезвычайно дорого. Когда через три года спрос на «Триппл Риппл» упал до столь низкой отметки, что его доля в общем объеме продаж снизилась до десятых долей процента и «Макдоналдс» исключил его из своего ассортимента, «Сентрал» обвинила корпорацию в нарушении устного обязательства, данного Рэем Кроком, продавать «Триппл Риппл» во всех ресторанах «Макдоналдс». «Сентрал» пригласила Джерри Спенса, крупного адвоката, известного тем, что он выиграл в суде целый ряд дел по крупным гражданским искам против корпораций, в том числе дело по иску Карена Силквуда против «Керр Макджи корпорейшн». Красноречие Спенса обеспечило вынесение судом решения о том, что «Макдоналдс» обязан выплатить в качестве компенсации огромную сумму, равную 52 миллионам долларов. Позже эта тяжба была урегулирована выплатой «Макдоналдсом» истцу почти 15,5 миллиона долларов.
Если бы между корпорацией и компанией «Сентрал» был подписан письменный контракт, адвокаты корпорации, несомненно, воспользовались бы всеми стандартными положениями, которые включаются в такого рода документы для того, чтобы исключить возможность подачи иска о компенсации. Однако Крок не относился к тем бизнесменам, которые считают, что доверие между партнерами достигается подписанием контракта. Эта философия и ныне превалирует в «Макдоналдсе». Поэтому, несмотря на то что суд вынес решение в пользу «Сентрал айс крим», корпорация не отказалась от практики ведения дел с поставщиками на бесконтрактной основе, предпочитая строить отношения с ними на фундаменте более надежном, чем письменный документ.
Ни в какой другой сфере приверженность поставщиков тому, чем они занимаются, не проявляется столь же очевидно, как в сфере разработки новых и совершенствования существующих продуктов. С годами поставщики превратились практически в филиалы отдела разработки новых продуктов корпорации. По собственной инициативе они вкладывают миллионы долларов в разработку новой продукции и более эффективных технологий. В роли пряника в данном случае выступает уверенность в том, что, если новый продукт станет популярным или новый процесс окажется эффективным, «Макдоналдс» предоставит их разработчику неограниченный заказ на них.
Традиция разработки поставщиками новых продуктов идет от Бада Суини, ведущего счета клиентов компании «Гортон труп», которая в начале 60-х годов, после того, как Суини помог разработать новый рыбный сэндвич «Филе-о-фиш», получила заказ на поставки «Макдоналдсу» почти 80 % всех потребляемых его предприятиями рыбопродуктов. Аналогичную личную заинтересованность в делах корпорации поставщики проявляли и в дальнейшем при разработке многих новых продуктов, и взамен «Макдоналдс» неизменно демонстрировал такую же лояльность. Предоставив компании Джека Симплота заказ на поставки почти половины своих годовых потребностей, составлявших 1,8 миллиона фунтов картофеля, корпорация тем самым превратила ее в крупнейшего в стране поставщика замороженного картофеля для приготовления картофеля фри. Подобно Суини, Симплот получил этот заказ потому, что продемонстрировал готовность сделать все возможное для того, чтобы поставить корпорации именно то, что ей необходимо.
Когда в начале 60-х годов Симплот пришел в «Макдоналдс» с идеей улучшить консистенцию картофеля, жаренного по-французски, он был уже крупным поставщиком клубней на рынок. Тем не менее он все еще управлял «Симплот компани» как предприниматель, мечтающий сделать свой первый миллион. Поэтому для Симплота не было ничего необычного в том, что он рискнул 400 000 долларов и попытался решить самую серьезную проблему, с которой пришлось столкнуться «Макдоналдсу», использовавшему свежий картофель. Проблема заключалась в том, что «Айдахо Рассет» – сорт клубней, наиболее подходивший для приготовления картофеля фри, – был в наличии на рынке в свежем виде лишь в течение 9 месяцев в году. Этот сорт, который лучше пригоден для приготовления печеного картофеля, собирали осенью и охлажденным хранили в подземных хранилищах до весны. Однако он портился от летней жары. По этой причине «Макдоналдс» и другие сети предприятий питания в летние месяцы использовали калифорнийские сорта белого картофеля, урожай которого собирали весной.
К сожалению, белый поджаренный картофель не получался таким же хрустящим, как «Айдахо Рассет». И когда Симплот предложил построить сеть хранилищ-холодильников, что позволило бы «Макдоналдсу» получать «Айдахо Рассет» также летом, корпорация ухватилась за эту идею. Для Симплота это сулило получение более крупных заказов «Макдоналдса». Через местных поставщиков сельхозпродукции он уже поставлял около 20 % картофеля, потребляемого системой. Но если бы его план строительства новейших хранилищ был реализован, он мог рассчитывать на получение гораздо более крупных заказов. Итак, Симплот разместил 300 вагонов картофеля в хранилищах-холодильниках по всей стране, что обошлось ему в 400 000 долларов. Этого сети предприятий «Макдоналдса» должно было хватить на все лето. Никто прежде не пытался хранить «Айдахо Рассет» в течение всего лета, и «Макдоналдс» не предоставил Симплоту в этом отношении никаких гарантий. Если бы картофель испортился, убытки понес бы Симплот, а не корпорация.
Риск подобного масштаба был вполне в натуре Симплота. Начав в 14 лет с крошечного дела – сбора металлолома, Симплот создал свою компанию благодаря тому, что одну за другой реализовывал самые рискованные и необычные идеи. Он продал свою компанию по сбору металлолома и купил свиноферму. Неожиданный даже для него самого успех на рынке торговли свининой дал ему достаточно средств для того, чтобы приобрести ферму по выращиванию картофеля. Однако когда Симплот услыхал о том, что создана новая электрическая машина для сортировки картофеля и что ручная сортировка уходит в прошлое, он продал ферму и создал одну из первых в стране компаний по автоматизированной сортировке картофеля.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101