Вся проблема заключалась в том, что более совершенных методов, чем методы определения торговых зон, на тот момент просто не было.
Если в «Макдоналдсе» хотели продолжать расширять свою сеть путем строительства многочисленных новых предприятий, корпорации нужно было быть первооткрывателем новых, более совершенных методов глубокого анализа мест их строительства. Рэнд разработал новую анкету, которая побуждала посетителей ресторанов выдавать более подробную информацию. Помимо вопроса о месте их проживания посетителей спрашивали о том, где именно были они до того, как посетить ресторан «Макдоналдс», и куда намереваются направиться из ресторана. Рэнд сгруппировал полученную информацию в более мелкие и четче очерченные категории, чем переписные районы. Он даже выделил раздел о количестве посещений конкретных предприятий клиентами, пришедшими из находящихся по соседству школ, контор, торговых центров.
Свое изобретение Рэнд назвал «Обзор модели передвижений». Эта модель, безусловно, была более сложным инструментом, чем все, что было когда-либо предложено для определения объема рынка розничной торговли. Новая информация была нанесена на карту, на которой разные цвета обозначали различные категории посетителей. В результате получилась графическая картина объема годовых продаж предприятия. Во всяком случае, с пространственной точки зрения карта раскрывала секреты каждого предприятия «Макдоналдс»: сколько долларов потратили в нем люди, живущие в трех минутах ходьбы от ресторана, сколько долларов – те, кто попал сюда из торгового центра, расположенного в одной миле от предприятия, сколько долларов оставили здесь служащие контор и офисов, расположенных в трех зданиях неподалеку.
Более важно было то, что с помощью обзора модели передвижений можно было прогнозировать, какие суммы новый ресторан отберет у уже существующих предприятий за счет того, что часть посетителей переместится в новый ресторан. Одним словом, Рэнд и его группа теперь могли определить то, что, например, новый ресторан, построенный в местечке А, отберет 150 000 долларов в год у уже действующего предприятия в местечке В и от 75 000 до 100 000 долларов в год у предприятий, расположенных в местечках С и D. К концу 70-х годов подобные детальные прогнозы использовались региональными управляющими «Макдоналдса» при выдаче новых лицензий франчайзи, чьи предприятия больше всего подвергались воздействию при появлении новых кафе.
Новые изыскания не только помогли обезвредить бомбу негативного воздействия, но и позволили выявить сотни перспективных мест для строительства новых предприятий. «Макдоналдс» становился компанией, имевшей лучших в стране аналитиков по оценке возможностей розничной продажи участков размещения новых предприятий. Корпорация также доказала, что столь активно обсуждавшаяся на Уолл-стрит проблема насыщения оказалась мыльным пузырем. Частично благодаря новым методам изучения рынка минимальная численность населения в расчете на одно предприятие на самых освоенных рынках «Макдоналдса» упала с 50 000 человек в начале 70-х годов до 25 000 человек в конце того же десятилетия и до 18 000-19 000 человек в наши дни. Например, было определено, что в Чикаго «Макдоналдс» мог открыть новое предприятие на пятом этаже «Уотер тауэр плэйс» (высотное здание на Мичиган-авеню, в котором находится торговый центр), еще одно – в высотном жилом здании в шести кварталах к югу и еще три предприятия между упомянутыми двумя зданиями.
Когда произойдет насыщение рынка предприятиями «Макдоналдса»? Эду Шмитту нравится наблюдать изумление собеседников, когда говорит им, что в США у «Дженерал моторе» больше фирм, уполномоченных вести операции по продаже, чем у «Макдоналдса» предприятий. Его мнение состоит в том, что «Макдоналдс» еще далеко не насытил рынок, если у лидера автомобилестроения больше торговых предприятий, чем у лидера торговли гамбургерами. И успехи «Макдоналдса» на самых насыщенных рынках, как представляется, подтверждают правоту этих слов.
Программа омбудсмана, Национальный консультативный совет франчайзи и все другие реформы во франчайзинге и управлении предприятиями середины 70-х годов – все это превратило «Макдоналдс» в еще более эффективную систему. Ведь были найдены средства для дальнейшего совершенствования управления сетью, размеры и масштабы деятельности которой впечатляют. У менеджеров «Макдоналдса» появились новые возможности установления более справедливых отношений с франчайзи, которые, в свою очередь, отныне имеют возможность добиться отмены несправедливых решений, особенно если они касаются выдачи лицензий на новые предприятия. Концепция равноправия с партнерами-франчайзи, разработанная Кроком, стала в «Макдоналдсе» более очевидной, чем когда-либо прежде.
Поэтому нет ничего удивительного в том, что к 1977 году, то есть спустя два года после создания Ассоциации франчайзи «Макдоналдса», ее агрессивность и напористость сошли на нет. Потеряв поддержку в «Макдоналдсе», АФМ была вынуждена искать ее в других кругах. Выжить ассоциации удалось только благодаря тому, что она влилась в более широкую организацию – Национальную ассоциацию франчайзи, которая стремилась рекрутировать своих членов из всех общенациональных корпораций, действовавших на основе франчайзинга.
Хотя АФМ ушла со сцены, иски, поданные по ее инициативе, все еще находились в судах. И пока производство по ним не было прекращено, Ассоциация франчайзи «Макдоналдса» все еще представляла опасность. Эти иски были направлены на подрыв самих основ системы «Макдоналдса». В них оспаривалось право корпорации не возобновлять лицензию по истечении 20-летнего срока, на который подписывался контракт, подвергалось сомнению право корпорации требовать от франчайзи, чтобы они арендовали у корпорации недвижимость, и прекращать лицензии тех из них, кто грубо нарушал жесткие стандарты организации работы предприятий.
До середины 70-х годов «Макдоналдсу» удалось избегать судебных процессов, судебным разбирательствам корпорация предпочитала маркетинговые сражения. В течение первых 20 лет единственный крупный судебный иск был предъявлен самой корпорацией компании «Сэндис», сети предприятий быстрого питания, учрежденной группой бизнесменов из Пеорини, которые в прошлом были партнерами «Макдоналдса» в одном из самых первых предприятий, открытых по лицензии. Воодушевленные успехом своего единственного предприятия «Макдоналдс» в Шампэйн-Урбана, четверо компаньонов основали собственную сеть предприятий быстрого питания, которая оказалась точной копией «Макдоналдса». Это было нарушением контракта «Макдоналдса», запрещавшего франчайзи открывать рестораны с похожей технологией и методами обслуживания и использовать где-либо еще производственные секреты, с которыми им удалось познакомиться в «Макдоналдсе». Дело было решено в пользу «Макдоналдса» в апелляционном суде. Был установлен прецедент, распространивший защиту коммерческой тайны на такую нечетко очерченную сферу, как франчайзинг в индустрии быстрого питания (позднее «Сэндис» была приобретена сетью «Хардис»).
Если в 60-е годы судебные тяжбы между «Макдоналдсом» и его франчайзи были исключением, то почти правилом они стали в те бурные годы, когда своего пика достигла деятельность АФМ, и «Макдоналдс» оказался вовлеченным в десяток крупных дел по искам Собственных франчайзи. Отчасти это было продолжением наступления Ассоциации франчайзи «Макдоналдса» силами индивидуальных ее членов, и адвокат АФМ В. Йель Мэтисон взялся представлять некоторых подавших иски лиц. Но феноменальный взлет «Макдоналдса» превратил корпорацию в желанную цель для всех адвокатов, имевших обширную практику и представлявших франчайзи. На протяжении 70-х годов адвокаты «Макдоналдса» регулярно сталкивались в судах с бескомпромиссным поборником прав франчайзи Харольдом Брауном из Бостона. Множество выигранных Брауном дел сделали его имя легендарным, и даже название написанной им книги – «Франчайзинг: ловушка для легковерных» – отражает его кредо.
Когда «Макдоналдсу» все-таки пришлось вступить в судебные баталии, оказалось, что прецедентное право по делам о франчайзинге едва ли дает основания для радужных надежд. Одно за другим выигрывали дела против нефтеперерабатывающих компаний владельцы бензоколонок, которым компании ставили условие приобретать только у них шины, аккумуляторы и прочие автопринадлежности. Суды заявили, что подобные контракты с принудительным ассортиментом нарушают федеральный запрет на ограничение торговли, потому что они ставят франчайзи в экономическую зависимость. В середине 60-х годов этот принцип был распространен и на франчайзи в индустрии быстрого питания. Играющий заметную роль прецедент был установлен в деле по групповому иску против компании «Чикен дилайт». В решении суда 1970 года признавалось незаконным требование «Чикен дилайт» о том, чтобы франчайзи покупали у компании кастрюли-скороварки, сковороды и широкий ассортимент других принадлежностей и товаров. Поскольку именно на этом сеть предприятий компании получала львиную долю своей прибыли, решение суда явилось для нее смертельным ударом. Вскоре «Чикен дилайт» прекратила свое существование.
Решения судов о незаконности заключения контрактов, содержащих положения о принудительном ассортименте, касались только таких принадлежностей и продуктов, которые благодаря дальновидности Крока «Макдоналдс» своим франчайзи не продавал. Тем не менее эти решения порождали сомнения относительно того, насколько честной и справедливой является вся система франчайзинга. Федеральная торговая комиссия уже с подозрением смотрела на франчайзинговые сети, ставшие мощными организациями. Законодательные собрания в некоторых штатах приняли законы, ограничивающие право сетей прекращать лицензию или не возобновлять ее по истечении срока контракта. Аналогичный законопроект был внесен (хотя так и не был принят) в конгрессе Эбнером Миквой, конгрессменом от Иллинойса. «Общественность воспринимала систему франчайзинга как систему принудительную, в которой гиганты заставляют франчайзи поступать в ущерб себе с единственной целью – чтобы сами сети обогатились», – замечает Аллен Зильберман, партнер юридической фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», клиентом которой является «Макдоналдс».
В такой обстановке «Макдоналдс» мог легко проиграть все дела. Практически все иски были поданы франчайзи, чьи предприятия работали неэффективно. В суд они обратились для того, чтобы не дать «Макдоналдсу» возможности прекратить их лицензии за нарушения стандартов корпорации. «Макдоналдс» мог избежать судебных разбирательств, просто позволив таким франчайзи остаться в системе. Но, выбрав борьбу, корпорация сознательно подставляла себя под лавину обвинений в нарушении антитрестовского законодательства, которые неизбежно должны были последовать от франчайзи, которым быть в системе осталось считаные месяцы.
Тот факт, что корпорация не отступила, наводит на мысль о том, что ее меры в ответ на действия АФМ определялись соображениями благополучия системы, а не выгоды для корпорации. В «Макдоналдсе» проводили различие между франчайзи, недовольными уменьшением своего влияния на политику, и теми, кто прикрывался АФМ как щитом для того, чтобы скрыть свои просчеты и нарушения. Примиренческая позиция по отношению к первым и жесткая по отношению ко вторым были удивительно последовательными. Наделение франчайзи новыми полномочиями с тем, чтобы они могли сами оказывать большее воздействие на корпорацию, ставшую чересчур могущественной, имело такой же положительный эффект, что и изгнание горстки франчайзи, порочивших название «Макдоналдс».
Кроме того, когда дело касалось защиты основ работы сети, «Макдоналдс» никогда ни с кем не шел на компромисс. С большей энергией, чем любая другая франчайзинговая компания в Америке, «Макдоналдс» стремился избавиться от гнилых яблок, не считаясь ни с какими судебными издержками или проблемами в сфере связей с общественностью. «Успех во франчайзинге – вещь очень хрупкая, – высказывается Дональд Хорвиц, исполнительный вице-президент корпорации, глава ее юридического отдела. – И именно потому, что нам удалось добиться столь многого, мы могли много потерять. Следовательно, у нас было больше побудительных причин освободиться от франчайзи, которые игнорировали именно то, благодаря чему к нам пришел успех».
Принимая меры в отношении таких лиц, «Макдоналдс» действовал в двух направлениях. В случае грубого нарушения стандартов корпорации «Макдоналдс» предъявлял им иск о нарушении контракта на предоставление лицензии. Некоторые из таких франчайзи предъявляли встречный иск «Макдоналдсу», обвиняя его в чем угодно – от фиксирования цен до противоправного навязывания принудительного ассортимента. Другая группа исков была порождена решением корпорации не возобновлять лицензии тем франчайзи, чьи предприятия работали неэффективно.
В 1975 году, когда заканчивался срок действия самых первых выданных корпорацией лицензий, «Макдоналдс» объявил, что переходит к новой политике возобновления лицензий. То, что «Макдоналдс» предложил, было поистине уникальным. Франчайзи мог рассчитывать на возобновление лицензии лишь в том случае, если его предприятие было отнесено к категории С или выше, а организация управления им такова, что предприятие будет в состоянии оставаться на этом уровне в течение последующих двадцати лет. Франчайзи также должен был проявить готовность вкладывать средства в коренную реконструкцию ресторана и сотрудничать с другими франчайзи путем финансовой поддержки местного рекламного кооператива. В итоге слабые франчайзи, которые формально не нарушали своих контрактов, не могли рассчитывать на возобновление лицензий. Поскольку многие франчайзи ожидали, что их лицензии будут возобновлены автоматически, новая политика «Макдоналдса», видимо, должна была навести на них такой же ужас, какой на франчайзи, грубо нарушавших стандарты, наводили повестки о прекращении их лицензий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101