Мне нужно одно – чтобы ты поставлял мне жир лучшего качества».
Компания Смаргона «Интерстейт фудс» в конечном счете стала крупнейшим в сфере быстрого питания поставщиком жировых добавок, ежегодный доход которой превышал 100 миллионов долларов. Сын Смэргона Кеннет, руководивший компанией в течение десяти лет после того, как ее приобрела фирма «КФС континентал», вспоминает, как некоторые сети быстрого питания хотели получать от него комиссионные – по центу за каждый фунт жира, который «Интерстейт» продавал владельцам ресторанов, принадлежавших этим сетям. Но Смаргон им в этом отказал. «Они не имели права получать этот цент, – считает Кен Смаргон. – Это был способ поживиться за счет хозяина ресторана. Просто обыкновенная жадность». Но не беря взяток, «Макдоналдс», как утверждает Смаргон, ясно давал понять как своим поставщикам, так и своим франчайзи, что «фирма не однодневка и делом занимается всерьез». Неудивительно, замечает он, что все сети, требовавшие у него взяток, уже не существуют.
Отказываясь наживаться за счет своих франчайзи, «Макдоналдс» ставил их финансовые интересы выше своих. Суть уникальной, но удивительной по простоте философии франчайзинга, созданной Кроком, состоит в том, что франчайзинговая компания не должна жить, ущемляя интересы тех, кто приобрел ее лицензии, и может преуспеть, помогая им добиться успеха. В этой философии есть не только некая человеческая справедливость, но и безошибочная логика бизнеса, ведь франчайзинговая компания не сможет действовать успешно, если не установит гармоничных отношений со своими партнерами по франчайзингу.
В конечном итоге гениальность Рэя Крока заключалась в том, что он обращался со своими франчайзи как с равными ему партнерами. Он был лишь одним в ряду нескольких десятков людей, распознавших невероятную перспективность ресторанов быстрого питания, но у него было нечто такое, чего не было больше ни у кого, а именно принявшие его сторону хозяева ресторанов. Действуя вместе со своей компанией в интересах всей системы, Крок был в состоянии вдохновить на это и своих клиентов. Среди всех прочих компаний «Макдоналдс» выделился благодаря умению Крока сплотить усилия сотен предпринимателей, тех, кому он продал свои лицензии – не только во имя защиты собственных корыстных интересов, но и ради интересов «Макдоналдс». Ведь, как полагал Крок, они совпадают.

Глава 4
Хозяин-труженик

То, как чутко менеджеры реагируют на новые веяния, в значительной степени определяется философией корпорации. Одни компании предпочитают избегать ненужного риска. Они находят свою формулу успеха и не отступают от нее ни на шаг. Другие идут на перемены охотно. Их управляющие постоянно экспериментируют с новыми идеями, полагая, что сработавшее вчера может не сработать завтра.
Казалось бы, компания «Макдоналдс» относится к числу первых. Она никогда не сходила с проторенной дороги, занимаясь тем, что хорошо знает. Делая бизнес, она руководствовалась рядом испытанных принципов франчайзинга и демонстрировала непоколебимую приверженность качественному обслуживанию и чистоте, благодаря чему появилась на свет сеть, прославившаяся единообразием своих ресторанов.
Однако за этим единообразием кроется философия корпорации, которая ставит гибкость во главу угла. Менеджеры «Макдоналдса» гордятся своим умением быстро менять курс. Неожиданно они могут пересмотреть тщательно разработанные планы, которые пошли прахом из-за конъюнктуры на рынке. Они любят проводить эксперименты. Они знают, что возможны ошибки. Но когда дело оборачивается плохо, они мгновенно находят проблему и решают ее.
Эта философия действия методом проб и ошибок зародилась еще в те времена, когда Рэй Крок только начал подыскивать своих первых франчайзи. Его принципы франчайзинга были безупречными и не допускали компромисса. Однако, когда в середине 50-х годов ему пришлось опробовать их на практике, в его руках не было волшебной палочки. В действительности он учился на собственных ошибках, и первый усвоенный им урок касался вопроса выбора места.
Он решил создавать свою первую сеть предприятий быстрого питания в Калифорнии. Это был автомобильный штат. Благодаря прекрасному местному климату драйв-ин'ы работали там круглый год. Как раз там смогли пустить корни «Макдоналдс» и вся индустрия быстрого питания. К тому моменту, когда Крок подписал с братьями Макдональд соглашение, предоставлявшее ему право заниматься франчайзингом на общенациональном уровне, уже было открыто девять ресторанов «Макдоналдс», причем лицензии на восемь из них выдали сами братья. Все они, кроме одного (в Фениксе), находились в Калифорнии, которая представляла собой почти идеальный рынок для продажи лицензий. «В Калифорнии рестораны под открытым небом были известны лучше, чем в любой другой части страны», – объяснял позднее Крок.
Половина из 18 контрактов, подписанных Кроком в первый год действия его соглашения с братьями, затрагивала рестораны, которые должны были открыться в Калифорнии. Однако хотя там продавать лицензии было легче, контролировать франчайзи было невозможно. Рестораны находились в двух тысячах миль от чикагской штаб-квартиры Крока, и едва оперившаяся «Макдоналдс систем инк.» оказалась не в состоянии обслуживать своих клиентов на Западном побережье и осуществлять контроль за качеством и единообразием их работы, чего так добивался Крок. Поэтому хозяева этих заведений стали присматриваться к опыту тех предпринимателей, которые получили свои лицензии от братьев Макдональд, или к работе независимых предприятий, незаконно использовавших их систему. Но поскольку ни те, ни другие не придерживались никаких строгих правил, это привело к печальным результатам. Вскоре новые франчайзи Крока начали экспериментировать с новыми продуктами, другими технологиями и иными (более высокими) ценами. Лишь немногие из них соблюдали те стандарты качества и санитарии, которые братья установили в Сан-Бернардино. В 1957 году Крок послал своего молодого сотрудника Фреда Тернера в Калифорнию для того, чтобы тот ознакомился с деятельностью компании на Западном побережье. Бросив беглый взгляд на то, что творится в тамошней франчайзинговой системе, он пришел в ужас.
Очевидно, организовав для Тернера эту поездку, Крок хотел показать ему, во что может превратиться сеть предприятий быстрого питания, когда нет контроля за качеством. В калифорнийских ресторанах «Макдоналдс» царила анархия. У Тернера сложилось впечатление, что даже если бы глава фирмы прочитал своим франчайзи лекцию о контроле за качеством, это не дало бы никаких результатов. «Рэй знал, что мне предстоит увидеть, и когда я вернулся, он, должно быть, получил удовольствие, выслушав мой рассказ, – вспоминает Тернер. – „Макдоналдс“ в Калифорнии напоминал зоопарк. Вместо стандартных гамбургеров весом в один фунт без десяти унций я увидел гамбургеры, имевшие различный вес. В одних из них лук был наполнителем, в других – как и положено, приправой. А вместо меню из десяти блюд моим глазам предстала целая кулинарная панорама – „буррито“, „энчилада“, „хот догз“, „тако“, кукурузные лепешки, красный перец, пицца, ростбиф. Цены везде разные: в одних ресторанах – по 15 центов за гамбургер, в других – по 17, 18, 19 и даже 21 центу. Более грязных заведений я в „Макдоналдсе“ за 30 лет не видел. Я слышал, как Рэй Крок твердил о единообразии, стандартном меню, одинаковых порциях, единых ценах и одинаковом качестве в каждом ресторане. Мне втолковывали это, и я смирился с этими правилами. Но, боже мой, когда я вернулся из Калифорнии, я уверовал в них».
Но, как считает Тернер, печальный опыт первых лет лицензионной деятельности в Калифорнии «оказался для „Макдоналдс систем“ полезнейшей штукой, потому что мы поняли, что произойдет с системой, если бросить поводья. Мы убедились, что отныне и впредь надо вести борьбу с отбившимися от рук франчайзи за цену, за порции, за то, чтобы использовался один и тот же сорт шоколада, что надо бороться за меню».
Калифорнийский опыт вынудил Крока временно прекратить распространение франчайзинга на Западное побережье и всерьез заняться этим делом поближе к дому – в Иллинойсе, а затем и в близлежащих штатах. По счастью, в начале 1955 года Крок на пару с Артом Джэкобсом, своим приятелем по клубу «Роллинг грин кантри клаб», находившемуся поблизости в Эрлингтон-Хайтсе, приступил к строительству в Дес-Плейнсе своего собственного ресторана «Макдоналдс». С самого начала он, по мысли партнеров, должен был как рекламная витрина привлекать предпринимателей Среднего Запада, желавших приобрести лицензию, но не имевших понятия, что же представляет из себя драйв-ин самообслуживания под открытым небом. Однако, когда франчайзинговые усилия в Калифорнии потерпели неудачу, ресторан в Дес-Плейнсе неожиданно занял основное место во всех планах Крока, которые были теперь ориентированы на то, чтобы занять прочные позиции в собственном городе и в ближайшей округе.
Но такая смена курса сразу же породила новые проблемы. Крок столкнулся с новым соперником по быстрому питанию, который мог серьезным образом помешать реализации его пересмотренного плана франчайзинговой деятельности. В отличие от других конкурентов, действовавших в сфере быстрого питания, этот располагал тем, чем, как полагал Крок, должен был владеть только он сам – лицензией «Макдоналдс систем», предоставлявшей ему исключительные права на определенную территорию. Она принадлежала фирме «Фрайлих айс крим компани», которая приобрела права на данный участок у братьев Макдональд незадолго до того, как Крок подписал с ними свой контракт. Братья Фрайлих заплатили 10 тысяч долларов за лицензию на строительство четырех ресторанов. Ну а поскольку Макдональды продали всего 14 лицензий на конкретные участки, то данный контракт никому бы особо не помешал, если бы не одно важное обстоятельство. Лицензия Фрайлихов предоставляла им права на округ Кук в штате Иллинойс, на тот район, в котором находится Чикаго, город, где постоянно проходят съезды Национальной ассоциации ресторанов и где расположена штаб-квартира компании «Принс касл сейлс дивижн» и ее основателя Рэя Крока. Именно здесь он 30 лет готовил себя к тому, чтобы не упустить такой шанс, какой подвернулся ему с «Макдоналдс», и именно здесь он располагал наилучшими связями в сфере общественного питания. Чикаго был самым подходящим и, быть может, единственным местом, где Крок мог бы обустроить штаб-квартиру своей «Макдоналдс систем инк.». Как раз здесь он хотел построить свой, теперь уже образцовый ресторан «Макдоналдс», но именно этого не позволяла лицензия, имевшаяся у Фрайлихов.
Крок уже приступил к разработке плана строительства предприятия в Дес-Плейнсе, когда нанес визит к Фрайлихам с тем, чтобы продать им «мультимиксеры». Во время разговора он случайно упомянул о соглашении, которое совсем недавно подписал с братьями Макдональд. Тогда-то они и ошарашили его неприятным известием.
Едва вернувшись в свою контору, он в раздражении позвонил братьям Макдональд. «Вы полагаете, я стану заниматься этим (то есть продажей лицензий), если исключительные права мне не принадлежат?» – выпалил он.
Дик Макдональд попытался успокоить его. «Рэй, мы никак не можем отказаться от сделки с Фрайлихами, – сказал он. – Кроме того, ты можешь действовать по всей остальной части страны».
Макдональд привел не лучший довод, и Крок еще больше распалился. «Вся эта территория моя», – настаивал он.
Макдональд не уступал. «Нет, за тобой вся территория, кроме той части, что мы продали Фрайлихам», – ответил он.
«Но я живу в округе Кук. Как, черт подери, вы можете отдать его им? – взвился Крок. – Здесь моя штаб-квартира!»
Макдональд, продемонстрировав присущее жителям Новой Англии упрямство, повесил трубку и тут же отбил короткую, но многозначительную телеграмму: «Наша сделка аннулирована».
Через несколько дней Крок послал своего представителя по сбыту «мультимиксеров» на Западном побережье Билла Джэмисона с мировой в Сан-Бернардино, чтобы тот восстановил договоренность с братьями Макдональд. К счастью для Крока, Фрайлихи были заинтересованы не столько в строительстве ресторана «Макдоналдс», сколько в том, чтобы быстро заработать деньги, продав лицензию, которую только что приобрели. Крок предложил им продать ему лицензию на округ Кук, и они согласились уступить ее по несколько более высокой цене – за 25 тысяч долларов. Крок не раздумывая выписал чек на эту сумму. «Только обождите пару дней с получением наличных, – попросил он их. – Я пока просто не знаю, где достану такие деньги».
Первый «Макдоналдс» Крока еще не открылся, а он уже отчаянно нуждался в деньгах для того, чтобы спасти свои планы франчайзинговой деятельности. Когда его первые попытки заполучить деньги в банках не увенчались успехом, Крок попытался продать часть акций своей едва оперившейся франчайзинговой компании знакомым инвесторам. Каждому из них он предлагал приобрести половину пая всего за 25 тысяч долларов. Через каких-нибудь три десятилетия такое паевое участие в корпорации «Макдоналдс» стоило бы миллиарды, но в начале 1955 года щедрое предложение Крока принимать никто не хотел. В конце концов он нашел возможность получить в банке ссуду, покрывавшую часть его задолженности Фрайлихам, а за суммой, которой ему недоставало, решил обратиться к братьям Макдональд. Если они согласятся вернуть Фрайлихам уже полученные от них 10 тысяч долларов, то Крок займет остальные 15 тысяч долларов, необходимые для окончательного расчета с ними. Братья пошли на это, и он смог выкупить принадлежавшую Фрайлихам лицензию. Если не считать того, что его личный долг банку вырос, хотя он этого и не хотел, на 15 тысяч долларов, планы Крока не претерпели каких-либо особенных изменений. Однако его мнение о братьях, чье имя он в скором времени прославит, изменилось навсегда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101