Когда в 1968 году «Дженерал фудс» стал владельцем «Бургер шеф», эта сеть насчитывала 850 предприятий. Система «Макдоналдса» тогда включала 970 ресторанов. Но этот разрыв очень быстро сокращался – ежегодно открывалось 300 новых заведений «Бургер шеф», то есть втрое больше, чем у «Макдоналдса», как это предусматривалось планом развития Хэри Зоннеборна. «Мы создали потенциал для еще более быстрого роста, расширив штат на местах и открыв предприятия там, где их раньше не было. Однако для реализации этого потенциала роста нам не хватало средств, – вспоминает Роберт Уайлдмен, бывший исполнительный вице-президент „Бургер шеф“. – Мы согласились на приобретение „Дженерал фудс“ нашей компании, ибо полагали, что таким образом сможем финансировать более быстрый рост. Но получилось иначе».
Действительно, вначале «Дженерал фудс» вложил в «Бургер шеф» значительные средства, совершив при этом фатальную ошибку, когда упразднил штат сотрудников на местах, насчитывавших 54 человека. В их ведении было приобретение недвижимости и контроль за строительством новых предприятий. Некоторые из этих работников получили большее жалованье, чем управляющие «Дженерал фудс», посланные в Индианаполис для руководства работой сети. Руководство «Дженерал фудс» решило, что можно сэкономить на высоком жалованье работников, ликвидировав весь штат сотрудников на местах, занимавшихся недвижимостью. Их функции оно решило передать независимым маклерам по операциям с недвижимостью. Когда об этом стало известно, маклеры завалили «Бургер шеф» предложениями о сделках. Но многие из предложенных ими мест для предприятий быстрого питания совершенно не годились для этой цели. Упразднив штат своих сотрудников на местах, «Бургер шеф» подорвала собственную программу развития сети новых предприятий. К 1971 году для всех стало очевидным, что программа развития «Бургер шеф» потерпела фиаско: «Дженерал фудс» отказалась от нее и списала 75 миллионов долларов как убытки от сети предприятий быстрого питания.
За один год «Дженерал фудс» умудрился потерять больше денег в бизнесе гамбургеров, чем «Макдоналдс» заработал за 10 лет. «Бургер шеф» больше не представлял угрозы «Макдоналдсу». Рост этой сети остановился на уровне 1200 ресторанов в начале 70-х годов. После ряда неудач в сфере общественного питания «Дженерал фудс» продал эту сеть, и сегодня «Бургер шеф» – подразделение «Хардис» – имеет менее сотни ресторанов.
Неудача «Бургер шеф» недвусмысленно показала гигантам и конгломератам пищевой промышленности, что индустрия быстрого питания отнюдь не является источником легких денег, как они предполагали. Этот пример высветил серьезный изъян в принятом ими подходе, когда крупная, диверсифицированная компания пыталась управлять сетью предприятий быстрого питания теми же методами, которые она использовала в управлении своими перерабатывающими фабриками, а именно «сверху», из штаб-квартиры корпорации.
В продовольственных компаниях слишком поздно поняли, что существует огромная разница между переработкой и продажей продуктов питания в бакалейные магазины и их продажей непосредственно потребителям в ресторанах быстрого обслуживания. В первом случае переработка продуктов централизована и достаточно легко поддается контролю, продажа потребителю осуществляется через посредника и в большей степени зависит от рекламы торговой марки. Во втором – производство децентрализовано и контролировать его трудно, так как каждое предприятие является самостоятельной производственной единицей. Кроме того, продажа производится непосредственно потребителю и успех здесь зависит от состояния местной инфраструктуры обслуживания. «Бургер шеф» просто не вписывался в управленческую структуру «Дженерал фудс», – констатирует Уайлдмен. – Они знали, как должна работать фабрика, упаковывали продукцию в коробки и стимулировали спрос с помощью рекламы. Наш бизнес был для управляющих «Дженерал фудс» новым, они не имели опыта прямого общения с потребителями и теми, кто работает в сфере обслуживания. Когда управляющих «Дженерал фудс» переводили в «Бургер шеф», они воспринимали это так, как будто их отправляли в Сибирь».
«Макдоналдс» не постигла такая же участь потому, что Крок всегда и везде настаивал на независимости компании. Однако то, что он отказывался предоставить кому бы то ни было возможность приобрести компанию, не устраняло опасностей, подстерегавших «Макдоналдс» на пути реализации масштабной программы развития Тернера. Даже если бы компания и в дальнейшем оставалась независимой, не было гарантии того, что «Макдоналдс» не утратит контроль за своим ростом точно так же, как «Дженерал фудс» утратил контроль за ростом «Бургер шеф».
Но Тернер знал, что «Макдоналдс» располагал лучшей во всей индустрии системой управления на местах. Система, принятая в «Бургер шеф», была одной из самых неэффективных. Кроме того, еще в 1965 году в «Макдоналдсе» была принята региональная организационная структура, и как только Тернер приступил к реализации своей программы развития, он в первую очередь сосредоточил свое внимание на региональных отделениях. В 1967 году таких отделений было пять, в 1973 году их стало восемь. Тернер предпринял еще один важный шаг: он значительно расширил круг полномочий региональных управляющих. Раньше окончательные решения при подборе мест для новых ресторанов и утверждении кандидатур франчайзи принимались в штаб-квартире «Макдоналдса». Отныне по распоряжению Тернера это право перешло в исключительную компетенцию региональных отделений. Региональные управляющие были наделены почти такими же полномочиями, что и президенты независимых региональных сетей. Их решения в вопросах предоставления лицензий и сделок с недвижимостью стали окончательными.
Через несколько лет сравнительно централизованная модель управления Зоннеборна была вытеснена структурами Тернера, которые были настолько децентрализованными, что было бы весьма непросто найти им аналоги в какой-либо другой корпорации Америки. Тем не менее в сфере услуг, где конечный продукт производится на месте, децентрализация полномочий позволила «Макдоналдсу» ужесточить свой контроль за расширением компании. Управляющие находились ближе к реальному делу и поэтому могли принимать более обоснованные решения. В этих решениях учитывались специфические проблемы и возможности, существовавшие на каждом из местных рынков. Одним словом, подход «Макдоналдса» был прямо противоположным подходу в индустрии быстрого питания, принятому продовольственными компаниями. В этой сфере, как считает Тернер, «чем ближе стоят управляющие, принимающие решения, к предприятиям и рынку, тем выше эффективность принимаемых ими решений».
Тот факт, что план децентрализации «Макдоналдса» позволил компании сохранить эффективный контроль за качеством обслуживания и выбором мест для новых предприятий, стал вскоре ясным из характеристик реализации ресторанами своей продукции. В то время как в конце 60-х годов средние объемы продаж «Бургер шеф» и других бурно развивавшихся сетей предприятий быстрого питания резко уменьшились, в «Макдоналдсе» показатель объема продаж в расчете на одно предприятие за первые пять лет президентства Тернера вырос с 333 000 долларов до 621 000 долларов, хотя количество ресторанов за тот же период утроилось.
Сохранение контроля было лишь одной из проблем, которые поставила перед «Макдоналдсом» реализация широкой программы развития. Еще одной серьезной проблемой было финансирование этого развития. Зоннеборн в свое время полагал, что ему удалось решить проблему финансов, но ведь во время его президентства компания открывала всего 100 новых предприятий в год. При Тернере же каждый последующий год открывалось на 100 новых предприятий больше, чем в предшествующий период. Однако причиной возникновения финансовых проблем, встававших перед «Макдоналдсом», были не только масштабы программы развития. Тернер решил отказаться от практики аренды земли под новые предприятия, установленной Зоннеборном, и дал указание управляющим покупать участки земли, предлагавшиеся для продаж, и вскоре «Макдоналдс» стал приобретать до двух третей участков, на которых открывались новые предприятия.
Хотя покупка земли обходится вначале дороже, чем ее аренда, выплаты за приобретение земли рано или поздно прекращаются, и участок целиком и полностью принадлежит владельцу. Обязательства же по аренде не кончаются никогда, рассуждал Тернер, а если дела идут хорошо и стоимость земли растет, при истечении срока аренды и заключении нового арендного договора арендная плата неизбежно будет повышена, не исключено, что в три-четыре раза. «Это не было чем-то заумным, это было вполне очевидной вещью, – говорит Тернер. – Первые пять лет новое предприятие дает более высокую прибыль, если землю арендовать. А вот позднее прибыль выше, если земля принадлежит вам».
Стратегия покупки земли отражала тип долгосрочной перспективы получения прибыли, которой в других компаниях не было. Другие компании в конце 60-х и 70-е годы стремились получить максимально возможную ежеквартальную прибыль. Однако стратегия Тернера в ближайшей перспективе была сопряжена с серьезным риском. Ведь теперь «Макдоналдсу» для того, чтобы открыть каждое новое предприятие, приходилось платить почти вдвое больше, что вело к значительному росту долга. Операции с недвижимостью Зоннеборна казались детской забавой по сравнению с рискованным предприятием Тернера. Но, с другой стороны, и отдача была неизмеримо выше. В настоящее время «Макдоналдсу» в США принадлежит 69 % земли, на которой располагаются его предприятия. Другие компании преимущественно арендуют участки земли, на которых построены их рестораны. Индустрия быстрого питания становится все более прибыльным бизнесом, и теперь, когда 20-летний срок аренды земли истекает, этим компаниям приходится заключать новые арендные договоры, предусматривающие существенное повышение арендной платы. Зоннеборн демонстрировал всем компаниям быстрого питания выгоды аренды недвижимости. Тернер, на зависть многим, превратил «Макдоналдс» в крупнейшего в мире владельца недвижимости.
Еще одним пунктом программы развития, добавившим остроту проблеме финансов, стало решение пересмотреть концепцию строительства, не претерпевшую сколько-нибудь серьезных изменений с самого начала 50-х годов, когда Дик и Мак разработали базовый проект ресторана. Поэтому почти во всех заведениях посетители делали заказ у окошка и забирали с собой то, что заказывали. В Калифорнии по инициативе Рэя Крока во многих предприятиях появились внутренние дворики, где устанавливались столы и стулья для посетителей. Теперь Тернер решил, что пришло время переоборудовать все рестораны таким образом, чтобы в них были также и сидячие места. «Рынок быстрого питания стал более разборчив и притязателен, посетители хотели, чтобы их обслуживали с большим разнообразием», – говорит он. Кроме того, в конце 60-х годов в полный голос заявило о себе движение в защиту окружающей среды, и требования его сторонников вынудили компанию серьезно рассмотреть возможности переоборудования ресторанов с таким расчетом, чтобы в них появились сидячие места. «Здание, которое выложено белой и красной плиткой и из крыши которого поднимались золотые арки, стало ассоциироваться с прошлым, – утверждает Тернер. – Арки на крыше, по мнению многих, уже не вписывались в американский ландшафт».
Новый дизайн предприятий, предложенный в 1968 году, радикально отличался от старого. Золотые арки, этот символ «Макдоналдса», исчезли из деталей внешнего оформления здания (но были сохранены в эмблеме). Красная и белая плитка были заменены кирпичом. Вместо наклонной крыши проект предусматривал более современную мансардную крышу. Но самой разительной и, вероятно, болезненной для привыкших к традиционному виду ресторанов «Макдоналдс» переменой было увеличение размера здания, осуществленное для того, чтобы установить внутри столы и стулья для 50 посетителей. «Наша компания возникла и выросла как сеть драйв-ин'ов, из которых посетители забирали еду с собой, – замечает Тернер. – Теперь мы превращали их в рестораны».
Эти изменения были болезненными и в финансовом отношении как для франчайзи, так и для компании в целом. Переоборудование одного предприятия стоило 50 000 долларов, и, предложив своим франчайзи оплатить эти расходы, «Макдоналдс» пытался сделать то, чего до него не осмеливалась предпринимать ни одна компания индустрии быстрого питания, продававшая лицензии. «Макдоналдс» призывал франчайзи вкладывать значительные средства в рестораны, которыми они управляли. Компании удалось убедить их в том, что это им выгодно, показав с помощью расчетов, что, если в ресторане появятся сидячие места, объем продаж возрастет минимум на 20 % и прибыль от этого окупит все расходы на переоборудование предприятия в течение трех лет.
Этот проект в конечном итоге оказался чересчур заниженным, но не было никакой гарантии, что франчайзи поверят в его обоснованность. Тем не менее к концу 60-х годов компания завоевала большое доверие своих франчайзи во всем, что касалось вопросов инвестирования. Оправдались ее прогнозы о выгодности приобретения фритюрниц для рыбы и сооружения защитных застекленных алюминиевых конструкций у окошек приема заказов, хотя тогда речь шла о значительно меньших расходах. Поэтому, когда компания сделала аналогичный прогноз относительно того, сколько времени пройдет до того, как окупятся расходы на переоборудование предприятия, большинство франчайзи не стали сомневаться в его точности. По существу, сейчас, решившись переоборудовать всю сеть ресторанов, компания опиралась на одно важное обстоятельство, которое сложилось в «Макдоналдсе» и которое многие другие компании просто игнорировали: доверие франчайзи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101